近一年来，光伏企业很少有亏损的，业绩普遍呈现回暖上涨趋势，企业之间的竞争也越来越激烈，产业的整合步伐在加速。作为光伏组件企业，如何让更多的客户来选择自己的产品，让企业在激烈的市场竞争中独占鳌头呢?这就不能单凭技术力量在竞争中取胜了，要想适应现在新的发展形势，企业的管理方式必须要调整，而在供应链中的供应商管理模式也要作出相应的改变。
随着光伏组件市场的迅速发展，企业之间的竞争已经延展到了供应链上，因此供应商管理的优劣已经是考量一个企业竞争力的关键因素。本文以G公司为例，来谈谈光伏组件企业供应商管理所存在的问题，并提出相应的改善策略，希望给业内人士带来借鉴。
G公司供应商管理存在的问题
部门之间的沟通不足
G公司是一家非常有实力的光伏组件厂商，所以拥有完整的供应商管理体系和相应的管理团队，但是部门与部门之间的沟通不够，而且体系变更频繁，难以有效执行，发送到供应商那里信息也时常给供应商造成很多疑惑。在G公司的供应商开发选择过程中，采购团队根据供应商开发流程做出相应的调查报告，但后续和内部其他部门(如研发、工程等)沟通时往往会遇到阻力。因为在和供应商的实际交流过程中，供应商会提出一些利于实际生产的意见，但G公司的研发或者工程部门往往会做出否定的回答，他们只站在设计角度去考虑问题，不去考虑实际操作当中是否可行，这样就会造成新项目开发进度落后，从而大大加长了整个开发周期。而供应商总是希望样品开发能尽快被认可，尽快地实现批量化生产，这种慢节奏的开发周期极大影响了和供应商之间的关系。
供应商分类管理不清晰
G公司的供应商数量非常繁多，公司的理念是想要和每家供应商都能成为战略合作伙伴，也希望用同一套供应商评审工具对所有供应商进行评估，但这几乎是不可能的。目前G公司并没有对供应商进行有效的分类，只是按照零件属性不同来采购，没有对供应商按照零件难易程度、采购金额大小进行细致分类，另外也没有对供应商表现好坏进行差别式管理。由于供应商的分类管理不清晰，导致G公司的采购成本居高不下、交货期拉长。
供应商考评机制不健全
G公司每月都会开展月度汇报会议，来一起讨论每个供应商的质量及交付表现，但这仅仅是公司内部作为未来供应商改善审核的参考，并没有对供应商的表现好坏做出反应，更没有对供应商进行公开排名或者打分。有些供应商长期交付表现不好或者质量不稳定，但还是一样每年都在供货，G公司没有严格按照合同管理对这些表现差的供应商进行金钱惩罚，也没有定期去供应商现场针对绩效不好的方面进行督促改善，所以造成相同的问题在长期一段时间内反复出现。反而一些质量交付表现好的供应商，G公司也没有特别在意，没有相关形式的鼓励及表扬，从而没有扩大与供应商的深入合作以及价格优化。
供应商激励机制不完善
对于供应商的激励机制在很多企业中都存在不足，在G公司也不例外。目前该公司在对供应商的激励过程中没有遵循公平、公正、公开的原则，使得供应商供应不稳，供应商对企业逐渐失去信心。要知道激励机制对于维护供应商关系是至关重要的，企业要把供应商当作为合作伙伴才能实现整个供应链的稳定，而G公司在这一方面是缺失的。
由于G公司实行的是订单化生产，订单在很大程度上会受到客户的一些突然变更，或者要求提前交付又或是延迟交付，一旦客户要求订单变更也会直接影响到供应商的订单变更。例如在当前经济大环境不好的情况下，客户一直要求订单延期或者取消，而供应商在之前早已安排生产或者准备交付，G公司和供应商沟通之后，供应商同意相应延期或把库存压在自己的仓库，但是零部件积压对供应商仓储管理和资金占用都是一个严重的问题。对于以上情况配合度极好的供应商，G公司又没有对他们有很好的激励机制，使得一些供应商伙伴根本不愿意长久地合作下去。
供应商管理的改善策略
加强企业内部沟通
目前，G公司的架构非常复杂，公司内部存在部门之间的沟通不流畅、分工不明确，造成了项目进度滞后、供应商开发进度缓慢，大大影响了供应商管理的效果。因此，必须要加强采购部门与横向部门之间的沟通，来完善整个供应商管理组织。
其实，G公司采购部门与供应商之间的沟通非常紧密，但主要问题是在于采购部门与公司不同横向部门的沟通，例如与研发与工程部门如何紧密沟通，由于公司的架构复杂，往往找不到合适的人员来处理专项事物。笔者建议由采购部门牵头成立一个专门项目小组，该小组由采购经理、战略采购员、供应商质量管理员、研发人员、工程人员构成。其中，采购经理以一个项目经理的角色介入，对于任何需要进行的新项目要先开一个项目启动会议，在这个启动会议上明确每一环节的不同部门负责人，明确每个人的职责，稳步推进整个项目进度。
通过项目小组这样的方式，能够让每一环节的人员在项目一开始就参与其中，参与者也都知道项目成立的目的，以及项目成功后会得到的好处有哪些。对于项目本身来讲，让每位负责人能够直观了解到产品开发进度以及快速参与到问题讨论中来，使他们更有使命感，目的性更加明确，不会再像以前那样事情进行到一半，停在某一环节，也不知道要由谁来跟进处理，使得项目进度拉长。而现在有了这个项目专题会议，会保证项目能按照计划进行。在项目执行期间，笔者建议每两周开一个项目进度会议，让每个项目成员了解最新进度和问题所在，并及时解决问题，这样对于合格供应商的选定具有积极的推动作用，大大缩短了供应商开发的周期，为公司赢得了时间和成本，跟供应商的关系也会得到大大改善。
G公司还可安排研发和工程人员一起对供应商进行拜访，让他们真正了解到供应商的生产制造能力和质量控制能力，也可以在现场对供应商进行更直观地指导，而不是单纯的像以前让研发纯粹考虑技术的先进性，但完全忽视了供应商的可操作性。这样的好处就可以让G公司研发部门以后能设计出更经济更有操作性的产品，使得整个产品成本也能大大降低。
供应商的分类策略
上文我们已经得知G公司的供应商数量非常多，如果对供应商没有进行有效地分类和管理，就很难调动起他们配合的积极性。G公司应根据供应商供应物料的重要程度，把他们分为以下四个大类。
1)关键类物料的供应商
关键物料的价值高、生产难度大，采购周期又很长，供应商可选范围比较小，如果一旦发生质量问题将会严重影响产品的整个装配进度。对于这类供应商要以双赢为目标，要与该供应商建立长期的战略合作关系，除了签订战略合同之外，要对后期的质量交付建立一定的绩效评估体系。另外也可以通过签订额外的保量年限合同，来使得供应商提供富有竞争力的价格和稳定的交付，让供应商更乐意与G公司配合合作。同时应派遣公司资深的技术专家定期对这类供应商进行访问并提供技术指导，以提高供应商的整体水平。
2)瓶颈类物料的供应商
这类物料的供应商特点就是量非常小，但是零件重要性和关键物料一样高，同样不容忽视，和这类供应商也要签订长期的合同和价格协议。由于数量较小，应该提早把六个月的采购预估发给这类供应商，另外要尽量把同一类别的产品打包一起让他们生产，以节约生产成本和缩短交货期。
3)杠杆类物料的供应商
这类供应商的供应量比较大，但重要性不是太高，可对该类供应商采取建立优先供应关系的手段，跟这类供应商签订价格协议以保证长期供货，同时要定期评价供应商的绩效和供货比例来对杠杆类供应商进一步筛选。
4)一般类物料的供应商
对于这类物料由于量不是很大，对于产品重要性影响也不大，企业不需要投入太多的精力和时间去管理这类供应商，只要引入一定的竞争机制，使采购价格保持较低的水平即可。
