杜邦的创新中心也非“说走就走”，杜邦中国区的管理层会对研发中心的参观数据进行统计，并考核每一年由多少新的项目通过创新中心形成以及这些新项目将会创造多少收入。成立仅仅几个月，虽然还无实质性的项目创造出收入，但一切正在走上正轨。
上海创新中心只是其全球13家创新中心当中的一座，也是杜邦全球研发管道中的一环。在创新中心发现的问题，本地不能够提供更好的解决方案，杜邦就会将产品信息发送给全球其他地方的研发人员。
创新中心就起到了技术本土化的作用，即把产品遇到的问题传递给全球其他地区或国家的研发中心，以求得解决方案。
苏孝世说，在2005年之前，很多研发都是跟着不同的事业部来走，直到研发中心的成立，杜邦在中国的研发才算有了全局考量。
创新中心成立之前，当杜邦了解到客户新的需求后，会从不同事业部的业务部门传导至研发部门，寻求解决方案。如果遇到的问题涉及更复杂的知识结构，杜邦中国研发团队会寻求全球的研发系统支持。“效率有时候会不太好。”
而现在，根据杜邦中国研发中心总经理兼研发总监顾旭青的介绍，创新中心会用最快的速度判断，杜邦的哪一个业务部门能够提供更好的解决方案，并将客户的要求提供到业务部门去。如果创新中心发现客户遇到的问题并非某一个业务部门能够解决，会将研发中心以及不同事业部专家甚至是社会上的科研院所的资源集中在一起，解决跨业务部门的技术难题，同时对有前景的项目进行“孵化”。
尽管待孵化的项目具有很好的市场前景，但也有可能在一年内或者更久时间被认为并无商业化可能，而且也没有业务部门承接该项目。这时候杜邦便会把这样的项目输送至中央研发系统，内部称之为APEX项目。目前上海研发中心的APEX项目已经占到全球的15%，中国原创性的技术正在增多，顾旭青称，这比五年前提高了“一个档次。”
当然，并不是每一个项目都会成为产品。“新机制下，如果一年内项目没有一个很好的方向，我建议把它关闭。”
在选择不同的项目时，杜邦的创新中心也会对项目池进行比例配置，以防在某一领域的项目过多或者不足。
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