《光伏春秋》春秋中兴之全球电池组件巨子（八）

第一节 中英利 硅料组件一体化上游铸底 世界杯营销B-2-C筑顶登基

提起英利，马上让人联想到展翅翱翔的雄鹰，想到英利的创始人“苗连生”，中国光伏界的老兵和光伏产业界的苗将军，更有人关联到业界盛传的“南施北苗”，一个具有诗人的浪漫情怀，一个具有军人的铮铮风骨，但对中国光伏都有一颗火热的心、无限的激情和引领中国光伏走向世界、超越全雄的凌云壮志。

要说英利和老苗是光伏老兵确实可谓并非空穴来风，要知道，当2001年施正荣到无锡投资兴业和被无锡政府孵化时，国内外多数不看好。然而早施正荣四年，1998年保定英利新能源有限公司诞生，1999年，英利承建了国家高新技术产业化示范工程——3兆瓦多晶硅太阳能电池及应用系统项目;2003年12月，多晶硅太阳能电池及应用系统项目通过国家验收，全线投产，成为国内唯一具备硅片、电池、组件及应用系统完整产业链的企业，填补了我国不能规模化生产多晶硅太阳能电池的空白。从一开始，英利走了的路子就与尚德不同，更准确的说应该是尚德与英利不同，英利走的垂直一体化从硅片到应用的产业链战略，而尚德走的是以电池后来延伸到组件为核心的中间关键环节产品加策略联盟搭建隐形产业链的战略。

从1998年到2003年，创业五年，英利开始走完技术引进、孵化、产业化的道路，并且成功迈向商业化之路。这也与尚德不同，由于施正荣海外的留学和参与创业的经历使得尚德的无锡创业可谓专业、规模和高起飞点，这也是尚德创业五年，就能登上纽交所等创造无数神话背后的因素。如果加上1995年开始创立的太平洋光伏的经历，应该也是十年，施正荣及其创立的尚德才走向;了成功和辉煌，不难发现这些创业周期和企业成长周期的规律也是计较适用的，否则过分冒进，甚或大跃进，是可能失去控制的变得难以掌控，尤其是市场和产业不一定施简单的线性增长，必然面临一些波折甚或隐形的转折，国内许多企业尤其光伏的一些案例包含大佬在内的值得保持清醒。

2004年英利开始第二个五年，步入创业期的高速成长期，加上正好赶上德国和全球光伏市场和产业的快速起飞，后起之秀尚德的超越式发展塑造的样本工程，英利更是顺势进入高速成长期和规模性增长阶段。2004年底，英利投资4亿元，二期扩建工程开工，引进20台多晶硅铸锭炉及电池、组件等方面国际先进技术设备;2006年3月，二期工程建成投产，形成年产硅片95兆瓦、电池片60兆瓦、电池组件100兆瓦的生产能力，产能提高十几倍，创下国际光伏行业发展史上的奇迹，英利因此成为国际光伏产业的重要制造商;2006年4月，总投资33亿元的英利三期工程开工，建设500兆瓦生产基地、国家新能源与能源设备产业基地太阳电池级晶体硅片工程研究中心、光伏系统研发中心、专业人才培训中心，预计2009年全部完工;2007年6月8日，英利在美国纽交所成功上市，英利三期第一阶段100兆瓦当月投入生产。2005年英利进入全球光伏并列二十强，2007年更是跃居前十强，超越日本老牌劲旅三菱位居第九。2008年英利跃居全球前五，2010年继续保持世界前五的位置，2011年有望冲击前三。

如果将北英利与南尚德进行比较，我们或许可以发现一些脉络甚或有趣的现象。创业阶段，尽管英利1998年就入行，但毕竟是门外汉，需要积累从门外到门内的经验，这是一个自然的成长过程，这使得苗与刚诞生的英利就像一个婴儿，需要经历三五年的成长，才能学会走路;而尚德和施的创业则由于在澳洲的学习和马丁太平洋光伏的关系而提前渡过了婴儿期，直接进入成长期，因此尚德一创业就走在英利乃至整个中国光伏的前列，无论是扩产，海外上市还是并购、海内外布局等，可谓中国光伏的“引路人、先锋、榜样、模板和试验田”;而包含英利、天合等在内，有了尚德的示范效应，则天然免了“摸石头过河”，在渡过艰难的婴儿期后就业快速进入成长期，并且开始追赶走在前面探路的尚德先行者，因为不需探路，只管赶路，那是很容易缩小差距，并且赶上齐头并进甚或超越的。

风水轮流转，家家有本难念的经，但该跨的坎都是要跨的。在尚德上市时期的2004-2005年，中国国资被视为包袱，因此尚德不得不跨过国资参股的这个巨大的坎才能上市，幸亏有杨书记等无锡政府开放派的鼎力，否则尚德的故事、中国和世界光伏的历史均要改写。而等到英利要上市时，英利的国资不仅不再是包袱反而可能是资源优势，但国家担心国资流失而对在海外英属维京、开曼群岛等地注册空壳公司上市等予以高度警惕，并且出台国务院文件予以制止，英利不得不跨过了国资在内、海外上市的这个坎才能上市，当然了在各方的努力下，英利最终得以在2007年6月8日在海外上市。

经历过国内那一段的艰难岁月，行伍生涯和参加过越战的苗连生，天生甚或后天铸就的机灵使其能够成为军队领导的警卫员，成为退伍后倒买倒卖化妆品的个体小老板小大款，更能嗅觉灵敏的进入新能源，与国资合资参股，承担国家级的海外引进光伏技术产业化项目，经过十年光伏行业的学习，苗自然也成长为一位光伏行业的老兵、将军。姜还是老的辣，作为军人，作为将军，作为光伏老兵，苗自然也学会和知道何时该放手，何时该转手，何时该出手，该出手时就出手。

在早期，先锋尚德无意中成为样板，英利等可依葫芦画瓢，扩产，请来在新南大光伏博士姚国晓和后来的宋登元担任CTO，请来韩国现代重工光伏的老将主管运营，请普华永道的主管财务和战略，海外私募，海外上市等，但苗和英利毕竟有自身的特点和历史，尚德也只是参照样本之一和坐标之一，英利和苗也有自己的打算和安排，尤其是业务模式和战略上，尚德是电池，后来的电池组件一体化，而英利是硅片、电池和组件的一体化。

不仅如此，由于英利的垂直一体化，英利毛利率比尚德高，规模小点没关系，苗和英利在硅料布局上也没有尚德和施那样步子很大，很快，再大，再快，有人说这是施和尚德的大胆超前，也有说这是尚德和施的先见之明，也有说尚德和施作为老大，先行者必须得这么做，要不然就被后来者赶上和超越了，何况做老大和先行者必然是要冒一点风险的，这也是超前、领先与风险的必然关联性，毕竟其他中国企业以跟随为主，慢一拍，步子小一点或者大一些均是有可能的，也是无所谓，而作为老大的尚德和施自然可就不行了。

2008年9月中旬金融危机爆发后，到九月底蔓延到欧洲，三季度开始蔓延到实体经济，由于光伏市场尤其项目的开发需要融资，而普通家用系统市场受经济、经济和就业形势的冲击，消费者和投资者出现观望、推迟，光伏行情一落千丈，市场需求极度萎缩。金融危机一声炮响，使得整个中国光伏产业这列全速行驶的航母遇到了金融危机这个隐形冰山，不得已抛锚、停船、大抢修、再起航。

这个时候，苗作为军人的特性开始在光伏行业显山露水。苗抢先发动价格战，争夺客户和保护市场，维持销售，组件报价原先的4.1美元/瓦直接降价到2.98美元/瓦，降价幅度高达25%，1.1美元/瓦，要知道这可是壮士断腕，英利这么做了，慢慢的英利的订单开始恢复;而其他光伏业者有的一下子被打懵了，有的不知所措，有的选择关门打烊，有的一算这样要巨亏不行，有的想还是咬咬牙，只肯微降，要慢慢消化库存和高价硅料。英利这样做了，英利的单子渐渐恢复，市场渐渐回来了。

第二件事件，英利选择不裁员，挺住，共患难，金融危机中此举了不起。

第三件事，英利开始针对新形势，进行甩包袱，针对金融危机前的硅料合约进行梳理，知道亏了，该认输的就认输，该认栽的就认栽，该亏的就亏，该赔的就赔。卸下包袱，轻装上阵，继续前进才是硬道理。英利亏了，但英利开始及时清理库存，开始新形势的继续适度生产，以缓口气，迎接未来。

第四件事，经过金融危机，英利经过新的形势和战略分析，认为金融危机既然来了，就不会这么快过去，要做好打硬仗，打持久战的准备，而光伏产业和市场的总体前景还在，未来会逐步恢复的，因此英利开始了过冬的策略，削减一切不必要的开支，熬过寒冬，等待春天。

第五件事，英利基于危机即机遇的道理，分析了光伏的未来和英利战略布局的得失后，决定进一步掌握自己在光伏产业链和光伏市场的主动权和命运，乘势进入硅料产业，低迷时期布局和捡便宜，等待复苏时期的收获，英利六九硅业得以进一步加快步伐。

以金融危机为拐点，英利开始二次创业，二次转型和升级，实现战略铸底，那就是从已经拥有的从硅片到组件加工成本最低不足1美元/瓦的中间环节加工优势，转型到硅料到组件的最低原料和产品成本优势。这是晶硅光伏行业此前吃大亏的地方，也是电池组件以及硅片等中间环节吃大亏的地方，更是薄膜行业First Solar得以成功的根基。

宝剑在手，长剑出鞘。基于其自身最低组件加工成本和布局硅料的布局，英利的底气开始更足，开始指点江山。首先是敦煌招标惊爆最低价小试牛刀。金融危机后国家能源局在世界文化遗产所在地——我国甘肃敦煌开展十兆瓦——也是我国继风电之后的光伏发电第一个特许权招标，英利爆出了一个让业界比吃惊还吃惊的价格，0.69元大吃一惊!因为行业基本的价格也是从此前的4元/度电降低到2元/度电，就是叫价1元一度电，那也是2012甚或2015年的战略目标。英利的这一做法遭到业界的强力抨击，甚至政府也觉得不可信，因此招标现场只是公布投标情况，并未公布招标结果以及谁中标。事后经过反复磋商，基于现实的价格和成本因素，选择了第二低的1元多的报价，即便如此，此项目后来也一拖再拖，因为成本实在太低，早做一天多亏一天，等个二三年，可以少亏很多。当然了2010年第二轮招标继续出现更低的招标价格，业界担心国资企业纯粹是赔本吆喝买卖，搞垄断和跑马圈地，风电的恶例将在光伏继续上演，搞得能源局和业界非议很多，此为后话。尽管英利的做法出乎意料，遭到业界的抨击，但无可非议，英利已经储备了叫板的基础，具备了叫板的能力，自然需要小试牛刀。

其次是率先报价成国际光伏价格风向标。在金融危机后，在品牌厂商开始以价格杀出重围，重建市场和启动市场的过程中，英利以直接降价1.1美元/瓦开道，此后继续乘势而上，继续坚持每周每月降价，总体引领整个光伏市场和产业的报价，而其他品牌多数以英利报价为基准，参照自身的成本、价格结合市场形势或高高或低，就这样，英利渐渐成为光伏市场和产业的价格风向标。自然，英利也收获了订单、渠道和客户，英利开始新的复苏和增长。

第三是英利顺势而下逆势选择赞助2010世界杯。2009年在英利甩包袱基本成功，2009年英利亏损4.6亿元，1.3亿为减值如硅料采购以及投资等的一次性甩包袱，3.3亿元为坏账计提，而其现金流不受影响，还是40多亿元出现了良好的增长势头。由于金融危机的关系，世界足联FIFA2010南非世界杯有一个赞助商出现问题临阵退出，又很难临时找到别的赞助商，这时，世界足联自降身价放下身段，英利也乘势捡个便宜，仅以2000万美元的价格暂时南非世界杯，这还包含世界杯南非主赛场的光伏发电系统在内，以及后续的一些营销活动。世界杯作为世界三大赛事之一，第一次开始与新能源产业结合，走向绿色新能源，走向光伏，而英利也代表光伏和新能源第一次跻身世界杯的主赛场，世界其他顶级消费品牌并列，不仅如此，英利代表中国，中国英利和Yingli Solar 让英利，让中国光伏走向世界光伏品牌的舞台正中央，让中国走向世界舞台的中央。不过让世界足联和英利联合宣布这一事件时，业界多数象英利敦煌项目超低价惊爆天下外，更多的是沉默，更多的认为光伏是B-2-B市场，中国厂商还是组件生产商，主要靠渠道分销商和安装商的推荐，不需要这样的营销和赞助，世界杯更适合消费品品牌，更有人认为英利纯粹是上市了有钱了，明知亏损，还继续胡乱花钱。

众所周知，足球可谓全球粘性最高、覆盖度最高的体育运动，尤其在欧洲，足球、啤酒、面包、汽车已经成为欧洲家庭生活的4个重要元素，足球堪比生活中的上帝，因此选择足球，抓住足球球迷，基本上就抓住了获得消费者的捷径。那么消费者于光伏市场的营销对象和价值增值吻合吗?历史上，日本电子品牌如SONY、韩国通讯品牌如SAMSUNG、日本汽车品牌如TOYOTA均是借助一些世界顶级赛事如世界杯、奥运会等扬名世界，配合品牌营销和实实在在的产品和技术提升，从而实现了从不入眼的亚洲不出名的“三流货色”，实现与欧洲一线品牌的并驾齐驱，进而配合进一步的良性循环，从产品到品牌和从成本价格到产品价值的多重提升和飞跃，从而逐步跻身世界一流，甚或超一流。

但中国企业国际化先锋联想集团赞助奥运会等等所走过的弯路也是历历在目，更不用谈倒在央视舞台上的了，令人心碎、令人谨慎，更令人扪心自问，何其能，何其不能?业界对英利赞助世界杯主要有以下几大疑虑：1、光伏业是B-2-B的投资行为，即便系统厂商也未有如此做，英利作为组件供应商，是否必要?更何况09年企业亏损4亿多，掏2亿赞助，是否应该?2、金融危机后世界经济不景气，光伏前景难料，是否盲目?世界杯持续近1月，投入这么多，有回报吗?回报值吗?是不是老板爱足球就国企式有钱烧得慌?3、中国产品历来以低价低成本竞争，砸钱做广告增加成本，是否可行? 4、从没做过国际品牌活动的英利世界杯一下子与世界品牌贵族站一起，能否适应?4、即便成行，英利需要巨大的配套营销计划、营销战略，营销配套投入以及战略支撑，能否做到?5、三星连续投资成功了，联想巨额投资半途而飞，英利能否一以贯之?

不过，英利这样做是有一定底气的，老苗挺喜欢足球，在此之前已经小试牛刀玩过足球，2006年赞助德国世界杯之一的德国凯泽斯劳滕球场小尝甜头，2007年赞助一西班牙甲级球队亦是收获不小，因而2010年选择赞助南非世界杯有了基础，更大的基础在于品牌对于营销的积极意义。在2010年之前，日本光伏品牌借助此前三十年日本造品牌的积累，享受了与欧美品牌一致的品牌溢价，价格比中国光伏品牌高0.1-0.2欧元/瓦。而中国光伏品牌好不容易从众多的中国出口廉价制造中脱颖而出，但核心武器还是低价格。试问中国品牌能卖到与日本和德国品牌一样的高价吗?不能，首先，消费者认知就是一个极大的障碍，消费者心理就是中国货便宜理应低一个价格档次。中国光伏品牌包含尚德、天合、英利等均没有走出这一品牌陷阱。根据市场反馈，光伏尽管作为投资品，但是也是一种跟风式投资和消费。德国近50%的家庭和市场均是居民屋顶光伏市场，各个家庭之间安装光伏也是一种变相的跟风和低调的炫耀，表明自己是环保、绿色人士，跟得上环保潮流，为了不被邻居看低，其选择的品牌也是要窍门和讲究的，那就是德国品牌第一流如奔驰、宝马汽车的地位、日美品牌第二流如丰田的地位，中国品牌第三流，尽管销量第一，那也就是大众汽车的地位。中国光伏品牌要想从家电等中国制造中脱颖而出长路漫漫。

如果借助世界杯等三大赛事，实现品牌知名度一夜成名和美誉度突破是一种捷径，尽管失败与成功可谓各半。世界光伏主要市场在欧洲，尤其德国、意大利、法国、西班牙可谓光伏与足球强国，因此借助足球获得和提高知名度未尝不可。在享受光伏多倍上网电价(FIT)的国家，对于地面电站市场而言，光伏电站实为工程营销市场，属于投资谋利项目;B-2-B-专业营销更重要。对于家庭市场来说，这也是一项较大如汽车、家电等但不如房子等的消费型投资行为，中国产品历来以廉价不知名著称，赞助足球，可以提升英利在家庭客户中的知名度。即便是B-2-B商业市场，品牌和知名度也是敲门砖，无论英特尔(Intel)、西门子、通用电气、博世等均有广泛的广告行为，也不乏赞助重大赛事先例。因此，对于光伏产业来说，无论是屋顶市场还是商业电站市场，有名气总比没名气好，更能从三线和中国不出名品牌中杀出一条血路出来，这也是天合赞助西班牙足球队的原因之一，此外天合和英利作为后起之秀，品牌知名度没有尚德先入为主的品牌优势，赞助世界杯，英利一夜间变得家喻户晓，与尚德齐名甚或知名度超越尚德，姑且不论其他，至少品牌知名度单点突破做到了。

英利赞助世界杯时机讨巧，2010即可收益。世界杯、奥运会和世博为世界三大活动，赞助品牌多为世界一线品牌，或者意图跃居一线和正在跃居一线的世界品牌，但入场券和门槛很高，少则8000万美元的赞助费，多则几亿美金的投入。恰逢金融危机后，南非世界杯赞助商不多，价格很低，加上英利为首家绿色能源企业，为了倡导绿色运动，FIFA借坡下驴，英利也借金融危机和企业经营困难借口砍价，仅2000万美元左右，英利捡了个大便宜。以2009年收入来看，投入2%营销费用，在可容许范围内。英利声名鹤起，订单飙升，2010年销量倍增到1.1GW，近20亿美金的销售额，溢价1%就赚回来了，太给力了。英利赞助世界杯，尚德珠峰、奥运、世博等巅峰营销相得益彰，而且是相对少花钱的公关式营销，中国光伏品牌世界熠熠生辉，这是中国品牌之福。

不仅如此，英利的2010世界杯品牌营销只是英利未来五年品牌战略的一个部分和起点，更构成英利新五年和十年的战略跨越的一个有机组成部分。英利此举长远来看，更谋篇抢占终端市场。从2010年到2012年全球光伏将逐步实现平价上网(Grid Parity),政府或电网补贴逐步降低和取消，光伏安装将从纯投资谋利型过渡到节省电费的半投资半消费型( B-2-B+C)时代。过去五年德国30%以上家庭安装了光伏，消费者主要依赖安装商的推荐，五年中消费者逐步成熟，光伏如同汽车一样走下高科技神坛，安装商推荐式销售模式(Push Sales)正在悄然转型，消费者感觉各品牌差异性不大，自主选择品牌的机会、偏好和权重正逐步加大，未来几年另外50%的家庭可望安装光伏，光伏市场走向成熟，消费终端成为市场博弈关键，消费者和渠道商、安装商一起决定选择哪家品牌，进入引导式采购(PUSH-PULL Purchasing)模式。继德国之后，意大利正成为另外一个德国，日照更好、电费更贵的意大利可能比德国更早实现平价上网，进入投资转消费时代。除了主战场欧盟外，美国、亚洲日本、韩国、澳大利亚等作为第二战场，这些国家足球也是重点关注和投入的体育运动之一，球迷也挺多，英利的品牌开始在这些国家传播，二类市场美国、日本将在2010和2011年逐步成长到吉瓦(GW)级和2吉瓦级别的市场。而中国、印度、非洲和南美等其他国家和地区为三类市场也正在逐步启动，2011-2012年将逐步成长为500MW-1000MW的市场。从20世纪末期的百万屋顶时代开始，美国、日本是个光伏老市场，一直就是消费者与渠道、安装商并重的销售和营销模式。过去五年光伏市场的规模实现了从1GW到近20GW的飞跃，下一个五年有望实现从20GW到100GW的飞跃，形成规模广告效应，针对消费者的广告费用可以分摊，单位营销成本下降，而可能的收益和回报更高，渠道、组件和系统品牌厂商正顺应这一趋势。

21世纪20年代是创立新能源品牌的黄金时代。新能源以世界杯和金融危机为标志21世纪20年代将走向日常社会和生活，将向20世纪下半叶石油、汽车一样走入家庭，光伏也将如汽车一样成为大件消费型投资品，大众消费品牌。尚德03年抢先布局，抢了德国市场，一步领先步步领先，成就了2010年世界晶硅电池组件第一的地位和冲击全球组件第一的地位。英利作为最想超越尚德和拉下天合等众多对手的中国老二，其品牌营销策略必然是超越老大站在巨人肩头之上的越位策略，这样才可以连老大一起挤下去，而且让老大做挡箭牌去排挤老三、老四、老五，一石三鸟。世界杯就是这样一个平台，中国第一，世界第一，让全球数亿球迷开始知道中国.英利，YINGLI SOLAR。英利赞助世界杯不仅实现了中国第一，而且实现了新能源业界世界第一。英利借此实现了与世界品牌如VISA、SONY、BP、Toyota等同台，这是历来二三线品牌跻身世界一流品牌的捷径之一，当然这需要其他战略配套。

世界杯等世界三大赛事虽然只是一个月的盛事，但世界杯实际上是长达四年的盛典，且一以贯之，连绵不断，尤其重要的是营销体系和四年规划与世界杯相配套，且以世界杯为顶点进行巅峰营销的策划和实施。首要是进行目标客户和目标市场的对接，将世界杯各赛区的球迷与光伏市场进行匹配，对渠道从国家、州分销商到地区零售安装商进行配对，提出对应营销方案，比如如世界杯时间和赛段相类比式的销售竞赛和32强到冠亚军的总决赛。对于居民家庭用户，则可推出针对个人、家庭、儿童以及亲朋好友等的与世界杯类似关联的竞猜、参与，促销等营销活动。对于工程项目市场可采用借鉴渠道和家庭相结合的促销和品牌营销活动。在此基础上进行长达少则一年多则四年甚或八年两届以上的品牌活动和营销战略规划，基本与世界杯各阶段的活动向对应，逐步迎来营销的起步、发展、升级到高潮到回眸。这也是业界盛行的营销费用与赞助费用1:10之说的来由。2010年继而赞助南非世界杯。由于时间太仓促，比较仓促，单一，主要是场地搭建光伏系统及一些现场宣传和些微小的配套活动，只是小试牛刀。2011年英利宣布继续赞助2014世界杯，将大展锋芒。

2010年Q1英利借世界杯和市场回暖东风悄然提价，获得了比天合更高的价格和一次提升10%超越天合的33%的晶硅电池组件行业最高的毛利率，实现了毛利率和成本对尚德和天合的跨越式超越，英利不仅转型组件成本最低战略成功，世界杯一夜成名，对自身、对中国组件、对尚德、对日本级欧美品牌进行铸底又筑顶的攻击，但更为未来品牌和价值营销打下了基础，谋篇“真正世界顶级品牌”。2010年和2011年英利保持了良性的发展，其在德国市场的品牌知名度和渠道覆盖度赶超上了老大尚德，从而继尚德之后和德国自身两大品牌Solar World 和Schott跻身德国市场四大品牌之列，而天合等则只能位居第二阵营。尝到甜头的英利2011年宣布继续独家赞助2014年世界杯，更拿下德国拜仁慕尼黑联队和美国国家队。2011年意大利等欧洲市场区域停滞，而中国光伏继续大跃进，从而造成光伏行业的集体失语，而英利成为中国光伏毛利率、净利润最高的公司，业界似乎可以看到英利上游做组件产品成本最低，下游打造品牌带来的突破的结果正在彰显。受此影响，尚德、阿特斯、天合、中电等加大了对足球为主，冰球、篮球、橄榄球等体育赛事的赞助，当然了天合在此前已经赞助了F1。

金融危机后英利转型“组件造价成本最低筑底战略成功后深耕市场、从价格到价值的品牌营销，布局二次战略转型“组件成本最低毛利最高”筑顶战略，借助世界杯启动品牌重塑工程和品牌超越战略取得了初步成功。借助组件最低成本优势和PANDA技术期望与尚德并驾齐驱，深耕居民和商业市场，实现成本最低、性价比最高、利润最高、成长最快的晶硅电池组件和全行业的First Solar,最终建立超越尚德和中国的全球光伏组件第一品牌。不仅如此，在组件成本最低的基础上，下一步英利、LDK等可能学习美国First Solar和SunPower、Solar World 等，实现系统造价最低，在中国组件所向披靡后系统也所向披靡。从而构建硅料、硅片-电池-组件和系统的橄榄型发展模式和三足鼎立战略。未来3-5年，英利配合垂直整合的成本优势加上品牌知名度一路攻城略地，布局从500MW到5GW的销量飞跃，从欧洲到全球一二三类市场全覆盖的市场飞跃，从任渠道商主宰到抢占终端用户主导渠道的渠道飞跃，从二三线品牌到一线和顶级品牌的品牌飞跃，从单纯成本、价格到品牌、产品、价格三轮驱动的营销飞跃，对中国光伏、世界新能源实现筑底又筑顶的超越战略，全面实现成本、品牌、价值和渠道的四个突破，和英利整体业务战略跨越。应该说，赞助世界杯只是其中一环，只是表象，背后和后续将有一连串的战略布局出台。届时，英利赞助世界杯的投入产出比就成2010年产出大于投入到产出远大于投入甚或1:10了。

光伏是新兴战略产业的先锋，尚德、英利更是先锋中的先锋。尚德2001年的创业和无锡政府及国企的风险投入，以及施总2003年逆势倍增产能，可谓背水一战，冒险一跳，否则何来尚德后来的招招领先，一路领先。英利决策赞助世界杯之时，金融危机深化，欧洲债务潜伏炸弹多多，世界经济复苏之路长路漫漫，欧盟各国正在大削FIT，光伏产业面临市场翻倍、利润减半的挑战，英利此举有一定风险和失败的可能。危中有机，光伏行业三国时代已经来临，裹足不前，只会坐失良机，但凡成功的战略大概总是要冒点风险的。光伏是先锋产业，尚德英利作为光伏产业中的先锋企业，尚德英利的创新之举自然是先锋中的先锋的先锋创新，尤其是这种跨越式的超越战略，又哪能没有一点风险?要么先锋要么先烈，光伏需要创新的机制，需要宽容的氛围，需要扶持的靠山。十二五期间，我国光伏企业之间如果能够改变此前的跟风、简单复制，避免窝里斗和自相残杀，企业间、产业间做到相互照顾，有所为有所不为，差异化做强做专做大，给力自身优势提升和核心竞争力打造，从而全面完善光伏产业链的空缺和短板，整体提升技术链、延伸价值链，使得我国光伏产业真正转型为先进研发与制造相结合的组件制造强国和升级为光伏发电系统制造大国，为世界绿色经济和中国和平崛起做了有益的探索、先行和贡献。

缅怀历史过往，才能展望未来。2001年无锡政府和国企风投的尚德诞生时，有人认为这是黑天鹅事件;十年磨一剑2011年尚德悄然成长为全球第一，又有谁说2001年尚德诞生不是中国尚德蝴蝶扇动了世界光伏的翅膀?2010英利赞助世界杯难说不是1999年英利诞生和2001年尚德诞生的重演?假以时日未来十年英利、尚德抑或英德成为世界真正顶级品牌，请别惊讶。南施北苗，英利确实可与尚德一起跻身世界级光伏企业行列，苗连生不愧为中国光伏界的老兵和将军。

只可惜，中国光伏也未能脱俗走出恶性竞争的老路。原本五大巨头干的是上下游差异化的合作关系，君不见天合的老高搞的是无电地区的太阳能发电离网应用，英利的老苗搞的是组件制造，尚德搞的是太阳能电池制造，赛维的小彭搞的是硅片，阿特斯的老瞿搞的是汽车充电器，光伏发电商业应用。后来大家均搞一体化，恶性竞争杀价，特别是尚德和英利冲刺第一，结果是尚德亏损高达10亿美金，英利也亏损7、8亿美金，可谓伤敌一千，自损八百，德国和美国企业成批破产，最后美国和欧盟政府出手来个釜底抽薪对中国光伏双反，大家均倒下，只是先后而已。2016年630之后降价30%新一轮血战开始,2017呢?2018呢?