索比光伏网讯:
中国光伏产业自2011年进入整合期以来，特别是在国家迅速放大终端市场空间的政策引导下，光伏企业开始了一波蔚为壮观的产业链延伸。光伏企业，不论所属产业链环节，无论规模大小，无不争先恐后、各显神通地纷纷涌向光伏电站建设市场。企业或取得“路条”转让，或建设完成转让，或持有观望，当然也有决意在这个市场中成就一番事业的企业。2013年下半年来，海润以42亿元价格转让光伏电站资产、英利董事长苗连生在南方三省驱车4000多公里寻找电站资源等事件，成为这一众生相的典型写照。
为何光伏企业会纷纷选择进入终端市场？首先是价值规律使然。由于资本是逐利并流动的，超额利润从来都是在不同产业和同一产业的不同环节间风水轮流转换着，光伏产业也难免俗。
从2005年开始，先是上游多晶硅生产环节暴利，每公斤价格从30多美元涨到将近500美元，引得一批资本杀入，包括尚德和赛维；后是中游组件生产环节的高额利润，大型企业的毛利率在40%以上，一时间同行竞争企业从几十家骤增至几百家。
2011年后则是下游电站建设的稳定利润，这对处于产业整合中的光伏企业来说可谓尤为珍贵，自然又是千军万马、各显神通。这不是产业创新，而是价值规律使然，《资本论》在150年前已昭告天下。
其次是供求关系压迫。当资本逐利的疯狂遇到未完全市场化的光伏产业时，市场调节供求的能力自然严重弱于完全市场化的产业，于是就有了2011年全球组件产能70GW，实际需求只有27.5GW的残酷局面。面对生死之战，面对还有利润机会的终端市场，夺路而逃也许是对此时光伏中游企业最准确的描述。
特别是2012年以来，国家坚定地扩大国内市场，“十二五”规划从5GW提升至35GW，更使得中游企业动员各种社会关系争夺电站建设“路条”，从而带动库存电池销售。遗憾的是，当大家有同样“聪明”的想法时，结果一定不会最聪明。
再次是Firstsolar的示范效应。面对产业整合，这家企业同样在劫难逃，其2012年第一季度时巨亏5.5亿美金，可到第二季度却实现净利1.11亿美元。Firstsolar在全球光伏产业水深火热之时率先走出困境，究其原因是赢在早期布局终端市场。榜样的力量是无穷的，一时间光伏企业家言必谈及firstsolar。
光伏产品生产企业进入终端市场，同样的行为，却有不同样的玩法。大致可以分为：战术性进入，以争取短期生存空间为目的；战略性进入，以企业转型为长期目标。现实中，二者的划分是复杂的，企业难免面对：选择、被选择、从被动选择到主动选择、不是不想选择只是条件不支持选择等情况。不同的条件决定着不同的选择，不同的资源掌控能力又决定着不同选择的不同结果。
兵无常形，水无常势，在成功的企业案例中，专业化、精准化是一种选择，全产业链化是一种选择，从生产型企业转变为服务型企业也是一种选择，关键是要有适合企业的正确选择。
赛维LDK太阳能与中广核的“宿怨”让人想到，过去总是选择勇争第一的彭晓峰，如果当初选择了与保利协鑫上、中游合作，没有用120亿元去投资多晶硅项目，赛维的今天会否是另一个样子。海润光伏(600401,股吧)获42亿元大单建电站，顺风光电上演蛇吞象，让人想到一直在追求有自己一片天的杨怀进，如果不是受限于资金压力，恐怕也不会忍痛割爱，大秀一把倒卖电站的腾挪之术。苗连生圈地，英利千亿元决战下游让人想到，一直想成就“霸业”的苗连生，如果没有千亿元资金的运筹能力，恐怕也不会轻易喊出进入终端市场是英利的二次创业。
这些光伏产业耳熟能详的选择，有的已经有了结论，有的还没有结论，但是人类发展史要告诉所有选择进入光伏终端市场企业的是：历史只讲实力，没有如果。
时至今日，光伏产业整合已近3年，国务院《关于促进光伏产业健康发展的若干意见》及其相关配套文件陆续发布，预示着中国光伏产业发展的战略机遇期已经到来。这是一个新阶段的开始，是光伏产业格局重构的时机，是光伏企业认真审视是继续战略进入，还是战略退出终端市场的时候。
首先，光伏产业的利润机会正在重构。如同当初超额利润机会是从产业上游经中游到达今日的下游一样，超额利润的机会不会永远停留在终端市场，就像钢铁企业效益好时的利润是1000元/吨，不好时会沦落到0.43元/吨。虽然作为非完全市场化产业，光伏终端市场的利润空间取决于供求，更取决于电价补贴的高低，稳定利润还将保持，但是未来光伏产业市场前景是：终端市场从蓝海变成红海；上游企业的毛利率会因为欧美光伏“双反”而抬高；产业链的毛利率会因为产业整合的逐步结束恢复到合理水平，相对成熟、产业链利润平均化的光伏产业市场即将到来。在成熟、稳定的市场中，不应当用战术性思维思考战略性问题。
其次，在能源行业没有规模就难有讨论输赢的资格。在光伏终端市场，企业如果没有巨大的资金动员能力，就不具备战略进入的思考前提。按照目前成本水平，建设100MW光伏电站的资金需求在10亿元上下，回收期在8年左右，仅中国市场每年的资金需求就是该数字的100倍。如果没有苗连生的千亿元思考和胆略，就不要轻言在终端市场上有所作为。Firstsolar和Solarcity等企业的成功未必说明每一个企业都能成功，它们在美国能成功未必在中国能成功，中国和美国的产业金融环境不同。
再次，进入终端市场为完成企业战略转型。此时光伏企业选择继续进入还是退出终端市场，必须站在企业是否、能否转型的角度思考问题，否则必须考虑战略退出。2012年光伏产业喜欢谈论Firsitsolar，2013年更喜欢谈Solarcity。对此，中国光伏企业不要只会看热闹不会看门道，不要只知其然不知其所以然，这一变化是考验企业智慧和能力的关键。
2011年进入光伏终端市场的企业，无论是战术选择还是战略选择，都是不错的选择。现在，无论是退出战术选择还是继续战略选择都到了必须选择的时候。企业此时作出的选择，可能是痛苦的，但更可能是正确的。相信2011年以前的firstsolar和Solarcity，2011年以后的保利协鑫和2013年的英利决意进入终端市场，或被动或主动，都是在审时度势、评估企业之后，做出的战略选择。
中国光伏产业自2011年进入整合期以来，特别是在国家迅速放大终端市场空间的政策引导下，光伏企业开始了一波蔚为壮观的产业链延伸。光伏企业，不论所属产业链环节，无论规模大小，无不争先恐后、各显神通地纷纷涌向光伏电站建设市场。企业或取得“路条”转让，或建设完成转让，或持有观望，当然也有决意在这个市场中成就一番事业的企业。2013年下半年来，海润以42亿元价格转让光伏电站资产、英利董事长苗连生在南方三省驱车4000多公里寻找电站资源等事件，成为这一众生相的典型写照。
为何光伏企业会纷纷选择进入终端市场？首先是价值规律使然。由于资本是逐利并流动的，超额利润从来都是在不同产业和同一产业的不同环节间风水轮流转换着，光伏产业也难免俗。
从2005年开始，先是上游多晶硅生产环节暴利，每公斤价格从30多美元涨到将近500美元，引得一批资本杀入，包括尚德和赛维；后是中游组件生产环节的高额利润，大型企业的毛利率在40%以上，一时间同行竞争企业从几十家骤增至几百家。
2011年后则是下游电站建设的稳定利润，这对处于产业整合中的光伏企业来说可谓尤为珍贵，自然又是千军万马、各显神通。这不是产业创新，而是价值规律使然，《资本论》在150年前已昭告天下。
其次是供求关系压迫。当资本逐利的疯狂遇到未完全市场化的光伏产业时，市场调节供求的能力自然严重弱于完全市场化的产业，于是就有了2011年全球组件产能70GW，实际需求只有27.5GW的残酷局面。面对生死之战，面对还有利润机会的终端市场，夺路而逃也许是对此时光伏中游企业最准确的描述。
特别是2012年以来，国家坚定地扩大国内市场，“十二五”规划从5GW提升至35GW，更使得中游企业动员各种社会关系争夺电站建设“路条”，从而带动库存电池销售。遗憾的是，当大家有同样“聪明”的想法时，结果一定不会最聪明。
再次是Firstsolar的示范效应。面对产业整合，这家企业同样在劫难逃，其2012年第一季度时巨亏5.5亿美金，可到第二季度却实现净利1.11亿美元。Firstsolar在全球光伏产业水深火热之时率先走出困境，究其原因是赢在早期布局终端市场。榜样的力量是无穷的，一时间光伏企业家言必谈及firstsolar。
光伏产品生产企业进入终端市场，同样的行为，却有不同样的玩法。大致可以分为：战术性进入，以争取短期生存空间为目的；战略性进入，以企业转型为长期目标。现实中，二者的划分是复杂的，企业难免面对：选择、被选择、从被动选择到主动选择、不是不想选择只是条件不支持选择等情况。不同的条件决定着不同的选择，不同的资源掌控能力又决定着不同选择的不同结果。
兵无常形，水无常势，在成功的企业案例中，专业化、精准化是一种选择，全产业链化是一种选择，从生产型企业转变为服务型企业也是一种选择，关键是要有适合企业的正确选择。
赛维LDK太阳能与中广核的“宿怨”让人想到，过去总是选择勇争第一的彭晓峰，如果当初选择了与保利协鑫上、中游合作，没有用120亿元去投资多晶硅项目，赛维的今天会否是另一个样子。海润光伏(600401,股吧)获42亿元大单建电站，顺风光电上演蛇吞象，让人想到一直在追求有自己一片天的杨怀进，如果不是受限于资金压力，恐怕也不会忍痛割爱，大秀一把倒卖电站的腾挪之术。苗连生圈地，英利千亿元决战下游让人想到，一直想成就“霸业”的苗连生，如果没有千亿元资金的运筹能力，恐怕也不会轻易喊出进入终端市场是英利的二次创业。
这些光伏产业耳熟能详的选择，有的已经有了结论，有的还没有结论，但是人类发展史要告诉所有选择进入光伏终端市场企业的是：历史只讲实力，没有如果。
时至今日，光伏产业整合已近3年，国务院《关于促进光伏产业健康发展的若干意见》及其相关配套文件陆续发布，预示着中国光伏产业发展的战略机遇期已经到来。这是一个新阶段的开始，是光伏产业格局重构的时机，是光伏企业认真审视是继续战略进入，还是战略退出终端市场的时候。
首先，光伏产业的利润机会正在重构。如同当初超额利润机会是从产业上游经中游到达今日的下游一样，超额利润的机会不会永远停留在终端市场，就像钢铁企业效益好时的利润是1000元/吨，不好时会沦落到0.43元/吨。虽然作为非完全市场化产业，光伏终端市场的利润空间取决于供求，更取决于电价补贴的高低，稳定利润还将保持，但是未来光伏产业市场前景是：终端市场从蓝海变成红海；上游企业的毛利率会因为欧美光伏“双反”而抬高；产业链的毛利率会因为产业整合的逐步结束恢复到合理水平，相对成熟、产业链利润平均化的光伏产业市场即将到来。在成熟、稳定的市场中，不应当用战术性思维思考战略性问题。
其次，在能源行业没有规模就难有讨论输赢的资格。在光伏终端市场，企业如果没有巨大的资金动员能力，就不具备战略进入的思考前提。按照目前成本水平，建设100MW光伏电站的资金需求在10亿元上下，回收期在8年左右，仅中国市场每年的资金需求就是该数字的100倍。如果没有苗连生的千亿元思考和胆略，就不要轻言在终端市场上有所作为。Firstsolar和Solarcity等企业的成功未必说明每一个企业都能成功，它们在美国能成功未必在中国能成功，中国和美国的产业金融环境不同。
再次，进入终端市场为完成企业战略转型。此时光伏企业选择继续进入还是退出终端市场，必须站在企业是否、能否转型的角度思考问题，否则必须考虑战略退出。2012年光伏产业喜欢谈论Firsitsolar，2013年更喜欢谈Solarcity。对此，中国光伏企业不要只会看热闹不会看门道，不要只知其然不知其所以然，这一变化是考验企业智慧和能力的关键。
2011年进入光伏终端市场的企业，无论是战术选择还是战略选择，都是不错的选择。现在，无论是退出战术选择还是继续战略选择都到了必须选择的时候。企业此时作出的选择，可能是痛苦的，但更可能是正确的。相信2011年以前的firstsolar和Solarcity，2011年以后的保利协鑫和2013年的英利决意进入终端市场，或被动或主动，都是在审时度势、评估企业之后，做出的战略选择。
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