企业来说，只有不断地降低生产成本才能在残酷的市场竞争中幸存下来，而“循环取货”这一新型的物流模式将成为光伏企业降本增效的“法宝”，使企业持续获得竞争优势。
“循环取货”即光伏 厂商的物流部门或是第三方物流服务商，依据企业需求情况、供应商的分布、零部件规格数量等因素来规划运输的路径、取货的车辆及时间，按事先设计好的行驶路线逐点定时取货，同时交接空箱，最后返回集货地，准备下一次的安排，以此循环。
“循环取货”可以提高车辆装载率，使返回空车的数量和行驶距离大大减少，能有效降低送货成本，同时使物料能够及时供应，发运货物少的供应商不必等到货物积满一车再发运，可保持较低的库存，以便最大程度地实现JIT准时供应。本文以F公司为案例来谈谈光伏企业究竟是如何运用“循环取货”这种新型物流模式的，希望能给业内带来启示。
实施“循环取货”项目的原因
F公司是国内著名的光伏组件厂商，由于近几年不断地推出新产品，导致所需零部件数量急剧上升，目前其公司的50多家零部件供应商遍布江苏、浙江、上海等十个省市。在循环取货项目实施前，供应商是通过自己的运输车辆或是外包承运商将物料送达 F公司的。
这种由供应商自送的方式在 F公司生产初期有一定合理性。但随着 F公司产量不断攀升、产品不断增加，物流供应的诸多问题，如零部件高库存、运输高损耗、信息跟踪不及时、运输车辆散乱等逐一显现。特别是 F公司的零部件库存从以周计算降到日、再降到工作班次计算时，零部件的库存已被大幅度降低，使其应付物流意外情况的缓冲时间变得十分有限。
“各自为政”的供应商自行送货的模式，使F公司无法对其运输过程进行全面而有效控制和管理。由于供应商送货延误和零件误送而导致的生产停线风险大大增加;另一方面，零部件库存降低后，零部件供应商为满足 F公司的生产用料需求，必须一天一次或几次运输，而其单次运输的供货量却有所下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运输，造成了运输资源的严重浪费。
在此现状下，F公司的入厂物流运输变得异常复杂，并直接导致高额的物流运输成本，而这部分成本最终将进入光伏组件产品成本，导致F公司产品在市场定价上的竞争力的严重削弱。具体表现在以下几方面：
1)从资金流方面：无法清晰实际地体现物流费用，报价方式隐藏物流环节利润。在 F公司原有的入厂物流的运行中，很多零部件企业采取自己出资安排配送车辆将零件运输到物流中心。这种现象是企业希望通过综合报价方式，将零部件物流的这部分利润掌握在自己手中。综合报价包含了产品的成本、运费和运输保险在内的总价，难以确认物流费用的合理性，无法有效优化物流费用。
2)从信息流方面：一对多发布和获取物流信息，工作量非常大;邮件或传真方式容易产生差异。
3)从实物流方面：供应商自行组织物流运输，缺乏有效的过程控制，无法实现统一监控。F公司很难对供应商的运输进度、时间、配送质量、数量等进行跟踪和监控。一旦在途的配送发生意外，F公司除了要求供应商紧急运用昂贵的替代运输方式外，还将面临生产线因缺件而造成停线的极大风险。
运输商数量多而且服务水平参差不齐，管理难度大。到货车型及频次的不均衡造成 F公司库存水平不受控制。供应商为了追求运输成本的最低化，经常不理会订单的指示，进行多载甚至满载供货，然后协调物流部门要求仓库收货，造成 F公司库存增加，使库存无法控制在合理的水平。
话说，供应商自主送货模式最大的缺点就是无法控制到货时间，非常容易发生集中到货现象。由于没有到货时刻表的控制，供应商在送货到 F公司仓库的时候往往存在较大的自主性，导致供应商排队等候收货及仓库作业人员的工作量波动。在实际操作中，供应商的送货车辆大部分集中在上午10：00到11：00点，而到下午只有很少的供应商送货，所以仓库现场经常出现上午收货道口车位不足，物流通道拥挤，叉车卸货紧张，而到下午又出现大面积空闲的情况。
综上所述，不管是资金流、信息流还是实物流，其中任意一个的发生都意味着产生高额的物流运行成本，而这部分成本最终将转嫁到公司的光伏组件产品价格，削弱产品的市场竞争力，所以F公司必然要对现有业务流程的再造，调整物流策略，提高物流运作效率。
为了解决低库存和运输成本的矛盾，突破原有运作中的瓶颈，从2017年开始，F公司改变了之前以每个工厂为单位进行独立运作的入厂物流模式，将所有工厂的物流仓库进行了整合，成立了统一的物流中心。为突破原有物流运作中的瓶颈，F公司提出了循环取货项目。
循环取货模式能显著降低供应商的运输成本，这显然是其最吸引人之处。下图是典型的循环取货模式。
循环取货模式与F公司原有的零部件供应模式相比，是精益供应链的管理方法。它将推动式取料变为拉动式取料，以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作。
实施循环取货的可行性和必要性
1)以前，F公司的很多零部件的从国外进口，海外件除了运输成本和费用高、运输周期长之外，还需要备较长时间的安全库存。这两年，经过公司采购部门与工厂共同努力，几乎所有的零部件都转为国内采购。不仅如此，公司采购部门在开发供应商时，充分考虑了供应商所在的地理位置以华东地区为主，这为循环取货的推行创造了很好的条件。
2)通过加强供应商管理，提高供应商供货频次，对距离RDC仓库周围100公司里的供应商将原来的按周/日的生产计划转为按班次送货的JIT准时送货模式。这种小批量、高频次的送货方式降低了企业的库存，但是要求供应商必须提高运输批次。而单次运货量的下降导致车辆的低装载率造成了运输资源的严重浪费。通过循环取货项目，可以提高车辆装载率，标准化操作流程，减少了供应商物流设施与设备的投入和物流人员的占用，产生的规模效应可以实现企业和供应商之间的双赢。
3)保证平稳的物料流。通过时间窗的设定，保证平稳的物料流。这能保证F公司的仓库收货区域使用最少的人力资源及设备，并且能达到最高的利用率，同时还能减少物流过程中的仓储空间。
4)高度的信息共享。循环取货的良好运作需要企业、运输商和供应商整体协作。F公司通过共享的 TMS运输管理系统，建立标准化的信息平台，通过信息平台发布和获取信息，实时跟踪零部件的状态，提高沟通效率，实现信息的共享，为循环取货的实施提供了条件。
循环取货的运作过程
供应商选择
由于F公司是在现有的物流基础上进行改革，供应商是已经存在的，所有按照实施循环取货的前提条件进行分析，并不是所有的供应都具备实施循环取货的条件。所以，在路线设计之前，需要根据对供应商的调查活动来进行供应商的选择工作，将符合循环取货的实施条件的进行进一步筛选，不符合条件的则选择自送或者送到集中的材料仓库。
1)将满足条件的供应商先按照地理位置和厂区设施和法规要求进行筛选。比如供应商 A，处于市区，禁止大型货车通行;供应商 B，其仓库所在的道路通行通力及物流设施都无法满足大型卡车的进出和装卸。因此需将这类供应商从循环取货供应商名单中删除。
2)将距离偏远的，送货频次低，货量少的供应商排除在外。距离偏远即必须单独设立一条路线的，无法和其他路线进行整合的。如供应商 C，距 F公司 250 公里，且附近周边没有其它供应商。其每次货量大概2吨左右。如果安排5吨卡车进行提货，车辆装载率不到 50%，反而运输成本会高于供应商自送。不能考虑循环取货。
3)按照运量筛选，去除运输频次低的及运量少的供应商或选出对应线路中起拉动作用的大货量供应商，带动周边小货量的供应商。总之要满足合理的配载率，如果都是运量小的供应商，则需要集多家供应商的货，实际操作中无法运行。
4)针对上述筛选后的供应商出货要进行实地的供应商调查活动，进行车辆跑行实验，由F公司循环取货项目的负责和第三方物流承运商的负责人共同对供应商的出货地条件进行判断。
经过上述 4 步供应商的选择，不符合条件的供应商仍沿用原来的物流方式，符合要求的供应商出货地在地图上进行扩大精确标注。
路线时间表
所谓时间表是以循环取货的卡车为载体，描述该卡车何时出发，保时到达供应商，在供应商处停留时间多长，何时返回F公司。时刻表可以一目了然的表明卡车在各个环节的作业时间。对于F公司来说，有利于对卡车入厂时间的把握，以便于对仓库的停车位和卸货叉车进行统筹安排。而且一旦出现异常，F公司可以清楚地判断卡车的问题和位置，并根据卡车的具体情况进行及时调整。对于承运商来说，时刻表相当于卡车司机的“指南针”，清楚地告诉卡车司机何时何地该进行何项作业。卡车司机需按照时刻表进行在途时间的把握。时刻表规定了卡车的各项环节的时刻，所以当卡车的某一环节出现延迟时，司机可以及时发现、联络调度，解决异常。同时调度会根据 GPS 系统及时发现卡车的异常，有利于对卡车司机的管理和调控。对于供应商来说，可以明确车辆到达时间及停留时间，有利于供应商进行零部件的准备和人员安排等。
制作时刻表首先要掌握基础数据，需要 F公司、第三方物流和供应商进行大量的运行实验。整体的物流时间除了供应商之间的运输在途时间外，还需要对卡车停靠后的固定作业时间进行摸拟统计，包括开启及关闭飞翼时间、测定装卸1个托盘的标准时间、信息传递、货物装卸的时间等等。在必要数据掌握后，列出模拟后可行的时间节点，完成一条线路的时间表。如下图：
集货前一天，与供应商确认供货能力，生成集货单(路单)。如供应商不能准备发货，F 公司的承运商调整取货计划和路径，供应商须自行将零部件送到指定的仓库并承担相应的运费。如果造成生产延迟，还需承担相应损失;否则供应商备货至指定区域，准备好装卸工具及相应的单据。
集货当日，取货驾驶员在与供应商设定的时间点到达，交接空窗口和相关票据;供应商备货时料箱标签必须贴在料箱固定位置，司机核对数量并检查外观质量。物料状态应满足装卸和运输要求。若发现零部件质量、数量或包装不符合要求，货代拒绝装载零部件，供应商需承担相关的损失。
货物装载完毕后，双方确认签字，司机检点车厢准备驶离。取货车辆在供应商处的停留时间为 30 分钟。如果供应商对时间窗有异议，可将信息反馈给 F公司项目组，以求时间窗更为合理。
在配送阶段，F公司承运商将取货信息反馈到TMS运输管理信息平台，供应商签字的提货单上传到 TMS 系统。空料箱送到包材仓库，零部件送到材料仓库，F公司对送到仓库的零部件进行数量和包装方面的初步检查。若不合格，需由供就商，承运商承担相应责任。F公司卸货入库，更新库存信息，然后按照各部门生产计划和生产节拍实施 JIT 配送上线。
循环取货实施的问题分析
在循环取货项目的实施过程中，F公司遇到了若干问题，针对这些问题分析如下：
1)供应商不配合
循环取货的实施离不开供应商的支持。如果适合参与循环取货项目的供应商不愿意参与，而不得不选择适合度不高的供应商运行循环取货项目，可能不但得不到所期望的成本节省，还会造成成本损失。供应商的不配合主要原因如下：
有些供应商自己拥有运输工具和运输人员，实施循环取货后卡车和司机都由第三方物流配备，面临自己的运输工具的处理和运输人员的安排问题。针对此问题，F公司委托承运商对其部分闲置车辆进行租赁。
有些供应商不愿意透明产品成本，避免因产品成本透明所带来对自身的利益损失。循环取货的成本降低体现在零部件的单价下降，而老的供应商在零部件定价过程中，并末剥离运输费用和包装费用。而且由于连续的降价，大部分供应商为了竞争将运输费用报得很低，有的甚至为0。据此，F公司更新了供应商物流协议，双方重新签订《物流费用报价单》，进行 AB 价分离。A 价为零部件出厂价，B 价为物流费用，项目正式实施后，零件物流费中的运输费用从零部件价格中剥离。这样可以导致供应商零部件价格的进一步降低。
供应商担心货物在运输过程中发生意外所带来的责任纠纷和额外损失。针对此问题，在合同中明确循环取货不同参与方的责任，尽可能的使流程细化，使责任能在流程中体现出来，同时 F公司要更好的发挥协调者的作用，在协调过程中公平公正，尊重事实，积极参与和失去事件的结果过程，来赢得供应商的依赖。
另外有供应商对 7 天 24小时供货提出反对。原来部分供应商在自行送货的时候，没有晚班。但循环取货因为频次的增加，要求 7 天 24 小时能够备货，以满足F公司的紧急需求的拉动。针对此项，F公司尽量和供应商协调双方可操作的时间点。但是对于特殊紧急订单拉动，供应商必须配合。
2)时间窗问题
循环取货最重要的要求就是满足JIT准时送货模式，即要求在正确的时间送正确的产品到正确的地方的要求，在循环取货的过程中，涉及了多家供应商，任何一家供应商的过程延误就有可能会造成其它供应商的人员安排和时间损失，严重时还有可能造成停线风险。实际操作中常出现不能按定义的时间窗口来执行，问题主要集中在下面几个方面：
需求的变动太大。F公司需求的变动幅度，直接影响到供应商的备货时间和装卸货物时间。由于需求的变动，导至时间窗不能按计划执行。备货数量和项目试运行时有大幅变动，导致装货时间超出定义的时间表，从而影响到下一个等待装货供应商的窗口时间。在需求波动的情况下，根本无法跟踪时间窗口的准时到货率。对这个问题的解决方案是建立弹性的时间窗口，即设定最短到货时间和最长时间，并且根据弹性的时间窗备一定的库存。
运输过程中的意外。运输过程中的意外导致到货延迟是不可避免的，比如交通拥堵、交通事故、恶劣天气等。我们在循环取货的路线规划中要考虑到，并且根据对线路和需求的分析设定一定的安全库存来解决延迟所带来的生产风险。
3)责任纠纷
引入第三方物流无疑大大提高了物流效率，但是引入第三方物流同样存在风险，原来物流业务只发生在 F公司和供应商两者之间，现在承运商的引入增加了物流环节。由于供应商不会派人随车入厂交付，因此如果货物出现货损或不良时容易出现纠纷。为明确各方服务过程质量控制及责任划分，F公司和承运商及供应商签定《物流服务三方协议》，协议明确规定各项条款，明确责任转移点，根据协议来规范各方服务内容并承担相应责任。循环取货交接双方完成签字确认后，货物数量和包装外观质量责任随之转移。如果确定是由于运输原因造成的货损则由 F公司根据三方协议向承运商提出索赔，并在此基础上进行及时补货。
循环取货物流模式的实施效果
F公司浙江地区的循环取货项目经过一年的运行，实施效果明显。通过项目的实施和不断改进，F公司建立起了一个自己掌握核心技术，可控的、灵活的零部件供应物流体系。
对 F公司的实施效果
1)通过由 F 承运商的循环取货运输比由供应商各自运输的方式平均节省了约20%的运输里程和费用。既节省了运输成本，又符合循环经济的可持续理论。
2)浙江地区供应商零部件库存由原来的 20 天降为 8 天，相关零部件的 JIT 供应率大大提高，这种高频次的取货为 F公司节约了约 1000 平米的仓库面积，减少零部件库存约 30%。
3)提高了供应链的稳定性。循环取货运输项目的运行，有效的经受了恶劣天气、交通及生产需求大幅度变动对零件运输造成的各种考验，最大程度上保障了供应链的稳定性。
4)有利于周转料箱的管理，提高利用率。
5)通过规范供应商的交货时间和提高物流服务商的水平以及对信息系统的充分利用，保证了零件交会的准确性和及时性，有助于 F公司的精益生产。
6)规范了供应商和承运人的操作，有利于交付的准确性。预定的取料、送料窗口时间保证物料交付的及时性，提高了供应物流的稳定性。
对零部件供应商的实施效果
1)由于集中配载的规模效应，零部件供应商也节省了运输费用。
2)降低了 F公司与各零部件供应商之间的交易成本。由于委托专业的物流运输公司进行承运，对产品在物流质量方面的控制要强于各供应商各自提供服务。零部件供应商只需在自家厂门口按计划供货，为供应商专注于核心业务提供了条件，有利于供应商集中精力关注生产、质量、销售等核心业务，提升生产效率，实现精益生产。
3)由于循环取货采用的是“小批量、高频次”的运输，且提前告诉供应商取料的时间，这也有利于供应商自身零部件库存的降低。
总之，物流被称为“第三利润源泉”，广大光伏企业应通过改善自身的物流配送体系，积极地运用循环取货模式来降低生产成本，使企业获得持续的市场竞争力。
“循环取货”即光伏 厂商的物流部门或是第三方物流服务商，依据企业需求情况、供应商的分布、零部件规格数量等因素来规划运输的路径、取货的车辆及时间，按事先设计好的行驶路线逐点定时取货，同时交接空箱，最后返回集货地，准备下一次的安排，以此循环。
“循环取货”可以提高车辆装载率，使返回空车的数量和行驶距离大大减少，能有效降低送货成本，同时使物料能够及时供应，发运货物少的供应商不必等到货物积满一车再发运，可保持较低的库存，以便最大程度地实现JIT准时供应。本文以F公司为案例来谈谈光伏企业究竟是如何运用“循环取货”这种新型物流模式的，希望能给业内带来启示。
实施“循环取货”项目的原因
F公司是国内著名的光伏组件厂商，由于近几年不断地推出新产品，导致所需零部件数量急剧上升，目前其公司的50多家零部件供应商遍布江苏、浙江、上海等十个省市。在循环取货项目实施前，供应商是通过自己的运输车辆或是外包承运商将物料送达 F公司的。
这种由供应商自送的方式在 F公司生产初期有一定合理性。但随着 F公司产量不断攀升、产品不断增加，物流供应的诸多问题，如零部件高库存、运输高损耗、信息跟踪不及时、运输车辆散乱等逐一显现。特别是 F公司的零部件库存从以周计算降到日、再降到工作班次计算时，零部件的库存已被大幅度降低，使其应付物流意外情况的缓冲时间变得十分有限。
“各自为政”的供应商自行送货的模式，使F公司无法对其运输过程进行全面而有效控制和管理。由于供应商送货延误和零件误送而导致的生产停线风险大大增加;另一方面，零部件库存降低后，零部件供应商为满足 F公司的生产用料需求，必须一天一次或几次运输，而其单次运输的供货量却有所下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运输，造成了运输资源的严重浪费。
在此现状下，F公司的入厂物流运输变得异常复杂，并直接导致高额的物流运输成本，而这部分成本最终将进入光伏组件产品成本，导致F公司产品在市场定价上的竞争力的严重削弱。具体表现在以下几方面：
1)从资金流方面：无法清晰实际地体现物流费用，报价方式隐藏物流环节利润。在 F公司原有的入厂物流的运行中，很多零部件企业采取自己出资安排配送车辆将零件运输到物流中心。这种现象是企业希望通过综合报价方式，将零部件物流的这部分利润掌握在自己手中。综合报价包含了产品的成本、运费和运输保险在内的总价，难以确认物流费用的合理性，无法有效优化物流费用。
2)从信息流方面：一对多发布和获取物流信息，工作量非常大;邮件或传真方式容易产生差异。
3)从实物流方面：供应商自行组织物流运输，缺乏有效的过程控制，无法实现统一监控。F公司很难对供应商的运输进度、时间、配送质量、数量等进行跟踪和监控。一旦在途的配送发生意外，F公司除了要求供应商紧急运用昂贵的替代运输方式外，还将面临生产线因缺件而造成停线的极大风险。
运输商数量多而且服务水平参差不齐，管理难度大。到货车型及频次的不均衡造成 F公司库存水平不受控制。供应商为了追求运输成本的最低化，经常不理会订单的指示，进行多载甚至满载供货，然后协调物流部门要求仓库收货，造成 F公司库存增加，使库存无法控制在合理的水平。
话说，供应商自主送货模式最大的缺点就是无法控制到货时间，非常容易发生集中到货现象。由于没有到货时刻表的控制，供应商在送货到 F公司仓库的时候往往存在较大的自主性，导致供应商排队等候收货及仓库作业人员的工作量波动。在实际操作中，供应商的送货车辆大部分集中在上午10：00到11：00点，而到下午只有很少的供应商送货，所以仓库现场经常出现上午收货道口车位不足，物流通道拥挤，叉车卸货紧张，而到下午又出现大面积空闲的情况。
综上所述，不管是资金流、信息流还是实物流，其中任意一个的发生都意味着产生高额的物流运行成本，而这部分成本最终将转嫁到公司的光伏组件产品价格，削弱产品的市场竞争力，所以F公司必然要对现有业务流程的再造，调整物流策略，提高物流运作效率。
为了解决低库存和运输成本的矛盾，突破原有运作中的瓶颈，从2017年开始，F公司改变了之前以每个工厂为单位进行独立运作的入厂物流模式，将所有工厂的物流仓库进行了整合，成立了统一的物流中心。为突破原有物流运作中的瓶颈，F公司提出了循环取货项目。
循环取货模式能显著降低供应商的运输成本，这显然是其最吸引人之处。下图是典型的循环取货模式。
循环取货模式与F公司原有的零部件供应模式相比，是精益供应链的管理方法。它将推动式取料变为拉动式取料，以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作。
实施循环取货的可行性和必要性
1)以前，F公司的很多零部件的从国外进口，海外件除了运输成本和费用高、运输周期长之外，还需要备较长时间的安全库存。这两年，经过公司采购部门与工厂共同努力，几乎所有的零部件都转为国内采购。不仅如此，公司采购部门在开发供应商时，充分考虑了供应商所在的地理位置以华东地区为主，这为循环取货的推行创造了很好的条件。
2)通过加强供应商管理，提高供应商供货频次，对距离RDC仓库周围100公司里的供应商将原来的按周/日的生产计划转为按班次送货的JIT准时送货模式。这种小批量、高频次的送货方式降低了企业的库存，但是要求供应商必须提高运输批次。而单次运货量的下降导致车辆的低装载率造成了运输资源的严重浪费。通过循环取货项目，可以提高车辆装载率，标准化操作流程，减少了供应商物流设施与设备的投入和物流人员的占用，产生的规模效应可以实现企业和供应商之间的双赢。
3)保证平稳的物料流。通过时间窗的设定，保证平稳的物料流。这能保证F公司的仓库收货区域使用最少的人力资源及设备，并且能达到最高的利用率，同时还能减少物流过程中的仓储空间。
4)高度的信息共享。循环取货的良好运作需要企业、运输商和供应商整体协作。F公司通过共享的 TMS运输管理系统，建立标准化的信息平台，通过信息平台发布和获取信息，实时跟踪零部件的状态，提高沟通效率，实现信息的共享，为循环取货的实施提供了条件。
循环取货的运作过程
供应商选择
由于F公司是在现有的物流基础上进行改革，供应商是已经存在的，所有按照实施循环取货的前提条件进行分析，并不是所有的供应都具备实施循环取货的条件。所以，在路线设计之前，需要根据对供应商的调查活动来进行供应商的选择工作，将符合循环取货的实施条件的进行进一步筛选，不符合条件的则选择自送或者送到集中的材料仓库。
1)将满足条件的供应商先按照地理位置和厂区设施和法规要求进行筛选。比如供应商 A，处于市区，禁止大型货车通行;供应商 B，其仓库所在的道路通行通力及物流设施都无法满足大型卡车的进出和装卸。因此需将这类供应商从循环取货供应商名单中删除。
2)将距离偏远的，送货频次低，货量少的供应商排除在外。距离偏远即必须单独设立一条路线的，无法和其他路线进行整合的。如供应商 C，距 F公司 250 公里，且附近周边没有其它供应商。其每次货量大概2吨左右。如果安排5吨卡车进行提货，车辆装载率不到 50%，反而运输成本会高于供应商自送。不能考虑循环取货。
3)按照运量筛选，去除运输频次低的及运量少的供应商或选出对应线路中起拉动作用的大货量供应商，带动周边小货量的供应商。总之要满足合理的配载率，如果都是运量小的供应商，则需要集多家供应商的货，实际操作中无法运行。
4)针对上述筛选后的供应商出货要进行实地的供应商调查活动，进行车辆跑行实验，由F公司循环取货项目的负责和第三方物流承运商的负责人共同对供应商的出货地条件进行判断。
经过上述 4 步供应商的选择，不符合条件的供应商仍沿用原来的物流方式，符合要求的供应商出货地在地图上进行扩大精确标注。
路线时间表
所谓时间表是以循环取货的卡车为载体，描述该卡车何时出发，保时到达供应商，在供应商处停留时间多长，何时返回F公司。时刻表可以一目了然的表明卡车在各个环节的作业时间。对于F公司来说，有利于对卡车入厂时间的把握，以便于对仓库的停车位和卸货叉车进行统筹安排。而且一旦出现异常，F公司可以清楚地判断卡车的问题和位置，并根据卡车的具体情况进行及时调整。对于承运商来说，时刻表相当于卡车司机的“指南针”，清楚地告诉卡车司机何时何地该进行何项作业。卡车司机需按照时刻表进行在途时间的把握。时刻表规定了卡车的各项环节的时刻，所以当卡车的某一环节出现延迟时，司机可以及时发现、联络调度，解决异常。同时调度会根据 GPS 系统及时发现卡车的异常，有利于对卡车司机的管理和调控。对于供应商来说，可以明确车辆到达时间及停留时间，有利于供应商进行零部件的准备和人员安排等。
制作时刻表首先要掌握基础数据，需要 F公司、第三方物流和供应商进行大量的运行实验。整体的物流时间除了供应商之间的运输在途时间外，还需要对卡车停靠后的固定作业时间进行摸拟统计，包括开启及关闭飞翼时间、测定装卸1个托盘的标准时间、信息传递、货物装卸的时间等等。在必要数据掌握后，列出模拟后可行的时间节点，完成一条线路的时间表。如下图：
集货前一天，与供应商确认供货能力，生成集货单(路单)。如供应商不能准备发货，F 公司的承运商调整取货计划和路径，供应商须自行将零部件送到指定的仓库并承担相应的运费。如果造成生产延迟，还需承担相应损失;否则供应商备货至指定区域，准备好装卸工具及相应的单据。
集货当日，取货驾驶员在与供应商设定的时间点到达，交接空窗口和相关票据;供应商备货时料箱标签必须贴在料箱固定位置，司机核对数量并检查外观质量。物料状态应满足装卸和运输要求。若发现零部件质量、数量或包装不符合要求，货代拒绝装载零部件，供应商需承担相关的损失。
货物装载完毕后，双方确认签字，司机检点车厢准备驶离。取货车辆在供应商处的停留时间为 30 分钟。如果供应商对时间窗有异议，可将信息反馈给 F公司项目组，以求时间窗更为合理。
在配送阶段，F公司承运商将取货信息反馈到TMS运输管理信息平台，供应商签字的提货单上传到 TMS 系统。空料箱送到包材仓库，零部件送到材料仓库，F公司对送到仓库的零部件进行数量和包装方面的初步检查。若不合格，需由供就商，承运商承担相应责任。F公司卸货入库，更新库存信息，然后按照各部门生产计划和生产节拍实施 JIT 配送上线。
循环取货实施的问题分析
在循环取货项目的实施过程中，F公司遇到了若干问题，针对这些问题分析如下：
1)供应商不配合
循环取货的实施离不开供应商的支持。如果适合参与循环取货项目的供应商不愿意参与，而不得不选择适合度不高的供应商运行循环取货项目，可能不但得不到所期望的成本节省，还会造成成本损失。供应商的不配合主要原因如下：
有些供应商自己拥有运输工具和运输人员，实施循环取货后卡车和司机都由第三方物流配备，面临自己的运输工具的处理和运输人员的安排问题。针对此问题，F公司委托承运商对其部分闲置车辆进行租赁。
有些供应商不愿意透明产品成本，避免因产品成本透明所带来对自身的利益损失。循环取货的成本降低体现在零部件的单价下降，而老的供应商在零部件定价过程中，并末剥离运输费用和包装费用。而且由于连续的降价，大部分供应商为了竞争将运输费用报得很低，有的甚至为0。据此，F公司更新了供应商物流协议，双方重新签订《物流费用报价单》，进行 AB 价分离。A 价为零部件出厂价，B 价为物流费用，项目正式实施后，零件物流费中的运输费用从零部件价格中剥离。这样可以导致供应商零部件价格的进一步降低。
供应商担心货物在运输过程中发生意外所带来的责任纠纷和额外损失。针对此问题，在合同中明确循环取货不同参与方的责任，尽可能的使流程细化，使责任能在流程中体现出来，同时 F公司要更好的发挥协调者的作用，在协调过程中公平公正，尊重事实，积极参与和失去事件的结果过程，来赢得供应商的依赖。
另外有供应商对 7 天 24小时供货提出反对。原来部分供应商在自行送货的时候，没有晚班。但循环取货因为频次的增加，要求 7 天 24 小时能够备货，以满足F公司的紧急需求的拉动。针对此项，F公司尽量和供应商协调双方可操作的时间点。但是对于特殊紧急订单拉动，供应商必须配合。
2)时间窗问题
循环取货最重要的要求就是满足JIT准时送货模式，即要求在正确的时间送正确的产品到正确的地方的要求，在循环取货的过程中，涉及了多家供应商，任何一家供应商的过程延误就有可能会造成其它供应商的人员安排和时间损失，严重时还有可能造成停线风险。实际操作中常出现不能按定义的时间窗口来执行，问题主要集中在下面几个方面：
需求的变动太大。F公司需求的变动幅度，直接影响到供应商的备货时间和装卸货物时间。由于需求的变动，导至时间窗不能按计划执行。备货数量和项目试运行时有大幅变动，导致装货时间超出定义的时间表，从而影响到下一个等待装货供应商的窗口时间。在需求波动的情况下，根本无法跟踪时间窗口的准时到货率。对这个问题的解决方案是建立弹性的时间窗口，即设定最短到货时间和最长时间，并且根据弹性的时间窗备一定的库存。
运输过程中的意外。运输过程中的意外导致到货延迟是不可避免的，比如交通拥堵、交通事故、恶劣天气等。我们在循环取货的路线规划中要考虑到，并且根据对线路和需求的分析设定一定的安全库存来解决延迟所带来的生产风险。
3)责任纠纷
引入第三方物流无疑大大提高了物流效率，但是引入第三方物流同样存在风险，原来物流业务只发生在 F公司和供应商两者之间，现在承运商的引入增加了物流环节。由于供应商不会派人随车入厂交付，因此如果货物出现货损或不良时容易出现纠纷。为明确各方服务过程质量控制及责任划分，F公司和承运商及供应商签定《物流服务三方协议》，协议明确规定各项条款，明确责任转移点，根据协议来规范各方服务内容并承担相应责任。循环取货交接双方完成签字确认后，货物数量和包装外观质量责任随之转移。如果确定是由于运输原因造成的货损则由 F公司根据三方协议向承运商提出索赔，并在此基础上进行及时补货。
循环取货物流模式的实施效果
F公司浙江地区的循环取货项目经过一年的运行，实施效果明显。通过项目的实施和不断改进，F公司建立起了一个自己掌握核心技术，可控的、灵活的零部件供应物流体系。
对 F公司的实施效果
1)通过由 F 承运商的循环取货运输比由供应商各自运输的方式平均节省了约20%的运输里程和费用。既节省了运输成本，又符合循环经济的可持续理论。
2)浙江地区供应商零部件库存由原来的 20 天降为 8 天，相关零部件的 JIT 供应率大大提高，这种高频次的取货为 F公司节约了约 1000 平米的仓库面积，减少零部件库存约 30%。
3)提高了供应链的稳定性。循环取货运输项目的运行，有效的经受了恶劣天气、交通及生产需求大幅度变动对零件运输造成的各种考验，最大程度上保障了供应链的稳定性。
4)有利于周转料箱的管理，提高利用率。
5)通过规范供应商的交货时间和提高物流服务商的水平以及对信息系统的充分利用，保证了零件交会的准确性和及时性，有助于 F公司的精益生产。
6)规范了供应商和承运人的操作，有利于交付的准确性。预定的取料、送料窗口时间保证物料交付的及时性，提高了供应物流的稳定性。
对零部件供应商的实施效果
1)由于集中配载的规模效应，零部件供应商也节省了运输费用。
2)降低了 F公司与各零部件供应商之间的交易成本。由于委托专业的物流运输公司进行承运，对产品在物流质量方面的控制要强于各供应商各自提供服务。零部件供应商只需在自家厂门口按计划供货，为供应商专注于核心业务提供了条件，有利于供应商集中精力关注生产、质量、销售等核心业务，提升生产效率，实现精益生产。
3)由于循环取货采用的是“小批量、高频次”的运输，且提前告诉供应商取料的时间，这也有利于供应商自身零部件库存的降低。
总之，物流被称为“第三利润源泉”，广大光伏企业应通过改善自身的物流配送体系，积极地运用循环取货模式来降低生产成本，使企业获得持续的市场竞争力。
