第一个盲点：科学管理认为我们必须将工作分解为最简单的各部分动作，我们也必须把工作组织成一连串个别动作的组合，而且如果可能的话，由一位员工负责执行一个动作。这种错误的逻辑，把工作的分析和工作中的动作混为一谈，其实是误解了人力资源的特质。科学管理试图组织人的工作，但却不经验证，就假定人只是机械工作而已。
我们必须把工作分解成各个部分，完全正确，但是如果认为越是把工作局限在个操作动作或细分板块上，员工的绩效就会越好，那就不对了。即使对机器工具而言，也并非如此。把这种理念应用在人身上，就更加荒谬。人并不擅长个别单一动作，姑且抛开所有关于人的意志、个性、情感、嗜好、心灵的考虑，只把人当成生产资源，而且只从工程师的角度来看产出和投入，那我们必须看到，人的特殊贡献往往在于人能够完成许多不同的动作，具备整合、平衡、控制、衡量和判断的能力。我们必须分析、研究、改进个别动作和领域，但是只有当工作不是机械化的个别作业组成时，才能够激发人的特质，才能更加有效的利用人力资源。
第二个盲点:科学管理“区分计划和执行”。计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作。在产业界也不应该把计划和执行区分为两类人：由少数人或专属部门决定要完成哪些工作，同时设计工作，设定工作步调、节奏和动作，并且发号施令，其他多数人则听命行事。主张把两者分开，就好像要求应该由不同的身体担负事物吞咽和消化功能。而往往在半导体和光伏企业里常见管理者把下属员工当做没有思考的机械，照办指令。不但严重挫败了士气和团队氛围，而且计划和执行分离的状态也使得工作效率和准确度答复降低。更是为推卸责任创造了很多间隙。如果我们能适当的将计划和执行合二为一，那么不但生产力会大幅提高，而且员工态度和荣誉感也会大幅改善。
推行“科学管理”的企业总会使员工更加抗拒改变，更加抗拒指令，也更加感受“异化”。由于公司只分配、教导员工个别动作或个别领域，而不是把完整的工作交到他的手上，因此他汰旧换新的能力非但没有增强，反而停滞不前。他增长了经验和习惯，而不是知识和理解。更由于公司对员工的要求是“行”，而不是“知”，更不用说规划了，因此每一项改变都代表了不可预知的挑战，对员工的心理上的安全感造成莫大威胁和损害。如果员工只是听命行事，那么会对工作和员工心身造成损害，而不是培养他的责任感和集团荣誉感。企业的离心力和员工的幸福度会严重下降，焦躁、扯皮、推卸责任的现象会充斥企业各个部分。
天合光能就是一家把“科学管理”思想应用到极端的企业，无论在有意识还是无意识的情况。初始为天合光能设计组织架构和流程制度的人，只考虑到天合在高速扩张期对人力资源的需求，而并未从一开始就着手优化、平衡人力配置、优化流程和岗位设计、提高自动化程度、减少人力资源浪费。天合以一种机械的形式，近乎盲目的按照产值/人员比例进行招聘，使得组织高度膨胀。仅仅一个人力资源部，居然有超过60人的配置。令人瞠目解释。而在天合中工作的员工，却又感受到一种无往而不在的煎熬——工作被细化、分解为个别动作或个别板块，每个人都无法从头到尾进行操作，每个只能看见他负责的那一个点，其余的一概不知，没有人能感觉自己的重要性，更别谈责任感。于是继续增加整合人员，组织如此往复叠加，沟通成本快速上升，工作效率极度下降，人浮于事的现象的也逐渐蔓延。
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