北京朝外SOHO的一间办公室里，有这样一支国际化的团队，他们年轻但却在绿色能源领域有着丰富经验;他们的成员来自五洲四海，但却非常接中国地气;他们行事低调，但却获得众多知名跨国企业和世界著名投融资机构的青睐。团队的 “带头大哥”是个美国人，Thomas Lapham, 他有个中文名字叫唐瀚文。
这是一个高素质人才组合起来的团队，公司总部位于香港，北京是运营管理中心，员工大多来自名校或有外企工作经验。首席执行官Thomas Lapham (唐瀚文)是一位成功的创业型企业家，加入ACC之前，Tom 与合作伙伴在美国创办了一家可再生能源公司，该公司迅速发展成为在全美拥有五家分支机构的行业领先企业，并被总部设在英国的业界领袖企业收购。
资深副总裁唐昊曾任职于西门子旗下的兰吉尔、法国耐克森等公司。首席财务官吕联成是美国注册管理会计师协会的注册管理会计师，在能源产业战略制定、项目投融资、公司财务等方面有近20年的管理经验。公司不大，规模只相当于某些大企业的一个办事处，但他们做的事情却是那些大企业没有做成的分布式光伏开发与投资。
分布式光伏在中国到底有多难?连续两年被能源局作为力推的发展重点，各地对分布式光伏出台了额外的补贴，北京的分布式补贴甚至高达3毛/千瓦时，期限长达5年。但2014年中国分布式光伏8GW装机目标只落实了2.05GW，到2015年新一届能源局领导班子干脆直接取消了自发自用分布式光伏的规模限制，政策方面的宽松从侧面反映了分布式市场的不成熟。此外，经过两年的磕磕绊绊，大部分当初对分布式光伏雄心勃勃的企业都开始专注于地面光伏电站。
在很长一段时间里，分布式被认为是不成熟的市场，只有少数初创企业和放眼于未来趋势的冒险者战天斗地，与人过招，乐在其中。但时至今日，仍然没有一个完善成熟的普适解决方案用于全面开发居民和企业的屋顶。
中国分布式 VS 中国式业主
在中国，分布式光伏推广困难有几点：
1、中国绝大多数城市居民没有自己的屋顶，旧城区改造、城镇化进程的推行也让现有屋顶存在很多不确定性。因此几乎没有企业愿意去为居民屋顶支付前期费用，而在认识不够深入的情况下让居民去投资光伏电站所需要花的时间成本显得过高。目前部分企业采取的分销商模式，自身只提供产品和技术支持。
2、商用屋顶分布式光伏项目中，屋顶业主往往不愿意花钱自己投资。更多时候是由光伏电站投资商出资建成后，屋顶业主签订能源合同管理，按照协议价格收购光伏用电并收取一定的屋顶租金。但中国企业的平均寿命只有6年，对于光伏电站25年的生命周期来说显得太短。同时，虽然我们国人一直标榜诚信，但在这方面确实不如欧美。最简单的判定方法可以参见各国的火车站产品是否可靠。光伏电站这样一次性投资项目也是类似，投资企业还会考虑口碑等因素，而屋顶业主如果不守诚信，收取电费时会很麻烦。而一个企业不知道自己能不能存活25年的情况下，就草率的签字，这本身就是一种不诚信的表现。
3、运维。目前各大集中式光伏电站投资商多采用针对项目的运维方式，通过智能化运维系统，远程监控，现场运维。但对于分布式光伏项目来说，项目地域分布更广，项目更加碎片化，对于现在体量都比较小的分布式投资者来说难度非常大。
光伏项目投资回收周期漫长，如果想拥有持续性开发能力，上市融资和光伏电站资产证券化是必要手段。而对一个能够资产证券化的项目来说，要求稳定并拥有一定的体量。而上述几个问题存在，导致分布式项目并不太受融资机构欢迎，企业在投资分布式项目时，能得到的贷款比集中式地面电站少得多，同样资金，投在地面电站，风险小，且能够开发的装机规模更大。
“挑食”：分布式光伏市场的二次细分
但ACC却做到了，成绩还不错，ACC在2014年年底正式进入中国分布式光伏发电行业，2015年先后做了宜家、联合利华、安德里茨和太古可口可乐等分布式光伏发电投资项目，并拿到了高盛的4000万美元融资，成为高盛2025年1500亿美元投资清洁能源计划的一部分。
高盛在绿色金融方面一直走在前列。这项计划启动于2005年11月，期间参与了首支太阳能评级证券，首个美国YieldCo的挂牌，首支绿色债券以及首个绿色市场证券化产品。但直到2012年，高盛制定的2025年投资目标目前只实现了400亿美元，调高对新能源的投资目标显示了投资机构对清洁能源的信心。
“此举意味着高盛对ACC的未来发展以及中国屋顶分布式光伏行业的巨大信心”，ACC首席执行官Thomas Lapham先生(中文名：唐瀚文)声称，“我们特别荣幸能与高盛一起共事，他们拥有深厚的技术知识，全球关系网络和中国境内丰富的投资经验。部分市场地位举足轻重的国际大型公司信赖ACC提供的光伏解决方案。高盛的支持能够进一步确保我们持续优化服务内容，满足并超越客户高标准要求。”
但为什么得到融资的是ACC?答案是“挑食”。
ACC的定位很有意思：他们将分布式光伏市场进一步细分，过滤掉风险较高，性价比较低的项目，只对在中国投资的外企和国内领军企业的屋顶“下嘴”。“大家都认为中国的分布式光伏市场不好，但是如果我们对其进行细分，就能从中发现优质项目与客户。”CEO 唐瀚文说。ACC的目标项目主要为从1到20兆瓦的工商业屋顶分布式光伏电站，公司投资项目以产生电力，并将其以提前约定且低于电网的价格提供给客户。
“分布式光伏项目对用户的经营能力、诚信都有很高的要求。”资深副总裁唐昊说，“西方的契约精神使其在谈条款的时候会很认真，我们在初期一次又一次的完善方案，应对可能出现的问题，现在已经形成了一套大体普适的合作条款，只针对每个项目有一些细节的调整即可。”和某全球500强企业谈判的时候，外方代表提出，如果未来几年工厂转移到其它省份甚至国外，可不可以不追究其违约责任?唐昊表示，他们很高兴客户能够提出这样的问题，这也是对于契约的重视。他告诉客户，ACC可以协助客户进行迁移，产生的费用双方协商各出一定比例。
除“挑食”之外，ACC对自身所在环节也非常“挑剔”。首席财务官吕联成说：“ACC负责100%的项目投资，并且提供系统设计、政府审批、设备采购、工程建造、安装以及项目长期运营维护。除前端开发和项目投资以及后期的财务资产管理之外，ACC在设备采购、EPC以及后期运维都选择了和业内的优质企业合作。目前和我们合作的EPC总包和后期运营维护公司均是市场Tier 1的公司。整个光伏产业链是个生态系统，我们没有计划赚到产业链上各个环节的钱，有分工有合作才能专注于ACC所专注、所擅长的光伏细分市场。”
此外，这些优质企业的社会责任感和使命感也更强。ACC在联合利华天津的项目甚至惊动了联合利华的总裁保罗·波尔曼(Paul · Polman)，还专门飞到天津来看过。保罗·波尔曼在2011年就宣布了一项计划，到2020年，公司收入倍增，同时对环境影响减半。同样的，可口可乐、百事可乐、苹果、通用、西门子、宜家等公司也都推出了类似的计划。双方计划在今年全面合作，开发联合利华在亚太地区的其它十几个工厂屋顶。
联合利华天津工业园的ACC光伏发电系统总装机容量为1.4兆瓦,由5492块光伏板组成。天津地区全年的日平均峰值日照时数为4小时/天，其中，夏季的峰值日照时数约为6小时/天，冬季峰值日照时数约为2-3小时。如果按每天4小时的峰值日照时数计算，系统每天的总发电量约为4600kwh，将满足园区20%以上生产及生活用电需求。对比常规的火力发电站，系统在未来25年的二氧化碳减排总量可达到近42,354吨。与ACC合作，联合利华不仅能减少运营成本，也能更快实现其企业社会责任目标。而在全国皆雾霾的当下，分布式光伏也将为当地的生态环境建设做出积极贡献。
对于国外投资者来说，小而美往往比单纯追求大体量的企业更加让人心动。这些优质项目让高盛这样的投资者看到了一个优秀的光伏发电品牌的诞生。高盛集团的董事总经理、环境市场负责人 Kyung-Ah Park 声称：“通过与ACC的合作，我们能够帮助中国屋顶分布式光伏发展，并将对中国加速开发可再生能源事业做出贡献。”
“2016年，ACC计划做100MW的商业屋顶分布式光伏项目。伴随着ACC在分布式光伏事业的快速发展，我们会利用好本身得天独厚的资源平台与品牌优势，吸引更多一流的合作伙伴，从资金与管理上保障公司业务的发展，实现与战略合作伙伴的共赢。”首席财务官吕联成信心满满：“光伏投资是资本密集型行业。打通融资渠道、高效资产配置、优化资产运营管理，未来3年ACC的目标是成为中国最大的分布式光伏开发投资商!”
上得“厅堂”，入得“厨房”——分布式开发的必备品质
一个优秀的分布式项目投资商应具备中国传统优秀女性的必备品质：“上得厅堂，入得厨房。”既要能跟客户顺畅交流，谈理想，谈情怀，又要把项目做得兢兢业业，质量过硬，还要尽可能的想办法节约每一单的成本，因为项目规模较集中式电站小，所以精细化管理非常重要。
CEO唐瀚文虽然是个美国人，但却是非常接地气的一个老外，中文已经过了“八级”。既有西方人的思维习惯，又了解东方人的处世哲学。初见时，笔者询问ACC的分布式光伏业务、以及与Solarcity商业模型异同等议题，唐瀚文安静的等了很久，没有打断笔者与CFO吕联成的交谈。在笔者和吕联成都几乎要转向下一个话题时，适时地补充一句“Solarcity是做家用系统，一般10kW以下的项目，我们是做商用屋顶的……”
ACC员工和高管的外企工作经验和名校学历并不只是用来装饰的花瓶。资深副总裁唐昊介绍说：“我们和客户之间相似的教育背景和工作经历让ACC更熟悉这些外企客户的办事风格，彼此之间很容易沟通。”唐昊告诉笔者，国内的某大型分布式项目，在与屋顶业主沟通的时候，托关系找到了企业老板弟弟的亲信，而且每个环节都有各种关卡，最后项目费时费力，陷入泥潭。而ACC则可以直接和对方的项目团队集中在一起开一次会议后就赢得客户的认同，并顺利拿下订单。
此外，为了节约时间与金钱，ACC通过多次修改，一年多的磨合积累，形成了规划化的开发流程，实现项目的“流水线作业”。出差时也尽可能规划好路线，一次拜访多个客户，提高效率并降低成本。
笔者之所以喜欢ACC的原因也是他们的清醒和接地气。很多企业被“互联网+”和“能源互联网”冲昏了头脑，制定了过于宏伟的发展目标，却对眼前环境和具体业务执行力不足。或许ACC的崛起能让光伏行业变得清醒，脚踏实地，活在当下。
