英利以低价来快速获得国内市场份额的同时，也带来了潜在风险。根据英利2012年第三季度财报，毛利润为负22.7%，毛亏损8080万美元。一位一线光伏组件制造商高管直言，“英利是以亏本在获取国内市场的份额，这一模式可持续性有多长？”
苗连生在2012年内部讲话时也坦言，虽然出货量不小，但承受着风险和压力，“也是非常危险的一步棋”。英利能承担这个风险，在于资金链能够承受。
内功
过去一年赛维、尚德出现的最大问题还是资金，高速扩张后导致庞大的债务难以及时偿还。
曾一手推动并完成英利赞助南非世界杯的英利CFO李宗炜在2012年花费精力最多的事情也是在资金上。李宗炜认为英利之所以没有在高速扩张中失控，在于对自身节奏的把握和资金安全把控。
自从英利上市之后，所有资金必须专款专用，严格按照长期资金做长期的事，短期资金做短期的事。用于生产的资金进行项目融资，长期的资金才能用于扩建，短期贷款资金绝对不能用于产能扩建。“这样就避免了很多企业都发生的寅吃卯粮。很多企业都是用流贷去支撑若干年的扩建项目，但是产出是需要时间的，尤其现在价格一路下滑，资本回报率的时间也会越来越长，无法偿还贷款，只能用新贷款还旧贷款。”李宗炜说。
目前，英利长期资金占60%，营运资金占40%。
对资金的安全把控使得英利在扩张时没有失控，在寒冬期安全度过还取决于英利过去两年的内功修 炼。
2010年年底，英利内部就提出“冬天要来了，要准备好过冬的棉袄。”
李宗炜告诉《环球企业家》，当时是从发生危机本身的动因来判断2011年起冬天就要来了。20世纪初的美国经济大萧条持续了12年，20世纪60年的金融危机也持续很长时间。2008年金融危机之后，2010年下半年光伏市场反弹，原因是六个月产品价格中间腰斩，政府补贴没变，市场快速增长。然而政府不会持续这么大规模的资金补贴，因此补贴一定会下调。“从经济规律本身和实际事态发展来看，都预料到了。”
提前预判到寒冬期，英利开始对内部结构进行调 整。
此前英利在保定的四个生产车间（铸锭车间、硅片车间、电池车间、组件车间）单独进行成本核算和生产考核。后来将保定的整体产能分为三个分公司，每一个分公司都从铸锭做到组件，从头生产到尾。“容易给他们下指标，过去铸锭的人不了解硅片的压力，这样可以直接考虑组件的整体成本。”英利首席战略官王亦逾说。
除保定外，英利在天津、河北衡水、海南拥有生产园区。此前，在建设这些生产园区的时候，英利采取的是成立园区建设指挥部，由集团高管担任总指挥。现在英利撤消了其位于全国的各园区建设指挥部，取而代之的则是成立四个大区管理委员会。调整后各个大区拥有了更多的自主权，各大区所管分子公司总经理由集团统一任命，但副职由各大区决定。各大区的另一项重要作用是协调好各区域内的公共关系，谋求更多的外部资源和支持政策。
下一页> 余下全文
>
>
