第一节 中晶澳 单晶王兵出斜谷成电池王 电池组件一体化助力保王
说起晶澳，不能不提两个传奇人物，靳保芳和杨怀进，前者做过县长，创造性的创造了中国景龙集团，被业界视为中国单晶硅王，后者参与孵化和创造尚德、林洋、中电、晶澳以及后来的海润五家上市公司，更有中国光伏产业和上市公司开路先锋的美誉，被称为“造司王”;而晶澳就是其爱情和婚姻的结晶。
晶澳，晶龙集团和澳洲太阳能相关公司(澳大利亚光电科学有限公司，澳大利亚太阳能发展有限公司)的中外合资企业，这个名字乃晶龙和澳洲光伏两个公司的首字母的组合。2005年5月18日宁晋晶龙中澳太阳能有限公司正式成立，注册资本6000万元，11月28日改名为“晶澳太阳能有限公司，注册资本倍增到1.2亿元。
2006年3月第一条25兆瓦生产线投产。筹备一年后5月正式开业，其效率最高可达17.468%，当时业界最高水平之列。
公司投产和开业的同时，正式启动上市工作。2006年7月在开曼注册晶澳太阳能控股发展有限公司，在维京注册晶澳发展有限公司，据说前者免所得税，后者几乎无上市限制，晶澳太阳能有限公司成为壳公司晶澳发展有限公司的全资子公司，便于海外上市，这与尚德等民营企业海外上市如出一辙。
7月单日产量突破3万片。8月一期工程二线、三线同时投产，9月日产量首次突破8万片，月产量首次突破190万片。
年底11月进军上海，在奉贤成立上海晶澳太阳能科技有限公司，布局以上海为市场和对外窗口。
2007年2月，晶澳成功登陆美国纳斯达克。
从筹划到投产一年，从投产到上市一年，杨怀进和靳保芳创造了中国、世界光伏乃至新能源、高科技公司创业、上市的新传奇和里程碑。这与尚德、天合等上市的盘子相差不大，但比稍后上市的赛维的盘子和规模小许多，各有千秋。
上市后，晶澳开始了新一轮的扩张。
第一步战略，启动二期工程，直接上马100兆瓦，四条线一起上。8月四条线一起投产，且实现满产，单线日产量达到3万片。
第二步战略，进军海外。4月进军美国市场，在美国加州成立全资子公司晶澳美国有限公司。
第三步战略，上海基地做实。6月在上海闸北成立全资子公上海晶澳太阳能光伏科技有限公司。到年底12月，上海市北工业园晶澳大楼启用，晶澳总部迁入新址办公。而尚德布局上海等的进程、进展遭到颇多波折，进而丧失了一些光伏市场的战略黄金时期素为可惜。
第三步战略，二次增发，进一步扩张。利用半年时间完成产能的倍增和二期工程的满产，2007年10月完成二次增发，募资近2亿美元。
第三步战略，开辟第三基地。2008年2月进军扬州，征地近四百亩，启动扬州生产基地。8月扬州基地启动，一起生产线启动，一次上马12条线，产能300兆瓦。
第四步战略，再次募资。2008年5月发行可转换债券，募集4亿美元用于三期工程。
第五步战略，上马三期工程。2008年6月在成功融资后，启动三期工程，一次上马10条生产线，产能250兆瓦，规模是二期工程的2.5倍。
第一年，25兆瓦，第二年75兆瓦，第三年，200兆瓦，第四年，750兆瓦。2007年晶澳产出比2006年增长四倍多到132兆瓦，跃居前十一，并列前十，2008年晶澳以电池产出277兆瓦跃居全球前六，这一切近三年时间。在这种时代，速度为王，规模为王。这就是晶澳，这就是晶澳速度，这就是杨怀进，这就是靳保芳。这个速度，这个规模开始超越大陆的天合、英利，台湾的茂迪，日本的夏普，开始第一次赶超尚德和当时的电池霸主德国QCELL。
从2005年到2008年金融危机前的这四年是光伏市场大跃进的四年，产品供不应求，产能和产品可谓上多少吃多少，业界有死不愁和四忧之说“不愁订单，不愁市场，不愁客户，不愁货款，只忧上游，只忧硅料，只忧产能，只忧设备”。只是随后突然而至不期而遇的金融危机改变了这一切，与多数同行尤其中国光伏企业的急速扩张类似，晶澳也面临硅料价格急剧下降，订单无处着落等问题，毛利率近乎为零，晶澳也开始一系列的战略调整和优化。
第一步战略，压缩三期产能的扩张速度。三期550兆瓦的产能扩张被推迟，到2009年3月方始完成450兆瓦。
第二步战略，与BP战略合作。2008年11月宣布与英国BP Solar达成合作关系，为BP Solar提供生产加工业务，BP Solar利用自身渠道和网络优势继续拓展业务，关闭在澳洲的生产线，BP的技术也可转让晶澳使用，互为犄角。
第三步战略，人事格局调整。2009年年底CEO杨怀进另谋出路，靳保芳从幕后开始走上前台，掌舵晶龙航母和晶澳旗舰。此后，在赛维旗下百世德担任总经理的方朋博士加盟晶澳，担任CEO。2007年上市后，戴锡鸣等创业人员离开晶澳加盟台湾一家公司再次创业。2011年其CFO离职，走马换将。
第四步战略，股份回购，维持公司价值。由于公司股价在金融危机后急剧缩水，晶澳启动了股份回购机会，2009年12月为第一次，2011年第二次启动。
第五步战略，利用市场回暖，冲击电池第一。金融危机后，2009年二季度开始光伏市场和产业逐步回暖，再次启动，2009年和2010年迎来了又一轮降价一半后的倍增再倍增。晶澳再次启动此前中断的电池第一冲顶计划，2010年登顶全球电池第一，与电池和组件老大尚德在电池领域并驾齐驱。
第六步战略，随尚德之后启动高效电池试点生产。其命名为SECIUM最高效率可达19%的高效电池生产进入试点阶段。
但是2011年的意大利急剧削减补贴和全球的严重过剩，包含晶澳在内的多数光伏企业带来挑战。2011年二季度销售401兆瓦，比一季度451兆瓦下降11%，而销售收入下降26.7%，毛利率更是从一季度的17%下降到-2.7%。
晶澳及晶龙开始了再一次战略优化和调整。
第一步，将晶龙集团旗下的硅片业务注入晶澳，实现硅片到电池的整合。2011年年中宣布收购晶龙旗下的硅片业务。
第二步，CFO走马换将。期待新的财务策略调整。
第三步，股份回购，维持公司价值。
但是在全球组件产能严重过剩，国外品牌在尚德、英利、天合等龙头大佬的一路挤压下市场和品牌空间越来越小，因此未来晶澳的海外组件客户群面临林洋、中电等对手和渠道端的双重挑战。
第四步，打造职业经理人团队。以华虹NEC前主要负责人方朋等组建杨怀进等原班人马离开后的空缺，形成勒保芳掌舵的董事会主席和方朋为首的执行长(CEO)的管理层，启动晶澳战略转型。
第五步，进一步向下游延伸，做一体化组件大厂。鉴于德国电池QCELL的前车之鉴和后来QCELL转型下游组件和系统的经验，以及中国等世界多数电池大厂也是组件大厂的一体化主流格局(台湾茂迪似乎除外，暂时继续坚持电池大局)，延伸到组件业务领域。由于组件业务此前是其客户市场，为了实现平稳过渡和避免与客户的竞争，晶澳采取了化敌为友的做法，选择以OEM代工等方式为原有电池客户代工组件，实现客户的延续、延伸和升级，很巧妙的实现了自身业务转型升级，避免了开拓组件的艰难和丢弃现有电池客户的尴尬，落得皆大欢喜。同时晶澳也逐步推出自主品牌的组件，尝试转型为组件品牌，来个徐图缓进、步步为营和适时加速。
第六步，启动系统化下游话战略转型。2011年晶澳选择日本市场与日本公司合作推出家用系统，试水系统市场，既有应对日本市场成长和特殊竞争格局的需要，也有为未来系统和下游市场转型的落子之意。尤其是因应国内市场的启动，其在扬州的第二制造中心也转型加速，启动系统业务。
从而晶澳逐渐在金融危机后脱离电池为单纯业务的杨怀进时代，实现了与晶澳集团的单晶业务的不断注入，逐步融合，成为一体化硅片、电池和组件生产大厂，开创了后杨怀进时代——董事长主导下的职业经理人时代。
要看晶澳和晶龙的未来，不得不看看晶龙集团的创始人和领头人——靳保芳。
1952年9月靳保芳生于河北省邢台市宁晋县长路乡崔官庄村，从大跃进、文革到改革开放，走向国际，宁晋电力局长、全国老模老靳同志确实走过一段长达一甲子的不断晋升的长路，国内光伏企业估计无人能右。
1972年4月，被选送到邢台地区财贸学校(中专)学习。1984年3月，任宁晋县农机局副局长、农机供应公司经理。 1992年任河北省宁晋县电力局党委书记、局长;荣获全国五一劳动奖章。
1995年7月，当选宁晋县电力局与河北工业大学合办的“单晶硅厂”董事成员，获选为全国劳模。
1996年：3月，河北广播电视大学行政管理专业学习毕业;兼宁晋县经贸局党委书记、局长。
1997年：2月，任宁晋县政协副主席、中日合资宁晋松宫半导体有限公司副董事长兼总经理。
一路走来半个世纪过去了。直到2005年，已经年过半百的靳保芳二次创业，创大业，与光伏接头，与杨怀进牵手，走进光伏的殿堂，纳斯达克的殿堂。
2011年光伏产业二次冬天来临，昔日老大QCELL关停一部分生产线，转型做组件和开拓下游系统市场，中电转型做电池组件一体化，晶澳主要做硅片到电池的一体化，同时逐步延伸下游组件一体化，同时在国内开始系统电站业务。
晶澳在勒保芳时代将努力越过光伏寒冬，光伏的2012死亡之谷，成为未来中国和世界光伏业界的大佬、品牌和旗手之一。“老骥伏枥、志在千里”老靳同志带来晶澳继续转型，从电池到组件一体化，历经5年的转型升级，到2016年年底，晶澳的电池组件产能高达6GW以上，2016年出货预计5GW多，跃居全球前四，与阿特斯争夺前三甲。
与此同时，学习天合晶澳也启动私有化退市计划，准备回归A股。
在启动职业经理人团队的同时，老董事长开始启动接班人计划，着力培养晶澳下一代的未来栋梁。
这就是晶澳、这就是晶龙，这就是老靳，值得光伏人学习!
索比光伏网 https://news.solarbe.com/202106/25/340646.html
