《光伏春秋》春秋中兴之全球电池组件巨子（二）

第二节 美First Solar 十年一剑成本最低霸天下 薄膜大王转系统再领风骚

提起美国第一太阳能，或者福思太阳能，业内人士还是能耳熟能详。美国First Solar(以下简写为FS)成形(非成立)于1999 年，2002年开始商业化生产，2006年11月美国纽约纳斯达克(NASDAQ)上市首次公开发行股票(IPO)，员工4000多人，2008年产量504兆瓦，销售额12亿美元，纯利润4.224亿美元，纯利润率35.2%，跃居全球第二，2009年更跃居第一。在金融危机中光伏产业几乎集体亏损，以尚德为首的中国光伏和晶硅电池光伏板块集体失语，而First Solar代表的CdTe薄膜一枝独秀，这是为何?尤其是2010年First Solar的产出排名屈居第三，被中国尚德和晶澳超越，一时间中国光伏欢呼雀跃。其成功还可以持续吗?质疑声音很多。

分析First Solar和晶硅组件的价格、成本、毛利率和净利润率，我们发现First Solar(FS)存在2低2高(价格低、成本低，毛利高、净利高)，而晶硅组件行业存在2高2低(价格高、成本高，毛利低、净利低)，我们可以分析出First Solar成功在于，其低成本带来低价格，但是毛利率和净利率却很高。其1美元/瓦的成本比晶硅电池组件的总成本具有很多优势，成本是其成功法宝。

其成本下降如下：其成本最初高达7美元/瓦，主要是一次投入过高，产出特少，各种成本均附加在产品身上。First Solar 1999年开始介入光伏领域，从事碲化镉CdTe薄膜产业化，经过3年的产业化研发后投入生产，其最初效率仅7%。，主要得益于1999-2002年实验室技术产业化后，一条15兆瓦的生产线顺利生产。2003-2004年成本下降58%，主要得益于15兆瓦的单线产能产出从2004年的1兆瓦提升到2004年的6.5兆瓦，成本被快速分摊。2004-2005年继续降低46%，主要得益于产出从2004年的6.5兆瓦，提升到2005年的21兆瓦，单线产能从15兆瓦提升到25兆瓦，产出接近其单线产能25兆瓦的80%以上。

2005-2008年每年持续下降10%，主要得益于在德国、马来西亚以及美国本土规模化生产。产量从2005年20兆瓦，增长到2007年200兆瓦，2008年继续翻番。展望未来5年，技术提升带来转换率提升0.2-0.3%，大约每年对于成本下降的贡献在2%-3%左右。设备投资、单线产能提升等带来的每年的成本贡献大约在5%左右。

企业的成功主要得益于其采用何种商务模式、发展战略和所具备的资源。其研发技术、生产运营、营销管理、公司运作等的竞争力如何，资源整合能力如何?FS在2009年如何成为行业老大，我们或可通过其发展路线和策略来品味一下(为了让读者更清晰，我们以世界光伏界的老大尚德为标杆进行比对)。

First Solar1999年开始介入光伏领域，从事碲化镉CdTe薄膜产业化，其最初实验室效率仅7%。经过3年的产业化研发后投入生产，一路提升到现在的10%、10.8%，2002-2006年每年转换率提升幅度大约0.5%，2007-2008年减缓到每年提升0.3%。目前其实验室最高转换效率14.5%，正在逐步产业化。估计2013年左右可望提升到12%。最近更是选择高达17.3%的世界纪录，值得光伏业界掂量。

First Solar依托技术研发为核心，不断地取得转换的提升，2003-2007年几乎每年提升1%，转换率从7%提高到10%， 每年转换率对于成本下降的贡献率将从最高10%下降到8%,5%,3%,2009年可能在2%左右。此外自身参与研发生产设备，使得其单线的产能也得以快速提升，从最初15兆瓦，逐步提升到25兆瓦，35兆瓦，45兆瓦，2009年高达49.4兆瓦。其单位兆瓦投资额也逐年下降，2006年135M$,2007年125M$,2009年可能下降到115M$*。每年设备折旧对成本下降贡献率也从14%下降到10%,7%,4%。

而First Solar取得快速成长的关键是组件成本，而组件成本下降的关键是研发，研发进步的关键是研发投入。让我们来分析看看First Solar 的研发投入，看看人力数、投资和研发占比。根据First Solar财报，其研发投入每年增长额在100%以上,逐年快速增长，2008年3350万美元，是2004年120万美元的近三十倍。但是由于营收增长幅度更大，2008年营收高达12亿多美元是2004年营收1300万美元的近100倍，因此相对研发开支占营收比例逐年下降，从2004年近 9%，一路下降到5%，3%。2007年底其研发人员34人，我们根据其加倍拓展研发设施的公告，预测其2008年底的人员数在70-100人之间。按照人数分摊，其2007年人均研发费用45万美元，2008年估计在40万美元左右。我们再来看看尚德的研发投入情况。2008年之前尚德的研发投入保持较高的增长，尚德研发支出占营收比例从1.5%逐年下降到1.4%，1.1%,0.8%，First Solar研发投入占营收的比重一直是尚德的3倍。从尚德与FirstSolar研发投入的金额比较，FirstSolar研发投入也是后来居上，2007年与尚德持平，2008年反超尚德，成为尚德的2倍多。由于中国的研发人员工资较低和相对较低的基础设施和研发设施成本，从购买力和价值比较看，估计尚德的研发投入与First Solar或可相当。尽管如此，我们不得不承认，First Solar对研发的巨额投入是其研发成功和技术进步、成本下降的基础和保障。

与此同时，其产能的规模化提升和产能利用率的提升，带来了规模效应，这对于成本的下降贡献也很大。First Solar的生产布局具有以下特点：第一，产能的拓展依托于技术的进步，技术的进步带来转换率、单线产能和产出的提升进而降低产品的成本。1999年筹备，2002年商业化生产，2005年扩建三线，75兆瓦产能。2006年产能增长22倍到175兆瓦，2007年几乎倍增到300多兆瓦，2008年倍增到700多兆瓦，2009年倍增到1000兆瓦以上,2011年2GW左右。其产能和产品成本趋势如下表所示，伴随产能的提升，产品成本快速下降，2004年高达近3美元/瓦，2005年下降到不足2美元/瓦，2006年下降到不到1.5美元/瓦，2007年挑战1美元/瓦，2008下降到1美元/瓦以下，2009年降低到0.9美元/瓦以下，2010年下降到0.8美元/瓦以下，2011年下降到0.75美元/瓦以下。

第二，产能的拓展与市场和产出密切配合，既保持产能利用率又考虑提前布局满足未来市场需求，其产能利用率不断提升，表现良好，从研发、产业化初期的不足三分之一提高到2007年的三分之二，2008年由于高速扩产也保持了近七成的利用率，2009年则高达九成的利用率。众所周知，晶硅组件行业尤其中国光伏厂商产能很多时候利用率基本在七成左右。

第三，生产布局既着眼于降低制造成本，由于美国和德国人工成本最高，亚洲马来西亚比较低，中国更低。假设德国、美国人均工资按照2000美元/月，中国工人按照2000元/月(工资、奖金、福利等)，马来西亚的人均工资按照800美元/月计算。因此在马来生产其人工成本可降低60%，再到中国生产，可望比马来再降低70%，比在欧美低85%左右。

第四，产能布局不仅着眼于全球布局和最低成本化，同时兼顾服务于当地化和区域市场的供求的及时满足和争取等地政府的扶持。2006年4月开始在德国Frankfurt (Oder),Brandenburg投资1.15亿欧元建设100兆瓦工厂。2007年1月宣布在马来西亚Kedah建设年产100兆瓦的4条线。2007年7月宣布扩产120兆瓦。2007年9月再次宣布扩产120兆瓦，投资1.5亿美元，计划2009年初投产，合计产能340兆瓦。其制造总产能1.2GW，基地分布在美洲美国Perrysburg, Ohio, US(191兆瓦)、欧洲德国Frankfurt (Oder)(191兆瓦), Germany和亚洲马来西亚 Kulim, Malaysia(763兆瓦)。到2009年亚洲马来西亚后来居上，占据2/3的产能分布。出于美国市场的高速启动，2011年First Solar再次在美国本土启动了一个制造中心以服务本地市场，即便如此到2011年马来西亚基地的产能占总产能比例更进一步提高到八成左右。

尚德的生产布局，其生产规模、产品生产成本与市场需求基本也是同步的。但由于硅料和市场走俏，产品总成本和价格一路走高，金融危机后这一趋势才得以扭转，但由于长单的锁定，不得不忍受比业界更高的硅料成本和组件成本。尚德的布局特点主要集中规模化生产和贴近原料基地。尚德目前产能近1.4GW，主要集中于无锡和贴近硅料生产基地的洛阳、青海、镇江，上海以及计划中的扬州。集中于中国规模化生产，可以制造成本最低化。选择靠近硅料的地方布局生产，主要是就近获得硅料。但是无锡还是生产基地重点，占据80%以上的产能分布，尚德光伏产业园正在建设中。

以前光伏市场很大，渠道很多，分销很多，供不应求，在中国生产，运输一个月到国外，可以接受。金融危机使得市场竞争激烈，抢单严重，交货期很关键;加上现在欧洲和美国的电力运营商开始介入，参与投资建设光伏发电厂，光伏产业正在向市场和客户端倾斜，光伏组件的运输成本和就近服务客户必须重视，必须考虑一些国家和地区的本地采购政策，这在金融危机后为保护本地就业越发显得突出，如韩国、加拿大安大略省、美国以及2011年最新的意大利制定的欧盟制造享受额外10%的差额补贴和非欧盟制造歧视政策。因此，其生产布局也需要向下游倾斜，夏普选择与意大利电力在意大利布局GW薄膜生产计划就是明证。First Solar为了进入中国市场，很可能借鉴Sharp模式，选择国内五大发电集团类的国资能源巨头合作。尤其是未来10年内光伏还是一个政府扶持，政策主导型的市场，政府扶持光伏的同时必然会鼓励本地化生产和市场供应，这些均是企业竞争的潜在因素。因此生产布局既要考虑亚洲的低成本制造，还要考虑其他市场和人才因素，这是First Solar为何欧、美、亚三足鼎立，努力实现制造、研发、市场和运营的总成本最低化的平衡和优化。

再来看看First Solar对于产业链的展控情况。光伏电池目前主要分为晶体硅太阳能电池和薄膜太阳能电池。光伏发电的产业链主要包含工业硅的冶炼，高纯硅的提纯，铸锭拉单晶，硅片切割，太阳能电池的制造及组件封装;组件与逆变器、控制器(独立系统增加蓄电池)集成为光伏发电系统，分销安装，并网和售后服务。薄膜光伏电池系统的产业链在组件到系统集成环节类似，不同的主要在于上游其比较简单，从玻璃、CdTe薄膜沉积，形成电池再用TCO加焊接组合成薄膜组件，可以一次形成0.6*1.2米合计0.72平方米的组件，而光伏组件需要6*12的5寸和6寸电池组成的组件。FS的因为存在供求平衡和比较简单，其上游产业链控制比较好，主要与相关的原料公司签署战略合约，甚或参股等。尽管First Solar所在的薄膜行业碲、镉等原料有限，但100GW的产能还是可以实现的，何况还可以进行适度的回收再循环，此外碲化镉的First Solar的一枝独秀使得其具有单一大买家的优势，这与晶硅硅料与组件行业的僧多粥少恰恰相反，这也是为何First Solar可以得益于上游，而晶硅组件行业却受累受制于上游硅料行业，多次被硅料行业拖下水。晶硅组件行业比较复杂，需要进行整合，做到控制良好。2008年金融危机使得光伏产业各家公司严重亏损，引发系统、组件、电池、硅料各个环节的产品和原料报价暴跌，形成亏损的传递链。上游硅料环节MEMC，REC从暴利陷入困境，前景不明，硅片环节LDK，ReneSolar 的亏损，是硅料产业发生扭转的倒挂，电池环节JA Solar2009年一季度陷入巨亏，亏损率83%，南京中电China Sunergy 也亏损严重，组件和多环节的生产商英利亏损14%，尚德刚扭亏。总体来说，这是硅料产业转换过程中的阵痛，晶硅电池产业需要一起消化硅料产业的苦痛。2011年这样的惨况再次发生，产业格局如此，恐怕将会继续循环往复直到有新的产业突破。

过去几年硅料暴利带来产业各个环节的高成本、高利润，使得光伏产业垂直整合一时成为潮流，现在产业整合好的公司可以消化成本快一些，转变好一些。我们也看到专业化公司如JA Solar 2009年跃居Photon全球电池前5强，尽管其电池加工成本0.15美元/瓦，行业内电池加工成本最低，但是受制于硅料的库存和价格下跌幅度小于电池价格下降的幅度和市场需求的减退，但是其纯利润从2007年15%，2008年三季度开始急剧下降，一季度巨亏83%。专业化公司面临巨大的挑战，相反，英利、尚德等表现了较好的缓冲和抗击打能力，QCELL更是从2008年开始年年亏损，少则3-4亿欧元，多则近10亿欧元，偶尔才有点盈余和扭亏的希望。因此晶硅组件行业除了锁定硅料供应，多数不得不做从硅料到组件乃至系统的垂直整合。垂直整合的公司通过消化各个环节的成本下降，削减各个环节的毛利空间，维持相对合理的总毛利空间。但是垂直整合公司，其内部各环节成本高于行业平均成本和远高于最低成本，这暴露出其内部各个环节成本高、质量差、总效率不高等问题，更重要的是无法做到规模化生产，多元化控制和与专业化生产的差异。一个公司拥有1000吨硅料、100兆瓦硅片、100兆瓦电池、100兆瓦组件的晶硅电池组件集团公司，肯定不如4个公司(硅料产能1.5万吨，硅片产能1GW，电池产能1GW，组件产能1GW)的各自规模化生产的成本低。晶硅电池组件行业不得不在通过垂直整合来降低多环节成本，提高总收益的同时，还需通过外部市场化运作来解决内部交易的缺陷，且实现规模优势，从而形成专业化的基础上需求总成，做全产业链整合，获得最低总成本和最高总收益。

再来进一步看看FS对于原料和设备的控制。First Soalr技术路线为CdTe薄膜光伏电池,从玻璃、CdTe薄膜沉积，形成电池再用TCO加焊接组合成0.6*1.2米合计0.72平方米的组件，而光伏组件需要6*12的5寸和6寸电池组成的组件。由于其技术上的突破使得其生产制程流线化，滚动化。这与晶硅电池产业链从硅料、硅片到电池和组件的多环节不同。其CdTe原料的使用量很少，大致只有6um的厚度，与硅片180-200um的厚度相比，所需材料仅3%左右。因而First Solar 可以相对较好的控制原料和产业链，其制造成本可以得到管控，而尚德从事晶硅电池产业链的电池和组件环节，更多受制于硅料。但是CdTe的相对量少，使得First Solar加快控制关键原料。2009年6月，Frist Solar宣布参股一家加拿大公司。该公司提供其所需的多数Cd和Te。FS 在原料和设备领域主要市场化采购和稳定协议供应。尤其是FS 通过研发将其专业化使用，使得原料厂商和设备厂商无法对其控制。相反，晶硅电池和组件产业，存在硅料在上游，设备在德国等国外的问题，即使国内能够生产硅料，硅料也是出于产业链上游占据价值链、技术链和产业链很重要的位置。晶硅组件行业要将产品成本下降到2013年的0.8美元/瓦，需要下大力气做好产业链的整合问题，重中之重是上游源头的硅料控制。在现有产业格局下，晶硅电池占据光伏产业近90%的市场，薄膜仅占10%。未来几年，晶硅电池将持续保持70%以上的份额，还是最大的部分。关键是晶硅电池组件的成本要与薄膜电池组件的成本具有可比性。2008年最高峰时代，硅料成本占据晶硅电池组件总成本的70%以上大头，现在这种局面正在逐步被打破，目前还是占据40%左右的成本。未来即使硅料价格降到40美元/公斤，组件总成本下降到1美元/瓦，硅料成本也还要占据1/4的成本，但硅料还是很重要的三大环节之一。尤其是现在谁的硅料采购成本最低，谁就有可能降低最终组件成本，赢得市场订单。硅料的控制比任何时候更加重要，争取最低价成为获得终端市场的基础。

而晶硅组件行业所需要的设备主要来自德国等，在组件设备领域，设备基本国产化。但主要的电池等设备还需要外购，尤其最新的20%的新一代高效电池所需的设备，即便是世界晶硅组件老大的尚德Pluto技术的开发和产业化，所需设备还需要大量外部采购。尚德2007年年底并购Kuttler ，使得尚德的部分关键设备自主化开始了第一步，但还需要市场化和专业化相结合，避免为了技术保密而成本高昂，而其他设备的国产化和成本下降将是整个行业的问题。

至于其他薄膜行业的设备，价格更是相对高的很。薄膜设备厂商如欧琳克、应用材料AM的薄膜设备价格很高，技术也不是很好，金融危机后让许多公司包含尚德在内大受损失，2010年应用材料更是不得不退出此块市场，2011年Roth&Rau也宣布将碲化镉设备技术部门公司予以剥离。

总之，整个光伏，目前为止，似乎只有First Solar能够对原料和设备进行很好的控制，这是其巨大的竞争力来源和拓展市场的基础。

FS过去5年研发带来转换率提升、单线产能、产出提升，从而每瓦的制造成本得以快速下降，其2003-2004年成本下降58%，主要得益于1999-2002年实验室技术产业化后，一条25兆瓦的生产线顺利生产，产出从1兆瓦。2004-2005年继续降低46%，主要得益于产出扩张到2004年的6.5兆瓦，到2005年进一步扩展产出到21兆瓦，接近其单线产能25兆瓦的80%以上。2005-2008年每年持续下降10%，主要得益于在德国、马来西亚以及美国本土的大规模工业化生产。产量从2005年20兆瓦，增长到2007年200兆瓦，2008年继续翻番。

First Solar对外公布的产品成本中未包含生产准备成本，按照其财务报告其生产准备成本分别为2005年0.04美元/瓦，2006年0.05美元/瓦，2007年0.06美元/瓦，2008年0.06美元/瓦，未来5年可能保持在0.06美元/瓦左右。

First Solar依托技术研发为核心，不断地取得转换的提升，2003-2007年几乎每年提升1%，转换率从7%提高到10%， 每年转换率对于成本下降的贡献率将从最高10%下降到8%,5%,3%,未来5年可能维持在2%左右。此外，First Solar研发还着眼于配套设备成本降低，单线产能、产出的大幅提升与转换率提升一起降低产品成本，其单线产能从最初15兆瓦，逐步提升到35兆瓦，45兆瓦，2009年高达49.4兆瓦，其产品成本从7美元/瓦下降到2.94美元/瓦，再急剧下降到1.4美元/瓦、1.2美元/瓦，1美元/瓦以下。

这一切转换为First Solar全球最低的制造成本和产品成本。伴随研发和设备的改善，转换率的提升，其单线的产能逐步提升，其单位兆瓦投资额也逐年下降，2006年135M$,2007年125M$,2009年可能下降到100M$。根据其公开资料2006年在德国投资1.15亿欧元*建设100兆瓦(135M$/MW )2007年马来西亚1.5亿美元建设120兆瓦(125M$/MW)。2009年其扩产资本支出3亿美元将新增产能240兆瓦以上(很可能达到300兆瓦，相当于100M$/MW)。研发是其核心驱动力，其转换率提升对于成本的年度贡献在2%以下。其单线投资未来3年可望再下降10%左右，马来西亚的本地化生产带来的成本下降主要在2008-2010年体现出来，如未来在中国生产，其规模化产能和扩展、产品尺寸和良率的提升，其财报预计年降10%左右，2012年下降到0.65-0.7美元/瓦。我们再来与尚德的产品成本进行比较。2008年尚德产品成本高达3.16美元/瓦，比First Solar高2美元多，尚德硅片到组件的加工成本为0.7美元/瓦，硅片加工成本按照0.3美元/瓦，多出2美元主要由400美元/公斤的硅料占去了。国际硅料成本25美元/公斤左右，金融危机使得硅料价格散货价从高位400美元急剧下降到100美元/公斤以下，未来可能回归50美元/公斤以下的正常价格。根据LDK2009年1季度财报硅片价格1.37美元/瓦，成本1.35美元/瓦，其预测硅片加工成本有望控制在0.1美元/瓦左右，硅片出厂价下降到0.6-0.8美元/瓦。现在尚德硅片到组件的加工成本下降到0.66美元/瓦，因此组件成本09年底可以下降到1.3美元/瓦是可能的。如果硅料价格回归到40美元/公斤，每瓦硅料成本可以下降到0.25美元/瓦。硅料到组件加工成本下降到0.7美元/瓦，则组件总成本可以从3.1美元/瓦下降到0.95美元/瓦，下降约70%。英利已经宣称其硅料到组件的全集成成本仅为0.95美元/瓦。考虑高效电池、降低成本、产业整合，估计2010年有可能下降到0.9美元/瓦，2013年下降到0.75美元/瓦，因此与FS的组件成本优势将并驾齐驱。

此外，First Solar产品毒性缺陷和面积缺陷，使得其组件价格必须比晶硅低很多才行得到市场，如果晶硅组件价格与之平齐，FS 产品将无人问津。因此未来5年FS可能面临生存的压力。First Solar 的产品，主要功率范围60瓦 到80瓦左右。而晶硅行业的组件功率分别在200瓦和280瓦左右，晶硅组件具有明显的效率、面积、转换率等优势。晶硅电池组件的效率优势，面积优势，无毒优势，量大易产优势，使得其系统和组件产品可以适当溢价。如果其系统成本能够与之持平，硅电池生产扩展容易，将具有更大的市场优势，满足大规模市场需求。组成光伏发电系统，由于薄膜组件单片的瓦数较低，需要更多的串联和并联，由此带来的并网损失、设备投入，加上占用的面积和使用成本，以及CdTe的回收等成本，根据Phonix等2008年初的资料，按照6美元/瓦的光伏发电系统造价测算，CdTe系统BOS成本需要高出10%-15%的成本造价，即0.6-1美元/瓦，加上市场偏好，CdTe系统至少需要比晶硅系统造价低一些才行。CdTe是否有毒还有争议，但是毕竟存在原料有毒等缺点，如无价格优势，很可能无人问津，这是FS 和其他采用此类技术厂商的未来最大的挑战。

First Solar产品毒性缺陷和面积缺陷，使得其组件价格必须比晶硅低才行有市场，如果晶硅组件价格与之平齐，FS 产品将无人问津。因此，未来为了维持市场，FS必须持续降价，未来5年年均降价15%左右。考虑FS成本下降每年10%左右，其毛利率将年降5%左右，从现在的50%，到2013年下降到20%左右。FS必须向产业链下游拓展才能进一步扬长避短维持其优势。

但是First Solar是个高瞻远瞩的公司，时刻保持警惕，不断保持当前的优势，更着眼于未来的战略高地。First Solar看准行业规律，在光伏春秋初兴时代只是萌芽，聚焦技术研发，中兴时代聚焦于产业化、商业化，五年磨一剑，但不鸣则已一鸣惊人，实现了组件成本最低，使得进入光伏春秋巅峰时期和金融危机之后一枝独秀，一往无前，如入无人之境。2006年底First Solar 上市后，又开始战略转型和升级，在继续做大做强组件业务的同时，开始涉足系统集成和电站项目工程业务，战略目标就是到2012年(甚或2015年)实现组件之后的系统成本最低，并且同步规划了下一个十年的战略目标，试水电站投融资和运营，为第二次转型和升级打下基础，到2015年(甚或2020)实现光伏发电成本$/kwh行业成本最低，且金融成本最低，成为最具竞争力的光伏电力生产商和批发商2007年FS开始重点转向CdTe技术和产品在地面并网的应用，系统集成，系统配套，努力优化系统设计，提高整体的输出和功率、效率，降低系统集成的成本，降低总体光伏发电成本和技术障碍。2008年开始除了考虑在欧洲的DC直流并网系统研发外，FS开始AC交流并网系统研发，以及100-1000兆瓦巨交流型地面光伏电站的系统研发、设计、实施。除此之外，还开始屋顶光伏系统集成的优化、设计和研究，开始与系统集成商如Solar City 的100兆瓦光伏屋顶计划的实施。

2009年其系系统业务大约占其不足10%，到2011年其目标将是倍增到25%左右,且与组件业务规模比为1:3，我们可以研判其2015年的系统业务目标至少是三分天下，甚或半壁江山。这就是First Solar，这三次均能看到机遇，更能在危机中看到新的机遇，实现老战略根基不动摇，新战略又能高成长，更着眼布局新的新战略，且三足鼎立互为犄角。2007年First Solar 并购系统集成公司后,2008年项目开发就达到100兆瓦，2011年更达到2.2GW，且项目还在滚动开发中，为FS未来三年实现一半系统自己做留下时间、空间和谈判、溢价资源。

尤其FS布局组件成本最低之后的系统成本最低的二次战略升级，取得巨大的突破，BOS成本从2007年的1.4美元/瓦下降到0.99美元/瓦，这让我们想起2007年FS选择的组件突破0.99$/W的石破天惊。2011年FS系统成本最低下降到1.7美元/瓦，晶硅组件厂商还坚守1.5-1.7美元/瓦，晶硅组件和系统行业似乎又一次被FS逼到了墙角，不得不进行绝地反击。

尽管2010年中国光伏的大跃进短暂超越了First Solar，但是First Solar再一次潜行，实现了2008-2010再次三年战略大转型和大升级。FS 2007年11月30日宣布以股票和现金合计3430万美元收购Turner LLC (DT Solar ),更名为First Solar Electric, LLC运营。2009年3月宣布4亿美元并购OptiSolar，以拓展美国电力市场。OptiSolar拥有核心的项目拓展团队，与PG&E有550兆瓦AC光伏电站建设计划，此外还在美国西部与电力公司有1,300MW AC 光伏电站项目在谈判中;拥有136,000 亩土地，可发展项目19,000 MW，这些项目具有优先并网资格。FS4月完成并购。这一切为First Solar储备和准备了下一次寒冬的棉衣和春天的土壤。2011年意大利的急刹车使得光伏行业再一次进入寒冬，而First Solar也再次得以一枝独秀，其战略转型的威力开始显现。2011年意大利的狂风暴雨般的急刹车，世界光伏产业如同2008年的金融危机一样进入第二次大洗牌、大调整、大升级。2009年众多的光伏组件企业尤其薄膜企业未生先夭，一些欧美大牌光伏企业如QCELL等也奄奄一息，而2011年的这一场风暴和拜2010年形势大好带来的急剧扩产之后的严重过剩，2011年多数光伏企业再次陷入急剧衰退，巨幅亏损，让我们不得不思考简单的上游垂直整合一体化而不能掌握渠道和项目市场等终端，恐怕将又一次陷入更大的泥潭而不能自拔。那么，First Solar 是否可以独善其身，再一次一枝独秀呢?答案几乎不言自明。

First Solar主要是基金参股，管理靠职业经理人，来自Intel, GE 等，激励主要通过期权。针对新的战略发展方向，First Solar的组织、业务架构和人才也进行了相应的战略调整。首先是2009年更换CEO，其创始人退居二线担任董事长扶上马送一程。其总裁原先来自Intel,帮助First Solar实现了提高效率、提高产能，降低成本和扩大规模大规模制造的阶段性战略使命，而来自Honeywell航空航天业务事业群的新的CEO将负责带来First Solar 升级转型做一个最低成本的太阳能电力提供商。第二，其战略和远景也及时升级为从最低成本的组件商到最低成本的太阳能电力提供商，并且分两步，第一步是系统尤其BOS成本降低到最低，实现薄膜光伏发电系统遭际最低，第二步是实现最低的光伏发电成本，成为可与常规能源竞争的太阳能电力提供商。第三，其业务也分为组件，系统业务和电站投融资业务，而系统业务又分为家用、商用和大电力用户三大业务客户群。

总结一下，一家公司的成功和延续，其领路人和掌舵人的远见、功能和作用不可小觑，犹如苹果的董事长和老CEO乔布斯一样，First Solar 的创始人、董事长和老CEO，埃亨先生作为一个投资银行家，深具产业经营的慧眼和围绕光伏产业的本质——光伏发电成本而非效率进行经营，并且根据不同时期进行布局、升级、步步为营转化为步步为盈。第一阶段，研发高效率，最低成本组件;第二阶段，规模化制造最低和更低成本组件;第三阶段，通过马来西亚的大规模制造来进一步降低运营成本，实现运营成本可以并且可能比中国更低的野心;第四阶段，针对各国市场的特殊性，适当本地化市场、生产和运营布局;第五阶段，控制设备、原料，垂直整合纵向一体化，确保组件成本最低，持续更低，而不是发生晶硅行业由于硅料瓶颈造成的三头受控的局面;第六阶段，针对薄膜BOS成本高的弊端和系统遭际必须最低好更低的趋势而及早转型耕耘系统;第七阶段，通过人才转换和升级，为战略升级和转型提供执行者;第八阶段，通过并购和业务分拆，组建全系统的多业务群;第九阶段，降低BOS成本，实现薄膜光伏系统造价最低;第十阶段，借助合适的金融手段和系统的开发、建设，运营，成为最低发电成本的厂商，并且与常规电力可竞争。

顺便说一句，美式企业的管理模式、领导人、创新模式也值得中国企业参考。First Solar的控制模式主要是管理层和董事会的协同。中国企业基本是创始人控股，并且是绝对多数，管理层主要来自欧美和本地企业华人高管，其控制力和驱动力主要来自创始人。创始人往往担任董事长兼CEO，总裁，董事会和管理层只是协助其决策，执行主要授权中高管理层。相比较而言，FS似乎更职业化一些，中国企业具有创始人企业的特色和优势，如能结合FS等企业的长处，发挥创始人的核动力，中国企业可望拥有持久的发展空间。正如英利总结的创新有几个结合，从生产一线到产业链，从原始概念研发到产品和系统研发创新，从商务模式创新到管理和战略业务创新。

未来3-5年，光伏产业的发展方向如何?First Solar是否可以继续保持竞争优势?First Solar 新的发展战略如何?其新的竞争优势又将是哪些?如何获得和整合这些资源?中国光伏企业，晶硅组件行业未来又如何超越FS，如何成为真正的行业老大?不妨从以下方面进行试点和突破。

首先需要消化硅料成本，获得最低价格的硅料，同时通过研发、产业链联盟、垂直整合，降低产品成本，努力到2012年左右保持与FS一样的产品成本竞争力。

其次，广泛借助外部资源，整合外部资源，开展产业链各个环节的合作，根据自身特色和优势打造显性或隐形的垂直整合一体化;从研发到生产，从营销到投资，全面全方位实现优势资源互补，强强联合。通过内部人才储备、结构优化、体系梳理、流程再造;尤其是今后并购成为企业运作和拓展业务的方式之一，需要做好并购整合体系的建立;最关键的是要发挥创始人在公司内和行业内的核动力作用，形成新一代的管理团队，形成内外整合下的领军地位。

第三，延伸和增加其市场价值，实现产业链、技术链和价值链的三重提升。需要借助资本市场和并购进行产业链的整合，拓展电力终端市场，进军光伏发电电站投资运营领域;不断延伸和增加其市场价值，实现产业链、技术链和价值链的三重提升。这对中国光伏的尚德、天合、英利、晶澳、中能、赛维等巨头尤为关键。

第四，争取政府的扶持。利用中国政府的关注，争取最佳的产业发展资源，尤其是财税优惠、科研专项扶持。不仅如此，最好能争取到政府贴息贷款。政府已经启动国内光伏市场，积极拿下更多国内市场。龙头企业可以在国家的扶持下成为世界级企业，这也是国家所期望的。美国、韩国等已经在这么做。

第五，也是最基本和最核心，认清行业发展的趋势和本质，不同阶段做不同的事，企业和产业间要差异化竞争和错位经营，互补而非雷同，否则只能是自己给自己找麻烦。这一点，是美国等企业最为成功和持续成功的关键。

总之，中国光伏需要抓住金融危机带来的契机，在形成核心技术和成本的基础上需要抓住市场机遇快速拓展;强化生产运营，强攻系统营销，挑战研发布局，整合系统资源，做好并购和整合工作。这样，或可真正学习、反超First Solar等，成为真正的行业老大，而不是仅仅规模第一、重复建设和雷同竞争。

事事也正是如此，中国光伏在双反后更聚焦成本和技术，形成新一轮突破，开始再次反超美国First Solar，这是后话。