探路分布式光伏厂商的物流模式创新

在分布式光伏行业群雄逐鹿的时代浪潮下，只有不断地降低生产成本才能在残酷的市场竞争中幸存下来，而“循环取货”这一新型的物流模式将成为分布式光伏厂商降本增效的“法宝”，使企业持续获得竞争优势。“循环取货”即分布式光伏厂商的物流部门或是第三方物流服务商，依据企业需求情况、供应商的分布、零部件规格数量等因素来规划运输的路径、取货的车辆及时间，按事先设计好的行驶路线逐点定时取货，同时交接空箱，最后返回集货地，准备下一次的安排，以此循环。

“循环取货”可以提高车辆装载率，使返回空车的数量和行驶距离大大减少，能有效降低送货成本，同时使物料能够及时供应，发运货物少的供应商不必等到货物积满一车再发运，可保持较低的库存，以便最大程度地实现JIT准时供应。本文以F公司为案例来谈谈分布式光伏厂商究竟是如何运用“循环取货”这种新型物流模式的，希望能给业内带来启示。

实施循环取货项目的原因

F公司是国内知名的光伏组件厂商，近几年在分布式光伏发电领域颇有成就，推出了很多新产品，导致所需零部件数量急剧上升，目前其公司的几十家零部件供应商遍布全国十几个省市。在循环取货项目实施前，供应商是通过自己的运输车辆或是外包承运商将物料送达 F公司的。

这种由供应商自送的方式在 F公司生产初期有一定合理性。但随着 F公司产量不断攀升、产品不断增加，物流供应的诸多问题，如零部件高库存、运输高损耗、信息跟踪不及时、运输车辆散乱等逐一显现。特别是 F公司的零部件库存从以周计算降到日、再降到工作班次计算时，零部件的库存已被大幅度降低，使其应付物流意外情况的缓冲时间变得十分有限。

“各自为政”的供应商自行送货的模式，使 F公司无法对其运输过程进行全面而有效控制和管理。由于供应商送货延误和零件误送而导致的生产停线风险大大增加;另一方面，零部件库存降低后，零部件供应商为满足 F公司的生产用料需求，必须一天一次或几次运输，而其单次运输的供货量却有所下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运输，造成了运输资源的严重浪费。

在此现状下，F公司的入厂物流运输变得异常复杂，并直接导致高额的物流运输成本，而这部分成本最终将进入产品成本，导致 F公司分布式光伏产品在市场定价上的竞争力的严重削弱。具体表现在以下几方面：

1)从资金流方面：无法清晰实际地体现物流费用，报价方式隐藏物流环节利润。在 F公司原有的入厂物流的运行中，很多零部件企业采取自己出资安排配送车辆将零件运输给厂商，并最终以综合报价的方式呈现。综合报价中包含了产品的成本、运费和运输保险在内的总价，难以确认物流费用的合理性，无法有效优化物流费用。

2)从信息流方面：一对多发布和获取物流信息，工作量非常大;邮件或传真方式容易产生差异。

3)从实物流方面：供应商自行组织物流运输，缺乏有效的过程控制，无法实现统一监控。F公司很难对供应商的运输进度、时间、配送质量、数量等进行跟踪和监控。一旦在途的配送发生意外，F公司将面临生产线因缺件而造成停线的极大风险。

运输商数量多而且服务水平参差不齐，管理难度大。到货车型及频次的不均衡造成 F公司库存水平不受控制。供应商为了追求运输成本的最低化，经常不理会订单的指示，进行多载甚至满载供货，然后协调物流部门要求仓库收货，造成 F公司库存增加，使库存无法控制在合理的水平。

显而易见，供应商自主送货模式虽然比较省心，但是其最大的弊端就是无法保证到货时间，非常容易发生集中到货现象。由于没有到货时刻表的控制，供应商在送货到 F公司仓库的时候往往存在较大的自主性，导致供应商排队等候收货及仓库作业人员的工作量波动。在实际操作中，供应商的送货车辆大部分集中在上午10：00到11：00点，而到下午只有很少的供应商送货，所以仓库现场经常出现上午收货道口车位不足，物流通道拥挤，叉车卸货紧张，而到下午又出现大面积空闲的情况。

综上所述，不管是资金流、信息流还是实物流，其中任意一个的发生都意味着产生高额的物流运行成本，而这部分成本最终将转嫁到公司的分布式光伏产品价格，削弱产品的市场竞争力，所以F公司必然要对现有业务流程的再造，调整物流策略，提高物流运作效率。

为了解决低库存和运输成本的矛盾，突破原有运作中的瓶颈，从2017年开始，F公司改变了之前以每个工厂为单位进行独立运作的入厂物流模式，将所有工厂的物流仓库进行了整合，成立了统一的物流中心。为突破原有物流运作中的瓶颈，F公司提出了循环取货项目。

循环取货模式采取“单次循环，一次运到”的方法，能显著降低供应商的运输成本，这是其最吸引人之处。在具体操作上，参与循环取货的卡车带着空料箱从 F公司的仓库集货地出发，经过第一家供应商到最后一家供应商的路线，最后带着满箱的原材料返回仓库集货地;在仓库卸下原材料后，装上空料箱，重复之前的路线，这就基本上完成一次循环取货。

循环取货模式与 F公司原有的零部件供应模式相比，是精益供应链的管理方法。它将推动式取料变为拉动式取料，以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作。

实施循环取货的可行性和必要性

1)以前，F公司的部分零部件的从国外进口，海外件除了运输成本和费用高、运输周期长之外，还需要备较长时间的安全库存。这两年，经过公司采购部门与工厂共同努力，几乎所有的零部件都转为国内采购。不仅如此，公司采购部门在开发供应商时，充分考虑了供应商所在的地理位置以华东地区为主，这为循环取货的推行创造了很好的条件。

2)通过加强供应商管理，提高供应商供货频次，对距离F公司仓库集货地周围 100公司里的供应商将原来的按周/日的生产计划转为按班次送货的JIT准时送货模式。这种小批量、高频次的送货方式降低了企业的库存，但是要求供应商必须提高运输批次。而单次运货量的下降导致车辆的低装载率造成了运输资源的严重浪费。通过循环取货项目，可以提高车辆装载率，标准化操作流程，减少了供应商物流设施与设备的投入和物流人员的占用，产生的规模效应可以实现企业和供应商之间的双赢。

3)通过对送货时间窗口的设定，能进一步保证平稳的物料流，使得F公司的仓库收货区域使用最少的人力资源及设备，并且能达到最高的利用率，同时还能最大程度地减少物流过程中的仓储空间。

4)高度的信息共享。循环取货的良好运作需要企业、运输商和供应商整体协作。F公司通过与供应商共享运输管理信息平台，通过信息平台发布和获取信息，实时跟踪零部件的状态，极大地提升了沟通效率，实现了信息的共享，为循环取货的实施提供了条件。

循环取货的实施要点

供应商选择

由于 F公司是在现有的物流基础上进行改革，供应商是已经存在的，所有按照实施循环取货的前提条件进行分析，并不是所有的供应都具备实施循环取货的条件。所以，在循环取货路线设计之前，需要根据对供应商的调查活动来进行供应商的选择工作。将符合循环取货实施条件的供应商进一步筛选，不符合条件的则选择自送或者送到集中的材料仓库。

1)将满足条件的供应商先按照地理位置和厂区设施和法规要求进行筛选。比如供应商 A，处于市区，禁止大型货车通行;供应商 B，其仓库所在的道路通行通力及物流设施都无法满足大型卡车的进出和装卸。因此需将这类供应商从循环取货供应商名单中删除。

2)将距离偏远的，送货频次低，货量少的供应商排除在外。距离偏远即必须单独设立一条路线的，无法和其他路线进行整合的。如供应商 C，距 F公司 260公里，且附近周边没有其它供应商。其每次货量大概1吨左右。如果安排5吨卡车进行提货，车辆装载率不到 30%，反而运输成本会高于供应商自送。不能考虑循环取货。

3)按照运量筛选，去除运输频次低的及运量少的供应商或选出对应线路中起拉动作用的大货量供应商，带动周边小货量的供应商，总之要满足合理的配载率。

4)针对上述筛选后的供应商出货要进行实地的供应商调查活动，进行车辆跑行实验，由 F公司循环取货项目的负责和第三方物流承运商的负责人共同对供应商的出货地条件进行判断。

经过上述 4 步供应商的选择，不符合条件的供应商仍沿用原来的物流方式，符合要求的供应商在零部件出货地图上进行扩大精确标注。