《光伏春秋》春秋中兴之全球电池组件巨子（九）

第一节 中天合 一体化毛利最强规模冲探花 精明低调谋系统储能未来

曾经被视为帝国主义的欧美及世界再次成为国人学习的榜样，尚德创始人施正荣选择留洋深造之路，英利创始人苗连生选择了做化妆品“倒爷”，天合创始人高纪凡硕士毕业后放弃了海外深造，选择了南下广东淘金和创业。如果说克林顿第一个任期的第一个美国复兴战略启动了美国和世界的IT信息高速公路时代，催生或加速培育了美国和中国一些世界级的跨国公司，如美国苹果，微软、英特尔、谷歌、雅虎、亚马逊等，中国如华为、中兴、联想、新浪、百度、盛大等，那么克林顿第二任期的第二个复兴战略则启动了美国和世界的PV绿能高速公路时代;也催生了和加速培育了美国和中国一些世界级的绿能巨头，如美国的福思太阳能(First  Solar) 和太阳电力(Sun Power)公司等，中国的无锡尚德、保定英利和常州天合等。

高纪凡1965年生于常州，经历十年文革和改革开放的艰难时刻，1985年高南京大学化学学士本科毕业，1988年吉林大学物理化学硕士毕业，其导师为已故中科院院士唐敖庆，主攻方向为化学添加剂。八十年代末硕士毕业后，与许多中国国内知识分子一样，南下珠三角成为知识分子潮流，下海经商，民营创业也成为了一种潮流。高与两位师兄弟一起南下广东创业，创办广东顺德富有洗涤剂厂，开发出8个填补国内空白、替代进口的化工新产品，成就了“下海”后的第一个精彩。四年后，1992年高回到常州，二次创业，创办武进协和精细化工厂。

五年后，改变高纪凡和中国太阳能产业的一件大事发生。一声炮响，正如俄国十月革命给中国诞生中共创造了指南一样，这一次，克林顿总统和美国政府的百万屋顶计划，给高纪凡们中国的太阳能行业创业人员送来了指南。

1997 年 12  月，高纪凡董事长与几位科研人员在中国太阳能光伏行业起步之时成立了天合光能有限公司，业务方向是做太阳能建筑。那么切入口在哪呢?技术出身的高选择了人无我有(也即后来流行的“蓝海战略和差异化经营”)。当时听说欧美国家已在使用一种新的建筑外装饰材料———氟碳铝板幕墙，当时除了深圳有一家外资企业外，内地还无其他企业进入这个新兴行，嗅觉灵敏的高纪凡却决心要吃这个“螃蟹”，因此高下决心重金引进，这有点类似尚德施正荣上马十兆瓦电池生产线一样具有首创精神。1997年底，常州天合应运而生。1998年初即从日本引进生产线，用最快的速度开始了铝板幕墙的大规模生产。使转产入行刚一年的天合，拿下的第一个项目是北京标志性建筑之一的中央军委大楼外墙装饰工程，天合已全国独此一家地率先拿出了能满足设计条件和要求的样品，于是当然地成为无人能与之匹敌的中标者。天合名气大增，被誉为“黑马”，一跃而成为该行业华东老大。订单滚滚而来，华彬国际大厦、南京国税大楼、人民日报编辑大楼的外墙或屋顶都纷纷选用了“天合造”。

尽管天合在幕墙领域开始如日中天，但后续大量资金涌入，幕墙行业的供不应求很快将转变为供过于求，因此高纪凡开始创业后的第三次转型和升级。借助幕墙业务的成功和积累的资金，1999年天合开始成立研发中心，研发中国第一个“太阳能房”(也即“太阳能源建筑系统”样板房)，将太阳能发电功能和建筑材料结合在一起，室内没有一个外接电源，所有电器全靠太阳能发电，达到了国际上“零能建筑”的指标。这是中国太阳能建筑发展史上的一个里程碑。也是高纪凡在他的氟碳铝板幕墙事业如日中天，企业正以50%的高速度超常规发展的时候，做出的又一个高瞻远瞩的战略布局。

2000 年 8 月成功建成了中国首个太阳能光伏建筑，一跃成为中国太阳能光伏行业的领军者，编写了首个《中国国家独立光伏系统技术标准》，9  月在广州主办了首届，2001 年和 2002  年主办了第二届和第三届“国际太阳能发电技术暨推广论坛”，展示了天合光能开发中国市场、推动太阳能发电行业创新的壮志雄心，这一切使得天合走在尚德和英利的前头。与此同时，天合光能成为参与‘西部光明工程’的首家私营企业，向中国偏远地区输送电力。2003  年中旬，天合光能在西藏安装了 39 座太阳能发电站，成功完成首个系统安装项目。2004  年参与了中国首部可再生能源法的编写工作，同年完成了“太阳能发电商业化”项目，高纪凡成为中国太阳能建筑委员会副主任。

第三次创业五年，天合初步实现了将光能带到中国的第一步，这也为天合下一个五年进入成长期奠定了基础，尤其是尚德和英利的在上游的成功和国际光伏市场和产业的启动和快速成长，使得高纪凡开始了第四次创业、天合的第三次转型升级，走向上游和垂直一体化，走向国际化。

2004 年秋开始了垂直一体化模式的扩展规划，迁入新区工业园，走向大规模制造。第一步战略是启动组件生产，11月开始生产，2005  年组件厂进入使用。

第二步战略是继续向上游拓展，选择从铸锭、拉棒开始，2005 年 8 月，天合光能开始向上游扩展，生产出首批单晶硅棒。同年 10  月，该硅棒厂全面投产。

第三步战略是从拉棒转向下游切片，2006 年 2 月开始制造硅片，到该年末，产量已达 28MW。

第四步战略是国际化拓展。第一站是光伏市场第一大国德国，第二站是西班牙、意大利等，第三站是法国、比利时、荷兰、挪威;第四站是韩国;第五站是美国，第六站是韩国、亚洲及其他一些国家。

第五步战略是资本国际化。2006 年，天合光能获得多家国际知名投资机构的投资，同年 12 月，天合光能在纽约证券交易所 (NYSE) 上市，并于 2007  年 6 月再次成功募集到二次增发。这为公司继续落实扩展计划创造了条件，为产能的快速提高和原材料的采购提供了保障。

第六步战略是人才国际化。借助在纽约证券交易所挂牌上市，打造了国际化团队，他们拥有丰富的光伏行业经验，为公司的成功贡献力量。

第七步战略是国际化布局。天合光能的足迹不断扩大，在中国、德国、西班牙和美国都设有分公司，在欧洲各个主要国家设有本土化的销售经理团队，以便为客户提供及时、专业的服务和支持。除此之外，天合光能还为亚洲、欧洲和北美的客户提供周到的售后技术服务。

第八步战略是立足做标准主导者。公司早在1999年12月即获得ISO9002认证，可见对质量和标准化、体系化运作的重视。同年成立研发中心，此后2000-2002连续三届论坛，2000年就起草《光伏独立发电国家标准》，2004年更参与《可再生能源法》起草，成为国家行业委员会领导，为公司成为标准和行业的主导者和领导者。这些方面，天合早期一直是最在最前面，即便是老大尚德也是后来一步一步赶上来的并逐步获得主导地位的。

2006年天合学习尚德美国纽交所成功上市后，进入第二次创业期的高速成长期。开始大规模的产能扩张，同时介入此前未介入的领域。第一步战略，切入电池生产，打造从硅片到组件的完整的产业链，天合光能建成电池片生产线，初始效率达  16.4%。

第二步战略，建成多晶硅锭和硅片厂以及多晶组件装配厂，构建单晶硅之后的多晶硅完整产业链。

第三步战略是打造天合品牌晋升前三强。2007年天合光能产能达 150 MW，销售额超过 3  亿美元，成为仅次于尚德、英利的中国光伏军团前三强，实现了对第二阵营林洋、中电和阿特斯等的超越。2007年获得 2008 第 10  届中国光伏大会暨展览会主办权。在2007年中国可再生能源产业蓝天排行榜中，天合光能位居第二，将天合光能被德勤评为2007年中国增长最快的高尅及企业

第四步战略是打造万吨级硅料基地，构建硅料到组件的更完整光伏产业链。

在金融危机前，硅料行业一路高歌飙升，天合在布局好硅料到组件后，深感没有硅料的掌握，那就是犹如电脑产业始终受制于英特尔、微软一样，因此战略布局上马万吨级硅料项目，并且选择江苏连云港，这一核电基地，这样天合的硅料的低价稳定电力就不成问题，靠近海边的用水和排污等问题也不在话下，并且也能实现就近生产、就近运输，就近出口等综合运营优势，这是一个堪称完美的战略布局，当天合宣布时，业界内心对天合和高纪凡的精于经营可谓刮目相看。

可是更绝的是，就是这样一个堪称完美的战略布局。就在尚德等国内外光伏大佬正在继续疯狂的跑马圈地的时候，天合2007年年底宣布，竟然又在2008年4月突然选择放弃，不仅如此，天合连第一笔订单的款项也不要了，并且付出不菲的学费和违约金，天合此举非常不合常道，这让业界和媒体大为惊讶，不知道天合和高的葫芦里卖得是啥药。这个谜一直蒙在业界和媒体头上，不过，精明的华尔街似乎有点先知先觉，当天合宣布上马万吨级的硅料项目，天合的股价并未有啥多大的动静，当天合放弃万吨级硅料的项目时，天合的股价保持坚挺似乎暗示了啥。这一切，直到金融危机后才慢慢揭开。金融危机刚开始，光伏基本外甥打灯笼——照旧，但一个月后立马就天昏地暗了，硅料从五百美金跌到两百美金，签了高达百亿美元长单的尚德等立马陷入泥潭。而天合可为悬崖勒马，先人一步先见之明。再后来，业界盛传天合请得光伏资讯界的高参关键时刻发挥了作用，提醒天合警惕金融危机和硅料过剩，而谨慎的高选择了退一步海阔天空，这与尚德、赛维等形成鲜明的对比。

第五步也是第四步战略的转换，选择的与硅料巨头的战略联盟和合资，保证稳定低价足量的硅料和硅片供应。2007年年底宣布，2008年4月初却又突然主动宣布下马后，天合选择与继续与硅料巨头结盟的方式，并且参股合作共建硅料工厂，如与徐州中能建设一期500兆瓦的硅片工厂。

如果说，中国光伏企业在2001-2005年尚德上市之前为创业阶段的话，大家基本差不多，各自摸索，但尚德占了施澳洲博士和创业的经历而后发先至，率先冲顶上市;在2006-2008年的第二阶段，尚德率先上市后，发挥先发优势，继续率先向前冲刺，以争取更多资源和占领更多优势和卡位，事实上尚德确实这么做了，这是这次是摸着石头过河，需要有个探索和积累学习曲线过程，这才是尚德真正的创业期，因为战略联盟、投资参股、进军系统和BIPV，布局硅料和设备，华尔街操作，海外并购和布局，产业链和专业化多元化等这些全是全新的课题和尚德此前从未涉足的领域;而尚德的国际化团队也是从无到有的临时组建更不用谈专业和经验了，但这又是尚德、中国和世界光伏的高速成长期甚或大跃进时期，所以尚德的二次创业和高速发展就纠合在一起，既要摸着石头过河，又要大干快上保持领先，还有战略领先抢先卡位，更需要招募和磨合国际化和专业化团队，积累二次创业的学习曲线，这一切实在是素为不易，自然很难驾驭和把握，正如尚德施总和蔡总等所言“尚德号航母刚造成，涨潮了，后面的舰艇也在出港，尚德号必须赶紧乘风破浪担任领航，哪怕船员、大副、舵手和舰长都是刚上位刚就任，甚或是新手，哪怕有些船上还有些设备没安装调试好，船板上还需要修补一些大大小小的建造时遗留和行驶中磨合产生的漏洞，只好边行变学边修边缮……”而这个时候，天合和英利等过了第一个五年创业期，进入成长期，主要是上市复制和规模扩张由于有尚德的样板而显得不需要摸石头过河。只是美国的金融海啸使得原本处于涨潮乘风破浪的光伏潮水转眼改变了风和航向，变成了急剧退潮，尚德号航母由于满载，船体最大最重，吃水也最深，风帆最满而转瞬变成逆水航行不进则退，且必须超过海水退潮的速度否则就可能搁浅，尚德号只好当机立断，卸载一半，确保最低和必要的吃水线，然后赶紧转舵，开足马力航行，与潮起潮落拼速度拼耐力，2008年下半年和2009年全力行驶，终于避免了搁浅，并且取得了卸载和轻装前进的新动力，2010年收获了全球第一，2011年世界光伏再次遭遇退潮，光伏行业不得不再次比拼卸载轻装航行的速度。金融危机降临，相对于尚德等的满载全速航行在在最前面，天合等相对不满载，又是跟在后面，幸好没撞上，只是轻微追尾和碰瓷，船小好掉头，何况高纪凡和天合在金融危机前已经紧急叫停了正在启动的万吨级硅料项目，使得天合避免了赛维式的骑虎难下，从而天合得以在金融危机中相对受伤最轻，复苏最快，且获得了最佳的毛利率、净利润率和成长空间，收获了仅次于美国First Solar的“二枝独秀”。

危机就是机遇，天合庆幸自己悬崖勒马之余，很快针对新形势进行战略调整和优化。紧随英利之后，天合顺势跟进，调整市场布局，获得重新启动，并且开始卸去此前金融危机前背上的包袱，天合借势开始快速追赶和超越。2008年天合实现产出增长近三倍到200多站哇，从2007年的并列二十强跃居二十强之内，位居世界前十三强，2009年再次倍增产出增长到近400兆瓦，，进入前十强，跃居第七。2010年再次增长1.5倍多到1000多兆瓦，跃居前五强，位居第四。由于QCELL和JA以电池为主，QCELL处于巨亏后的战略转型，这使得天合实际上悄悄的获得了组件产出第三，且在晶硅行业仅次于尚德，位列第二的实际利好。从2011年上半年的出货来看，天合和英利仅次于尚德，领军世界光伏三甲行列。

让我们再来回顾一下金融危机后，天合的战略调整和布局优化，看看天合式如何乘势从前20强跃居三甲。

第一步战略，天合随英利等降价，启动和恢复市场。第二步战略，不仅没有裁员，还乘势悄悄的布局未来，天合吸收了一批光伏行业别的公司出走的人员和人才。

第三步战略，进一步优化人才格局，打造更完美国际化团队。天合上市前请的CTO来自新南大光伏中心，2009年走马换将，COO原先来自旭电，2010年也走马换将，提拔上更年富力强的一位副总，2011年更挖来ABB电力业务的副总担任天合的CCO，负责天合新时期的营销和商务。

第四步战略，保持核心、骨干和团队稳定，凝聚力和战斗力。天合创业十三年，在上市前后有一波人事升级，除了个别老同志因为年岁退居二线，基本骨干和团队得以保留和提升，形成了老团队的完整和优化、提升，新团员的快速融入和构建更完美的团队组合，新团员的国际和专业经验，老团队的中流砥柱和经验人脉相互互补，相互支撑，新老团员和团队的凝聚力没有被破坏、松散和不稳定，相反得以巩固，形成更高更快更强的战斗力。适度的家族人员参与经营，据传高的弟弟在公司主要介入采购，高的弟媳妇在公司介入市场，发挥强处，规避短处，适度发挥家族的凝聚力和战斗力，控制家族破坏力和离心力。

第五步战略是奖惩结合，打造人心，提升绩效。第一，天合与政府合搞员工宿舍，稳固基本人心，吸引基层人才。第二，对采购等权力部门予以高压线控制法来保证廉洁和凝聚力。据传天合流传这样的笑话，有采购参与的会议，有时某个人很久不到会，有人会开玩笑问，莫不是进去了。据说天合查采购贪污受贿绝不手软，已经送进去好几个，这使得天合的隐形运营成本大幅降低，为天合成为产品成本最低、毛利率最高的国内光伏公司提供了法律和制度上的保障。第三，擅于凝聚骨干。高为人谦和，经常自己拎个电脑包，出席各种会议等，纯粹保留了技术人员工程师的架势，只是换上了西装和手提电脑，这与国内众多公司，也与尚德和英利的老板风格迥异。第四，核心骨干和团队该给的股份、位置、奖金等五子登科自然不少。第五，善待老员工和元老，人尽其才，发挥其能。如云半的老厂长邱老爷子被高挖到天合，扶高上马送一程，天合上市后，老爷子就退下来担任技术委员会委员和顾问，继续发挥余热，参与省光伏协会等工作。

在这样的基础上，天合收获了金融危机后的从二十强跃居三甲，天合的毛利率从危机前的20%左右大幅提升到危机后的30%，最高33%，获得了中国和世界晶硅电池组件行业最高的毛利率、利润率和最佳成长空间。但是天合并未停下前进的脚步，正在悄然布局光伏并网时代的战略转型和升级。

第一步战略，天合重金聘请ABB电力业务负责人担纲CCO，负责业务、营销和产品开发，其潜在目标意图业内人士自然知晓。

第二步战略，天合进军上海，2010年与上海签约，2011年8月中旬，上海系统研发中心大楼奠基，重点是组件、系统和其他新技术的研发。

第三步战略，天合悄然组件解决方案时代。其采取的策略是试点合作，稳步推进，第一步只是与美国ZepSolar合作，推出各种合作支架，形成天合组件和天合组件支架的配套。鉴于行业和上市公司的透明性与敏感性，我们只能点到为止。接下来会出现哪些步骤，业内人士自然也心知肚明。有兴趣的读者朋友不妨看看天合2004到2006年天合如何布局单晶垂直一体化和2006-2008年布局多晶垂直一体化，或能看出一些端倪。

第四步战略，天合悄然引领中国品牌挑战欧美。众所周知，英利用世界杯一夜收获了眼球和巨大的知名度。面对中国光伏的大规模低价格咄咄逼人的进攻，欧美品牌打出了高品质、高质保、高可靠的杀手锏，陆续推出七年、十年的质保以与中国光伏的五年质保拉开档次，天合在2011年率先悄然启动十年质保，业内石破天惊，这引发尚德、阿特斯、中电、英利等陆续启动十年质保策略，使得欧美光伏品牌的杀手锏近乎失效。尚德的总量第一，市场占有率第一的阵地战，英利的世界杯的空袭战，天合的阻击战，中国军团低价格高品质的围剿战，使得欧美品牌除了First  Solar外几乎溃不成军。

那么如何总结和展望天合及中国光伏的未来和发展前景。我们不妨点到为止的探讨一下天合如何成功，如何赶超、如何超越又如何规避风险的一些根本的战略和经营之道。

第一，天合发展的根本战略是产异化经营之道。各位看官，看到天合的成长历程，有没有注意到，天合是典型的一步一个脚印、步步为营，摸着势头过河，而非一口吃成胖子的四面开花。创业五年，开始第二次创业和战略转型升级，可又不一步登天。大战略要从下游系统集成商转型垂直一体化，分步战略则是先是做与系统关联最紧密的最容易的组件环节入手，成功后再启动下一步。在组件成功后，切入拉棒环节，拉棒成功后，然后再转入下一环节切片。这样做，一环套一环，确保环环相扣，且取得阶梯型金字塔式的推进战略，使得天合每一步的试探建立在上一步的踏稳，站好，且为下一步的进一步踏准、踩住，打好基础。只有在这一切都尝试成功且积累了学习曲线后，天合才开始了大规模复制，发挥规模化作战作用。不仅如此，天合的每一步基本是基于当时行业和自身格局的较优选择，当时尚德电池和组件为强项，天合就选择两头入手，尽量保持差异化竞争。

第二，天合发展的保障战略是低风险经营之道。万吨硅料项目的故事就是一例，堪称经典。而天合的差异化步步为营的发展战略也是降低风险，确保成功的经营之道，而低风险的保障战略也能支撑其步步为营变成步步为盈，互为犄角，相得益彰。

第三，天合发展的核心战略是立足竞争力和利润率的经营之道。寻找蓝海，这是每个企业、每个人梦寐以求的理想。可是世界上没有不透风的墙，任何蓝海，转眼就能变成红海，光伏产业也是如此，如果说尚德2001-2005年的先行一步可谓是蓝海，但随后天合、英利等的大举进入和赶超，就注定中国尚德和德国Solar  World等的蓝海变成中国和世界光伏的红海。蓝海只能短时间的，关键还是无论红海还是蓝海均要学会立足竞争力经营之道。差异化是实现更高竞争力的手段和路径，但是在同质化和国人的快速山寨时代，差异化实在不容易，因此如何练好内功，就成为关键。这才是天合和高纪凡看不见的最厉害之处。高深谙此道，天合静悄悄的实现了从硅片到组件的最低制造成本，有通过巧妙的品牌营销保证了较高的产品定价和品牌溢价，从而实现了晶硅光伏组件行业最高的毛利率，最低的运营成本率，获得最高的净利润率，这也使得尽管天合不能象尚德和英利等一样收获规模和名头响震天的镁光灯，却能获得与First  Solar一样的静悄悄的玫瑰花儿开，更获得华尔街分析师近乎人大选举的高票一致支持率。

第四，天合发展的领导战略是谨慎卓越打造百年老店的经营之道。天合与高的高调做事低调做人可谓业内一绝，毕竟这个行业太喧闹了，有谁不想风光一时，有谁不想风光一世。可天合基本不做面子工程，不争老大，但却通过毛利率最高、利润率最高、成长性最高来获得华尔街的万千宠爱于一身而不娇媚骄傲娇纵。这些说来可谓迷踪拳，看不见的，行业或业内人士可以知晓，但这恰恰是企业经营和生存之道，百年老店企业基本是剩者为王而非胜者为王，活下来才有新的发展的可能，更是企业和产业基业长青的基因和根基。从这里，我们似乎可以看出高纪凡和天合的审慎经营之道，似乎颇得日本京瓷创始人韬盛和夫的“真传”。不知道，高纪凡是否是摩羯座的，不过看高的低调、卓然和步步为营，似有摩羯座的特点。如果用乐嘉和国外理论家创造的色眼识人，高应是蓝色和绿色性格的复合体，而施可能是红色和黄色性格的复合体，苗可能是黄色和蓝色性格的符合体，彭可能是黄色和红色性格主导者，而朱则可能是黄色和蓝色性格的复合体，有兴趣的读者朋友不妨翻翻有关星座和色眼识人的书籍或到乐嘉的网站上找“乐大师”咨询咨询。。

不过，2011年二季度英利的大幅超越和最高的毛利率和利润，也似乎说明各种经营模式和经营之道各有千秋。尤其是苹果公司一度差点倒闭又一度复活、复兴和引领潮流形成苹果文化，并且让手机行业大佬占据半壁江山的诺基亚变得不堪一击和电脑行业老大惠普主动放弃世界第一的电脑业务的传奇经典，也让很多人思考尚德是不是光伏行业的苹果，施对技术的痴迷能否成为光伏业的苹果?施所指的五年一个杀手锏的新杀手锏在哪?问世了吗?尚德何时王者归来?

历史好写，未来难测。展望未来，笔者预测的光伏并网时代即将在2012年如期到来，笔者也预测了光伏业将以First  Solar的从原料到组件的上游垂直一体化时代进入到组件到系统的下游一体化和原料到系统的全产业链一体化时代，中国光伏军团能成为组件制造世界第一，又能否成为系统第一呢?我们拭目以待。

初稿写于2013年。展望未来，高纪凡表示天合将加强全球整合能力的培养和建立，同时战略转型，未来5年的定位不仅是全球领先的组件设备制造商，还要做优秀的系统集成服务商，到2015年成为全球光伏产业三大领袖之一，我们祝愿天合和高纪凡一路走高，如愿以偿，为中国和世界光伏树立一片中国天合的旗帜!

事实也确实如此，到2014、2015年天合连续成为全球老大，但在系统营收、利润率和净利润等方面分别遭到阿特斯和后起之秀晶科的挑战。2016年晶科作为后起之秀突飞猛进，有望跃居世界第一，而相对谨慎的天合和老高再一次放慢了步伐，也许老高又嗅到一丝与众不同的气息，那就是新一轮血战、大战来了，大规模扩张、大跃进恐怕要出问题。

与此同时，天合也在积极谋篇布局储能等新业务，历时3年，这已经成为天合新的孵化业务之一。

在2017年《光伏春秋》微信发布时，天合已经启动美国主动私有化退市，准备回归A股上市，与此同时天合强势进军下游，发布天合富家品牌战略。

此为后话，详细见《光伏战国》。