关键词：消费市场 产能扩张 基础工厂总体布局 装置技术升级 运营及供应链管理 技术研发与营销结合概念 企业文化建设
近日，迈图高新材料集团（Momentive Performance Materials Inc）向美国证券交易委员会递交了破产保护申请文件。 事实上， 继阿波罗全球管理公司在 2006 年以 38 亿美元实现杠杆收购之后，迈图作为前通用电气公司（GE）的有机硅业务部门，在 2008 年金融危机之前就已背负沉重的资产债务。
毋庸置疑， 作为全球产能第二的有机硅生产商， 迈图破产事件引起了全球有机硅行业的震惊与骚动， 也仿佛让国内有机硅行业去产能化趋势及行业兼并重组的预测得到了进一步的验证。 但我认为， 市场经济的精髓就是通过市场调节社会资源的再分配， 马太效应伴随着整个市场经济的各个进程，有机硅行业也不可能例外。
既然， 竞争是这个时代的主旋律， 那么作为有机硅行业的经理人就必须认识到 “丛林法则”的严酷性，我们应从迈图事件中，剖析其深层次的因果关系，汲取经验，结合实际，探讨我们当前的处境， 研究未来的生存和发展策略， 这才是我们现在应该做， 也必须做的大事。从这个角度出发， 迈图事件或许能给至今仍未走出 “严冬” 的中国有机硅行业带来新的启示。现在，行业内分析迈图申请破产的原因无外乎于资产债务沉重、全球有机硅市场低迷、技术研发及创新能力不足等等， 而我认为迈图的破产深层次的原因是其在全球一体化进程策略的失败。
我在 《道康宁给我们带来什么》 一文中提出过所谓 “一体化” 的概念， 那么， 什么是 “一体化”？
波特曾经说过： 向前一体化， 就是控制上游； 向后一体化， 也就是控制下游。 换句话说，做为以谋利为目的的实体组织在一体化进程中，要做的事情就是：向前一体化，谋求原料、技术研发等有形或无形资源的稳定与可持续； 本体化就是组织在经营、 管理上的持续改进与完善，强化提升组织的效率和效果；向后一体化就是谋求产品或服务在市场的扎根。
迈图高新材料集团的有机硅产业集群主要分布在在美国、 德国和日本， 折合 MCS 的年生产能力分别为 20 万吨、 10 万吨和 5 万吨， 同时， 2003 年， 迈图与日本信越合作在泰国建有MCS 年产能为 14 万吨的联合生产装置。可以说，2006 年以前，迈图在全球产业一体化布局中占据着优势地位，稳居世界老二的地位，但在随后近 10 年的运营和发展中，迈图将原有的一体化优势逐渐丧失，运营成本高涨，市场占有率持续下降，例如：
1. 迈图高新在北欧、南亚、中国以及俄罗斯的金属硅供应持续萎缩，原材料供应链成本增幅加大，丧失了原料供应的稳定和可持续。
2. 产品及技术研发创新不足，据统计，在近几年的硅产品市场中，迈图的新产品投放量远低于 Dow Corning 、Wacker 和Shinetsu，迈图的市场占有率持续萎缩。
3. 2007 将 MCS 生产技术转让为浙江新安集团。可以说，在国外有机硅巨头瓜分中国市场的征战中， 迈图从一开始就失去了先机， 不仅是中国的有机硅产品市场， 还有中国的金属硅供应市场。
如果说资产债务是压在迈图高新身上的大山，融资和业务拓展失利是第二座大山，那么上下游一体化的失败，则是压垮迈图高新的最后一根稻草。
我必须在这里做个说明， 我写这篇文章的目的不是为了分析迈图破产的原因， 或许我分析的论点或论据不值一驳，事实上，迈图破产深层次的原因也不是一两篇文章能谈清楚的，以上只能作为一家之谈。那么，这篇文章的主线或主题思想是什么呢？
古语说：它山之石，可以攻玉。我写这篇文章的初衷和主题思想是：力求结合国内有机硅单体行业的现状，以功能化、价值化的过程分析，为行业的健康、持续发展提供有益的借鉴或帮助；以创意和命题的形式，为企业经理人理清思路，把握行业脉搏。
责任编辑：carol
