竞争策略

/瓦，并列行业最低加工成本之列。 第五步战略，策略联盟，进军系统和海外光伏电力市场。朱曾经在大陆与尚德等倡议硅料、硅片与电池、组建的合作互换计划，后又到台湾倡议，得到急欲打开国际市场的台湾厂商的附和
。 第六步战略，携手中投，策略进军海外电站投融资建设。该战略在2009年宣布，经过2010年的试点尝试后，鉴于战略和时机的取舍，在2011年宣布搁置，但在美国开始与富国银行战略合作，2010年11月

投资规模，从产业角度和策略角度梳理，彭小峰之后又做了大量调研，最终进入蓝海硅片。 2005年春节回乡过年的彭小峰机缘巧合再次遇到新余市委书记汪德和，两人一拍即合将彭的苏州投资建设光伏基地，江西转做老本行
裂缝和飘移。赛维与众多光伏公司一样，赛维面临最核心的利润率和竞争力的挑战。公司毛利率自2006年度起一直处于下滑之中，尤其2008和2009年度下滑最为明显，2006-2009年度的销售毛利率分别为

中宣布收购晶龙旗下的硅片业务。 第二步，CFO走马换将。期待新的财务策略调整。 第三步，股份回购，维持公司价值。 但是在全球组件产能严重过剩，国外品牌在尚德、英利、天合等龙头大佬的一路挤压下市场和
多数电池大厂也是组件大厂的一体化主流格局(台湾茂迪似乎除外，暂时继续坚持电池大局)，延伸到组件业务领域。由于组件业务此前是其客户市场，为了实现平稳过渡和避免与客户的竞争，晶澳采取了化敌为友的做法，选择

研发中心大楼奠基，重点是组件、系统和其他新技术的研发。第三步战略，天合悄然组件解决方案时代。其采取的策略是试点合作，稳步推进，第一步只是与美国ZepSolar合作，推出各种合作支架，形成天合组件和天合
、高质保、高可靠的杀手锏，陆续推出七年、十年的质保以与中国光伏的五年质保拉开档次，天合在2011年率先悄然启动十年质保，业内石破天惊，这引发尚德、阿特斯、中电、英利等陆续启动十年质保策略，使得欧美

开始，英利走了的路子就与尚德不同，更准确的说应该是尚德与英利不同，英利走的垂直一体化从硅片到应用的产业链战略，而尚德走的是以电池后来延伸到组件为核心的中间关键环节产品加策略联盟搭建隐形产业链的战略。 从
件事，经过金融危机，英利经过新的形势和战略分析，认为金融危机既然来了，就不会这么快过去，要做好打硬仗，打持久战的准备，而光伏产业和市场的总体前景还在，未来会逐步恢复的，因此英利开始了过冬的策略，削减

学习。 棒打出头鸟，这也是国人一直低调和不敢冒尖的缘由;而宁为鸡首不为牛尾的中国特色，也使得中国经常出现到处了抄袭和复制，徒弟出师就和师傅对着干，而不是差异化竞争和青出于蓝而胜于蓝的努力和超越。这些
不是业界所看到外在的简单的规模、销售额、利润和雇员数，或者更确切的说是竞争力，软实力。 为了给读者诸君一个更完全的了解，让我们来窥一斑而企图看全豹吧。 西门子股份公司(SIEMENS AG FWB

、公司运作等的竞争力如何，资源整合能力如何?FS在2009年如何成为行业老大，我们或可通过其发展路线和策略来品味一下(为了让读者更清晰，我们以世界光伏界的老大尚德为标杆进行比对)。 First
，供不应求，在中国生产，运输一个月到国外，可以接受。金融危机使得市场竞争激烈，抢单严重，交货期很关键;加上现在欧洲和美国的电力运营商开始介入，参与投资建设光伏发电厂，光伏产业正在向市场和客户端倾斜，光伏组件

邦国，办10次手续，换10次货币，交10次关税，沿途缴纳的关税，甚至超过了所运货物的价值。 这些关税一方面严重的阻碍了内部贸易，另外一方面也阻碍着德国经济的发展和德国产品的竞争力。正是出于这一原因
，李斯特认为如果当时落后的德国要发展，要达到当时发达工业国家的水平，就必须消除这些内部关税，为德国经济的发展和提高国际竞争力创造可能。李斯特呼吁各邦国建立全德关税同盟，为此，他四处游说。但是很多小邦国