“乱中有序。”
杜邦公司（NYSE:DD，简称杜邦）大中国区总裁苏孝世放下了手中的保温杯，用这四个字来描述已经过去的2014年。
不可否认，眼下杜邦正面临着一些变化。不久前的消息称，董事会决定将在2015年之前削减10亿美元的固定成本（后来又增加至13亿美元），同时推进2013年提出的分拆高性能化学品业务的计划，新公司被称作科慕（Chemours），将今年7月独立上市，其核心业务正是杜邦在市场中领先多年的钛白粉及氟化工等产品。
而“科慕”也准确地反应出杜邦的经营哲学——仰慕科学的公司，但相比于卖掉纺织等业务，这充其量只能算“微调”。分拆重组是杜邦两个多世纪发展历程中最常见的手段。
成立200多年后，杜邦的主营业务已与公司成立时相距甚远。从1863杜邦主营的火药到20世纪的化工和纺织产品，再到近几年确立的以农业和营养、生物基材料和先进材料为三大支柱的“科学公司”，杜邦不断调整着自己的发展方向。数十年间，这家老牌公司也不乏令人费解的重组案例，特别是一些被剥离板块甚至还处于行业的龙头地位。
从20年前近800亿美元年营业规模降至如今的300多亿美元，规模并没有成为杜邦成长的单一衡量标准，正如杜邦CEO柯爱伦（Ellen Kullman）所言，杜邦更希望抓住未来而非抱着过去不放。即便是在金融危机时，杜邦砍掉所有成本却力保研发，“什么都砍了，研发经费却没有砍，”苏孝世回忆说，“因为我们知道研发经费一砍，未来的路就会偏掉。”
但股东对于杜邦的盈利能力从未降低过标准，杜邦能够在金融危机的后四年，每股收益年均增长达到20%，与其紧紧围绕科研的核心战略不无关系。面对未来，杜邦上下高度一致，必须不断提高自己在技术领域的壁垒，抛弃相对低附加值的板块，保持技术带来的竞争优势。
“我们用科技来创造差异化。”杜邦中国集团有限公司总经理吴坚说。这种差异对杜邦意味着利润，当现有的技术无法创造“差异”之时，业务板块的剥离就成了选择。
杜邦的盈利模式也是以类似“定制化”的方式提供给客户的解决方案，从市场—研发—创新—再到市场，高附加值的产品就是在这样的闭环中产生，其中最重要的是其研发和创新的能力。也正因为此，在资本市场上，杜邦被认知为一家科学公司，而非传统的工业公司。
眼下，中国的经济增长已经进入“新常态”，作为杜邦最重视的市场之一，其高管团队在这个“非常时刻”却要比以往更加坚定地相信公司的价值准则。
创新中心“接地气”
2013年，杜邦在研发上的支出为22亿美元，约占杜邦总销售收入的6%左右。2014年的数据尽管没有公布，但苏孝世预计，这一年研发投入规模也与2013年相当。这样的投入对于一家传统行业公司并不算低。
可以看到投入带来的显著变化是，在中国大陆，杜邦研发的本土化进程正伴随着当地需求的变化而不断升级。正如柯爱伦在瑞士达沃斯论坛上总结的那样：“科学是全球的，但应用是本土的。”
去年9月，杜邦在上海的创新中心正式成立。创新中心与此前成立的研发中心最大的不同是，这里成为了杜邦捕捉市场需求的一个枢纽，使杜邦更敏锐地找到适应当地需求的解决方案。
很多人初次到达位于张江科技园区的创新中心都觉得，“这没什么，不就是一个产品的展厅吗？”表面上看没错。创新中心内陈列着杜邦最重要的四个业务领域的新产品——食物、消费电子与通讯、汽车与能源。与传统的展示中心不同，这里还有两间用来与客户讨论的会议室，杜邦称之为“合作区”。
《英才》记者参观时正好遇到了杜邦中国创新中心总监陈志东，那时他刚送走一家中国家电巨头公司的考察团队。按照他的介绍，创新中心刚刚成立100天，已经接待了214家公司的参观者，这样算下来平均每天约有2家公司的参观团队来到这里进行考察、征求意见和解决方案。
然而，创新中心也不是“想来就来”的，在之前需要向杜邦公司预约参观。这样做的目的是要能够保证客户或潜在合作方到来之前，准备好相关的资料以及专家团队，以便最大化的解决问题。
苏孝世这时候又拿起了他手边的水杯做比喻：“比如你是觉得杯子有问题需要改进呢？还是需要做一个新的杯子？”这显然需要杜邦有所准备，以便和观者一同进行探讨。合作区这时候就派上用场了，两个团队关在屋子里进行头脑风暴，说不定从椅子或者桌子的材料就能发现新的解决方案。
杜邦的创新中心也非“说走就走”，杜邦中国区的管理层会对研发中心的参观数据进行统计，并考核每一年由多少新的项目通过创新中心形成以及这些新项目将会创造多少收入。成立仅仅几个月，虽然还无实质性的项目创造出收入，但一切正在走上正轨。
上海创新中心只是其全球13家创新中心当中的一座，也是杜邦全球研发管道中的一环。在创新中心发现的问题，本地不能够提供更好的解决方案，杜邦就会将产品信息发送给全球其他地方的研发人员。
创新中心就起到了技术本土化的作用，即把产品遇到的问题传递给全球其他地区或国家的研发中心，以求得解决方案。
苏孝世说，在2005年之前，很多研发都是跟着不同的事业部来走，直到研发中心的成立，杜邦在中国的研发才算有了全局考量。
创新中心成立之前，当杜邦了解到客户新的需求后，会从不同事业部的业务部门传导至研发部门，寻求解决方案。如果遇到的问题涉及更复杂的知识结构，杜邦中国研发团队会寻求全球的研发系统支持。“效率有时候会不太好。”
而现在，根据杜邦中国研发中心总经理兼研发总监顾旭青的介绍，创新中心会用最快的速度判断，杜邦的哪一个业务部门能够提供更好的解决方案，并将客户的要求提供到业务部门去。如果创新中心发现客户遇到的问题并非某一个业务部门能够解决，会将研发中心以及不同事业部专家甚至是社会上的科研院所的资源集中在一起，解决跨业务部门的技术难题，同时对有前景的项目进行“孵化”。
尽管待孵化的项目具有很好的市场前景，但也有可能在一年内或者更久时间被认为并无商业化可能，而且也没有业务部门承接该项目。这时候杜邦便会把这样的项目输送至中央研发系统，内部称之为APEX项目。目前上海研发中心的APEX项目已经占到全球的15%，中国原创性的技术正在增多，顾旭青称，这比五年前提高了“一个档次。”
当然，并不是每一个项目都会成为产品。“新机制下，如果一年内项目没有一个很好的方向，我建议把它关闭。”
在选择不同的项目时，杜邦的创新中心也会对项目池进行比例配置，以防在某一领域的项目过多或者不足。
通讯电子 新增长点
“你们猜，这把椅子多少钱？”陈志东开始和《英才》记者玩起了“猜谜”。
“800，1000，3000……”
“看来你们还是对杜邦控制成本很有信心的。这把椅子的售价是1500……”陈顿了一下，“美元。”
这把椅子是由一把美国公司设计的，杜邦提供表面材料（据说并没有因此挣多少钱），全球范围内杜邦的此类应用的产品并不鲜见。而在中国，杜邦研发中心的力量基本上集中于高端材料、消费电子设备以及汽车轻量化涂层几个方面。这也是由于中国本土的市场结构决定的。
从杜邦全球的业务比例可以发现，农业尽管是其最大的板块，但主要市场集中于北美和欧洲。
根据1月末杜邦发布的数据，北美地区（美国和加拿大）占据公司全部净销售额比例超过40%，而亚太地区占比为22.18%。
在亚太地区，杜邦也有侧重点。2013年，杜邦电子与通讯板块亚太地区业务占比高达61%，该板块也是各项业务占比最高的。
顾旭青认为，这与电子类产品的生产和需求市场有关，“（消费电子）大多是东亚的东西”，以中日韩等国家为代表。随着人们对于移动设备的需求越来越高，手机这样的移动产品也在不断更新换代。
“三年前有谁能想到？”苏孝世问，实际上世界目前50%的电子设备生产都在大中华区的范围之内，而中国的高端消费电子（比如智能手机等）也已成为世界上成长最快的市场之一，很多人并没有预料到这一点。
Bigger than Bigger（岂止于大）的iPhone手机背后还反映出了一个问题，就是手机越来越薄。一旦消费者的用户体验已达到一个较高的标准，想要继续提升体验就变得越来越困难。
比如，人们对手机的轻薄程度要求越来越高，但不能影响其他核心性能，这需要在材料技术上不断突破。苏孝世认为，这恰恰是杜邦的优势所在，未来杜邦在中国仍会在电子设备行业中找到机会，这也是未来5年杜邦中国区业务的重要增长点。
光伏材料 长期看好
国际原油价格不断下探让新能源行业再次受到质疑。有一种观点认为，如果国际原油价格低于50美元/桶，新能源产业的发展前景会变得十分渺茫。截至发稿前，国际原油价格收入51.69美元/桶，有回暖的苗头。
2014年，光伏产业在经历了两年的调整之后开始“回暖”。中国光伏行业协会披露的数字显示，中国仍是全世界光伏组件生产规模最大的国家。在发电方面，中国的光伏装机容量为26.5万千瓦，同比增速高达67%。
过去杜邦中国区增长最快的两个领域均与其材料产品相关——光伏面板材料和汽车轻量化材料应用，研发中心和创新中心90%左右的项目也集中于材料领域。据吴坚透露，杜邦在中国同样有90%的业务是材料应用，而这90%之中最主要的部分就是光伏材料。
杜邦主要提供导电浆料、背板及封装材料等三类产品。而导电浆料、电浆的质量决定了光电转换的效率。目前，杜邦和中国的一些民营企业在这个领域有深层次的合作。
油价的下滑是否将影响杜邦在中国的业务发展前景？苏孝世不完全认同这样的说法，他告诉《英才》记者，尽管油价在下滑，短期内的确会对光伏市场产生影响，但并不影响光伏的长远发展。
“因为我们现在不仅仅是要看经济效益，还要关注环境问题。”苏孝世说，“随着技术的进步，光伏会越来越普及，比如应用在玻璃(949, -13.00, -1.35%)建筑上。”
截至2014年底，我国非化石能源占比约为11.11%，距离2030年占比20％的目标还有一定距离，在此期间，光伏可能会发挥更大的作用。
农业 并购重组
如果提到杜邦，不得不提到其在农业领域的业务。杜邦近几年的转型均与此相关，从1996—2011年，杜邦农业、食品和生命科学板块所占业务比例从6%上升至33%。
2014年，农业、工业生物应用科技及营养与健康三大板块占杜邦净销售额的比例已达46%，单农业板块就占净销总额32.6%。从6%—46%，单靠内生增长很难实现，并购、重组是不二的选择。
目前，杜邦农业板块包括种业、农化产品（杀虫剂、除草剂等）两大类业务；2013年两类产品业务为7:3，仅玉米(2532, 4.00, 0.16%)种子就占整个农业板块销售的48%。
去年，杜邦公司农业板块全球净销售收入为113.04亿美元，同比回落4%，其原因包括汇率的变动以及销售数量的减少。2014年运营利润也同比有5%的下滑，杜邦公司指出这是由于玉米种子的销售减少和汇率变动带来的不利影响。
因此高增长的市场对于杜邦的农业板块显得十分重要。中国农业目前正面临新的改革历程，2015年中央“一号文件”继续关注“三农”问题，聚焦农业现代化：一是从传统生产、粗放经营、效益低下的农业转向有竞争力的现代农业；二是从依赖资源投入的生产方式向依靠科技、环境友好的方式转变。
农业现代化意味着农业生产需要更多地依靠技术投入，而非“靠天吃饭”。苏孝世发现，中国现在已经有一些大规模的农场正在兴起，尽管这样的模式还是少数，却足够令他兴奋。
有业内人士评论称，之前的制度无法使土地聚集在一起进行规模化生产，这对于提高农业生产的科技含量是不利的。同时，中国城镇化进程的加快，农村劳动力人口的转移也要求农业生产必须由“劳动力密集型转为资本、技术密集型”的产业。
“美国的农业是一个科技含量较高的行业，农民一个个都是住豪宅的，用科技来控制气象、风向，用科技来经营农场。”苏孝世说。
农业一直以来都是一个收入较为稳定的行业，不会有太大的波动。在中国，这也是被寄予厚望的产业。杜邦农业板块在中国区销售的占比不到10%。
苏孝世认为，未来农业和营养与健康业务会是杜邦中国区增长最快的两个板块。营养与健康板块2014年中国区销售收入大概为2亿美元，只是“挖到了皮毛”而已，但同比增速达到了20%左右。农业板块也正在和营养与健康板块进行“比赛”，苏表示，杜邦中国区未来增长最快的业务一定会在这两个板块中产生。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201503/03/66715.html
杜邦公司（NYSE:DD，简称杜邦）大中国区总裁苏孝世放下了手中的保温杯，用这四个字来描述已经过去的2014年。
不可否认，眼下杜邦正面临着一些变化。不久前的消息称，董事会决定将在2015年之前削减10亿美元的固定成本（后来又增加至13亿美元），同时推进2013年提出的分拆高性能化学品业务的计划，新公司被称作科慕（Chemours），将今年7月独立上市，其核心业务正是杜邦在市场中领先多年的钛白粉及氟化工等产品。
而“科慕”也准确地反应出杜邦的经营哲学——仰慕科学的公司，但相比于卖掉纺织等业务，这充其量只能算“微调”。分拆重组是杜邦两个多世纪发展历程中最常见的手段。
成立200多年后，杜邦的主营业务已与公司成立时相距甚远。从1863杜邦主营的火药到20世纪的化工和纺织产品，再到近几年确立的以农业和营养、生物基材料和先进材料为三大支柱的“科学公司”，杜邦不断调整着自己的发展方向。数十年间，这家老牌公司也不乏令人费解的重组案例，特别是一些被剥离板块甚至还处于行业的龙头地位。
从20年前近800亿美元年营业规模降至如今的300多亿美元，规模并没有成为杜邦成长的单一衡量标准，正如杜邦CEO柯爱伦（Ellen Kullman）所言，杜邦更希望抓住未来而非抱着过去不放。即便是在金融危机时，杜邦砍掉所有成本却力保研发，“什么都砍了，研发经费却没有砍，”苏孝世回忆说，“因为我们知道研发经费一砍，未来的路就会偏掉。”
但股东对于杜邦的盈利能力从未降低过标准，杜邦能够在金融危机的后四年，每股收益年均增长达到20%，与其紧紧围绕科研的核心战略不无关系。面对未来，杜邦上下高度一致，必须不断提高自己在技术领域的壁垒，抛弃相对低附加值的板块，保持技术带来的竞争优势。
“我们用科技来创造差异化。”杜邦中国集团有限公司总经理吴坚说。这种差异对杜邦意味着利润，当现有的技术无法创造“差异”之时，业务板块的剥离就成了选择。
杜邦的盈利模式也是以类似“定制化”的方式提供给客户的解决方案，从市场—研发—创新—再到市场，高附加值的产品就是在这样的闭环中产生，其中最重要的是其研发和创新的能力。也正因为此，在资本市场上，杜邦被认知为一家科学公司，而非传统的工业公司。
眼下，中国的经济增长已经进入“新常态”，作为杜邦最重视的市场之一，其高管团队在这个“非常时刻”却要比以往更加坚定地相信公司的价值准则。
创新中心“接地气”
2013年，杜邦在研发上的支出为22亿美元，约占杜邦总销售收入的6%左右。2014年的数据尽管没有公布，但苏孝世预计，这一年研发投入规模也与2013年相当。这样的投入对于一家传统行业公司并不算低。
可以看到投入带来的显著变化是，在中国大陆，杜邦研发的本土化进程正伴随着当地需求的变化而不断升级。正如柯爱伦在瑞士达沃斯论坛上总结的那样：“科学是全球的，但应用是本土的。”
去年9月，杜邦在上海的创新中心正式成立。创新中心与此前成立的研发中心最大的不同是，这里成为了杜邦捕捉市场需求的一个枢纽，使杜邦更敏锐地找到适应当地需求的解决方案。
很多人初次到达位于张江科技园区的创新中心都觉得，“这没什么，不就是一个产品的展厅吗？”表面上看没错。创新中心内陈列着杜邦最重要的四个业务领域的新产品——食物、消费电子与通讯、汽车与能源。与传统的展示中心不同，这里还有两间用来与客户讨论的会议室，杜邦称之为“合作区”。
《英才》记者参观时正好遇到了杜邦中国创新中心总监陈志东，那时他刚送走一家中国家电巨头公司的考察团队。按照他的介绍，创新中心刚刚成立100天，已经接待了214家公司的参观者，这样算下来平均每天约有2家公司的参观团队来到这里进行考察、征求意见和解决方案。
然而，创新中心也不是“想来就来”的，在之前需要向杜邦公司预约参观。这样做的目的是要能够保证客户或潜在合作方到来之前，准备好相关的资料以及专家团队，以便最大化的解决问题。
苏孝世这时候又拿起了他手边的水杯做比喻：“比如你是觉得杯子有问题需要改进呢？还是需要做一个新的杯子？”这显然需要杜邦有所准备，以便和观者一同进行探讨。合作区这时候就派上用场了，两个团队关在屋子里进行头脑风暴，说不定从椅子或者桌子的材料就能发现新的解决方案。
杜邦的创新中心也非“说走就走”，杜邦中国区的管理层会对研发中心的参观数据进行统计，并考核每一年由多少新的项目通过创新中心形成以及这些新项目将会创造多少收入。成立仅仅几个月，虽然还无实质性的项目创造出收入，但一切正在走上正轨。
上海创新中心只是其全球13家创新中心当中的一座，也是杜邦全球研发管道中的一环。在创新中心发现的问题，本地不能够提供更好的解决方案，杜邦就会将产品信息发送给全球其他地方的研发人员。
创新中心就起到了技术本土化的作用，即把产品遇到的问题传递给全球其他地区或国家的研发中心，以求得解决方案。
苏孝世说，在2005年之前，很多研发都是跟着不同的事业部来走，直到研发中心的成立，杜邦在中国的研发才算有了全局考量。
创新中心成立之前，当杜邦了解到客户新的需求后，会从不同事业部的业务部门传导至研发部门，寻求解决方案。如果遇到的问题涉及更复杂的知识结构，杜邦中国研发团队会寻求全球的研发系统支持。“效率有时候会不太好。”
而现在，根据杜邦中国研发中心总经理兼研发总监顾旭青的介绍，创新中心会用最快的速度判断，杜邦的哪一个业务部门能够提供更好的解决方案，并将客户的要求提供到业务部门去。如果创新中心发现客户遇到的问题并非某一个业务部门能够解决，会将研发中心以及不同事业部专家甚至是社会上的科研院所的资源集中在一起，解决跨业务部门的技术难题，同时对有前景的项目进行“孵化”。
尽管待孵化的项目具有很好的市场前景，但也有可能在一年内或者更久时间被认为并无商业化可能，而且也没有业务部门承接该项目。这时候杜邦便会把这样的项目输送至中央研发系统，内部称之为APEX项目。目前上海研发中心的APEX项目已经占到全球的15%，中国原创性的技术正在增多，顾旭青称，这比五年前提高了“一个档次。”
当然，并不是每一个项目都会成为产品。“新机制下，如果一年内项目没有一个很好的方向，我建议把它关闭。”
在选择不同的项目时，杜邦的创新中心也会对项目池进行比例配置，以防在某一领域的项目过多或者不足。
通讯电子 新增长点
“你们猜，这把椅子多少钱？”陈志东开始和《英才》记者玩起了“猜谜”。
“800，1000，3000……”
“看来你们还是对杜邦控制成本很有信心的。这把椅子的售价是1500……”陈顿了一下，“美元。”
这把椅子是由一把美国公司设计的，杜邦提供表面材料（据说并没有因此挣多少钱），全球范围内杜邦的此类应用的产品并不鲜见。而在中国，杜邦研发中心的力量基本上集中于高端材料、消费电子设备以及汽车轻量化涂层几个方面。这也是由于中国本土的市场结构决定的。
从杜邦全球的业务比例可以发现，农业尽管是其最大的板块，但主要市场集中于北美和欧洲。
根据1月末杜邦发布的数据，北美地区（美国和加拿大）占据公司全部净销售额比例超过40%，而亚太地区占比为22.18%。
在亚太地区，杜邦也有侧重点。2013年，杜邦电子与通讯板块亚太地区业务占比高达61%，该板块也是各项业务占比最高的。
顾旭青认为，这与电子类产品的生产和需求市场有关，“（消费电子）大多是东亚的东西”，以中日韩等国家为代表。随着人们对于移动设备的需求越来越高，手机这样的移动产品也在不断更新换代。
“三年前有谁能想到？”苏孝世问，实际上世界目前50%的电子设备生产都在大中华区的范围之内，而中国的高端消费电子（比如智能手机等）也已成为世界上成长最快的市场之一，很多人并没有预料到这一点。
Bigger than Bigger（岂止于大）的iPhone手机背后还反映出了一个问题，就是手机越来越薄。一旦消费者的用户体验已达到一个较高的标准，想要继续提升体验就变得越来越困难。
比如，人们对手机的轻薄程度要求越来越高，但不能影响其他核心性能，这需要在材料技术上不断突破。苏孝世认为，这恰恰是杜邦的优势所在，未来杜邦在中国仍会在电子设备行业中找到机会，这也是未来5年杜邦中国区业务的重要增长点。
光伏材料 长期看好
国际原油价格不断下探让新能源行业再次受到质疑。有一种观点认为，如果国际原油价格低于50美元/桶，新能源产业的发展前景会变得十分渺茫。截至发稿前，国际原油价格收入51.69美元/桶，有回暖的苗头。
2014年，光伏产业在经历了两年的调整之后开始“回暖”。中国光伏行业协会披露的数字显示，中国仍是全世界光伏组件生产规模最大的国家。在发电方面，中国的光伏装机容量为26.5万千瓦，同比增速高达67%。
过去杜邦中国区增长最快的两个领域均与其材料产品相关——光伏面板材料和汽车轻量化材料应用，研发中心和创新中心90%左右的项目也集中于材料领域。据吴坚透露，杜邦在中国同样有90%的业务是材料应用，而这90%之中最主要的部分就是光伏材料。
杜邦主要提供导电浆料、背板及封装材料等三类产品。而导电浆料、电浆的质量决定了光电转换的效率。目前，杜邦和中国的一些民营企业在这个领域有深层次的合作。
油价的下滑是否将影响杜邦在中国的业务发展前景？苏孝世不完全认同这样的说法，他告诉《英才》记者，尽管油价在下滑，短期内的确会对光伏市场产生影响，但并不影响光伏的长远发展。
“因为我们现在不仅仅是要看经济效益，还要关注环境问题。”苏孝世说，“随着技术的进步，光伏会越来越普及，比如应用在玻璃(949, -13.00, -1.35%)建筑上。”
截至2014年底，我国非化石能源占比约为11.11%，距离2030年占比20％的目标还有一定距离，在此期间，光伏可能会发挥更大的作用。
农业 并购重组
如果提到杜邦，不得不提到其在农业领域的业务。杜邦近几年的转型均与此相关，从1996—2011年，杜邦农业、食品和生命科学板块所占业务比例从6%上升至33%。
2014年，农业、工业生物应用科技及营养与健康三大板块占杜邦净销售额的比例已达46%，单农业板块就占净销总额32.6%。从6%—46%，单靠内生增长很难实现，并购、重组是不二的选择。
目前，杜邦农业板块包括种业、农化产品（杀虫剂、除草剂等）两大类业务；2013年两类产品业务为7:3，仅玉米(2532, 4.00, 0.16%)种子就占整个农业板块销售的48%。
去年，杜邦公司农业板块全球净销售收入为113.04亿美元，同比回落4%，其原因包括汇率的变动以及销售数量的减少。2014年运营利润也同比有5%的下滑，杜邦公司指出这是由于玉米种子的销售减少和汇率变动带来的不利影响。
因此高增长的市场对于杜邦的农业板块显得十分重要。中国农业目前正面临新的改革历程，2015年中央“一号文件”继续关注“三农”问题，聚焦农业现代化：一是从传统生产、粗放经营、效益低下的农业转向有竞争力的现代农业；二是从依赖资源投入的生产方式向依靠科技、环境友好的方式转变。
农业现代化意味着农业生产需要更多地依靠技术投入，而非“靠天吃饭”。苏孝世发现，中国现在已经有一些大规模的农场正在兴起，尽管这样的模式还是少数，却足够令他兴奋。
有业内人士评论称，之前的制度无法使土地聚集在一起进行规模化生产，这对于提高农业生产的科技含量是不利的。同时，中国城镇化进程的加快，农村劳动力人口的转移也要求农业生产必须由“劳动力密集型转为资本、技术密集型”的产业。
“美国的农业是一个科技含量较高的行业，农民一个个都是住豪宅的，用科技来控制气象、风向，用科技来经营农场。”苏孝世说。
农业一直以来都是一个收入较为稳定的行业，不会有太大的波动。在中国，这也是被寄予厚望的产业。杜邦农业板块在中国区销售的占比不到10%。
苏孝世认为，未来农业和营养与健康业务会是杜邦中国区增长最快的两个板块。营养与健康板块2014年中国区销售收入大概为2亿美元，只是“挖到了皮毛”而已，但同比增速达到了20%左右。农业板块也正在和营养与健康板块进行“比赛”，苏表示，杜邦中国区未来增长最快的业务一定会在这两个板块中产生。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201503/03/66715.html
