下游销售

二期工程，与美国GT Solar签署2亿多美元的多晶硅生产设备购买合约。2007年其多晶硅项目刚上马后，就开始与业界下游各大硅、电池大厂签约，到2008年已经签署了20多亿美元的长单，多数合约已经销售到
世界第一多晶硅生产大厂的战略。其远景十年规划是到2020年实现十万吨的跨越，达成11万吨的多晶硅产能。 从2006年投资进入多晶硅，2008年开始销售，营收比重从0%一举提升到15%以上，2009年更

，可换股债券全部被转换或赎回 保利协鑫的上市成功，使得协鑫具备了大规模发展硅料项目的资金和资本运作的平台，可以互为犄角。在一期试点成功，产品开始销售，二期如期启动，上市成功的情况下，协鑫大胆决策，启动
上市并入保利协鑫之后，保利协鑫在光伏领域进行了战略调整和升级，正如其名称如反映的变化，从协鑫硅业控股升格为协鑫光伏电力控股，其从硅料进而进军光伏产业链，并且进入下游光伏电力领域可谓若隐若现。 第一步

注资2250万美元。而卖给私募的价格从第一次的4美元/股，到超过6美元/股，到超过7美元/股。 到2007年上市前，赛维完成销售收入4.8亿美元，折合人民币30多亿元。2007年6月，赛维成功在纽约
战略扩张和升级。 首先是巩固本业，做大做强成状元。2008年5月12日，赛维宣布产能拓展计划，2008年规划产能由800MW调整至1100MW，预计销售收入达10.8亿美元至11.8亿美元，2008

AG创立，公司与一个设备制造商合作，从而开发出第一代多晶硅硅片切割用的线锯，开始涉足多晶硅硅片制造。 由于一家从事多晶硅铸锭，一家从事多晶硅切片，具有上下游合作关系，两家的合作自然具有较大的空间
的销售额，其产能也从早期十兆瓦规模快速飙升到百兆瓦规模，进而向200兆瓦规模扩张。2004年到2007年，公司销售额保持每年近30%的稳定增长，运营毛利率则从2004年的22%不断提高，2005

当时也是很大的单线产能。1999年Sol Energy AS 成立，主要专注于光伏发电系统的销售和安装业务。1999年德国制定新2000年开始生效的新能源法，2000年德国启动2000版新能源
的股份，总起先的32.6%倍增到71.2%，获得控股权，且计划100%收购，其业务也合并如REC的财报，贡献45%的营收，可谓REC的半壁江山。到2003年年度，REC已经建立了覆盖太阳能光伏上下游的

SECIUM最高效率可达19%的高效电池生产进入试点阶段。 但是2011年的意大利急剧削减补贴和全球的严重过剩，包含晶澳在内的多数光伏企业带来挑战。2011年二季度销售401兆瓦，比一季度451兆瓦下降
11%，而销售收入下降26.7%，毛利率更是从一季度的17%下降到-2.7%。 晶澳及晶龙开始了再一次战略优化和调整。 第一步，将晶龙集团旗下的硅片业务注入晶澳，实现硅片到电池的整合。2011年年

出首批单晶硅棒。同年 10 月，该硅棒厂全面投产。第三步战略是从拉棒转向下游切片，2006 年 2 月开始制造硅片，到该年末，产量已达 28MW。第四步战略是国际化拓展。第一站是光伏市场第一大国德国
分公司，在欧洲各个主要国家设有本土化的销售经理团队，以便为客户提供及时、专业的服务和支持。除此之外，天合光能还为亚洲、欧洲和北美的客户提供周到的售后技术服务。第八步战略是立足做标准主导者。公司早在1999

、再起航。 这个时候，苗作为军人的特性开始在光伏行业显山露水。苗抢先发动价格战，争夺客户和保护市场，维持销售，组件报价原先的4.1美元/瓦直接降价到2.98美元/瓦，降价幅度高达25%，1.1美元/瓦
许范围内。英利声名鹤起，订单飙升，2010年销量倍增到1.1GW，近20亿美金的销售额，溢价1%就赚回来了，太给力了。英利赞助世界杯，尚德珠峰、奥运、世博等巅峰营销相得益彰，而且是相对少花钱的公关式营销

兆瓦。到1998年阿诗贝克的太阳能公司已经成为德国一个很不错的太阳能销售和安装商，占据近7%-8%的市场份额，当时美国Astropower则是其供应商之一。正如联想柳传志一样，阿诗贝克走的也是贸工技道路
垂直一体化模式的世界教父和光伏大王。 其垂直一体化使得其继续保持德国及欧美晶硅光伏企业最强的竞争力和最高毛利率之列，并且及时转向德国外市场和下游系统应用，转型市场渠道和增值应用，继续成为德国光伏市场的

立)于1999 年，2002年开始商业化生产，2006年11月美国纽约纳斯达克(NASDAQ)上市首次公开发行股票(IPO)，员工4000多人，2008年产量504兆瓦，销售额12亿美元，纯利润
差额补贴和非欧盟制造歧视政策。因此，其生产布局也需要向下游倾斜，夏普选择与意大利电力在意大利布局GW薄膜生产计划就是明证。First Solar为了进入中国市场，很可能借鉴Sharp模式，选择国内五大