第三季度华尔街季报会上，晶澳CEO方朋宣布公司销售金额超过70%来自组件，为期3年的从全球领先太阳能电池公司到组件制造公司的战略转型成功。过去3年，晶澳每年组件出货量以100%速度增长，成为拥有2GW组件产能的国际一线组件生产厂商，在行业普遍开工不足情况下，晶澳第四季度组件产能尚不够。
当大部分中国光伏组件制造商因不堪组件出货压力、价格倾轧、激烈竞争而选择向下“生长”，欲拓展或转型终端电站、系统集成业务以寻找新出路之时，全球最大的太阳能电池制造商晶澳却实现了向组件转型的三年目标，而这个转型计划始于2010年方朋博士加盟晶澳，成为晶澳首席执行官之后。2010年方朋加盟晶澳时，晶澳还是一家专注于电池生产销售的公司，电池产能与出货量已做到全球领先。以方朋为首的管理层提出要改变业务模式，由电池向组件转型，这对当时90%以上业绩来自电池销售的晶澳而言，无疑是一个重大转变与挑战；而另一方面，组件的竞争与日俱增。
业界著名理论告诉我们，大树底下不长草，很少有公司在一个领域做到领先，在另外一个领域又做到领先。此前，太阳能界也没有转型成功的企业先例。
刀刃上的转型突围
三年前，全球领先的太阳能电池制造公司Q-Cells管理层看到了电池产能的严重过剩趋势，做出转型决定。他们开始扩充产业链，一方面选择往成本低的地方走，在马来西亚开设工厂进行制造端生产；另一方面走到下游开发项目，并上了薄膜线，形成多处开花局面。然而转型到2012年上半年时，Q-Cells对外宣布破产，如今易手于韩华新能源。除此之外，业内还有一批太阳能光伏企业因转型不成功而相继宣布破产。
“孙子兵法讲半渡而击，Q-Cells转型到一半遭到市场与竞争夹击，扩充的业务太多以致无法调整抵御，他犯了一个重大错误，转型成功的基础需要非常集中的资源。很多公司没有意识到转型是一件很危险的事情，而战略转型往往更是一件异常艰苦且被迫为之的事情。”在晶澳上海总部的CEO办公室，方朋博士向《PV-Tech PRO》谈起了晶澳这次转型。他表示，公司的战略转型是因时、因势而变，2010年晶澳虽然在电池方面做到领先，产品也在业内建立起“高效、稳定”的口碑，但晶澳的业务营收模式并不稳定、浮动较大，同时面临客户消失的风险。
“当时我们有两个问题：其一，晶澳的客户大部分来自中国中小型组件公司，数量很多，但相对而言他们的市场开发能力却不强，资金能力也不强，这对晶澳业务影响很大，造成晶澳的营收浮动也较大。另一个问题是现行客户群正在逐步消失：这些企业对抗风险能力不强，遇到危机很容易出现状况而最先退出市场。对于一家大型公司来说，如果开工率不能保证、盈利不能保证，公司营运会非常困难。同时电池的产能日益扩大，在这样的形势下，晶澳转型迫在眉睫。”得到这个判断后，董事会提出战略转型的策略，希望通过向组件的转型，为晶澳带来更稳健的营运模式。
2010年年初晶澳太阳能组件产能不到50MW，组件销售几近为零；晶澳转型所做的第一步是将组件产能提升至500MW，此后组件产能每年以100%速度扩产。随着业务模式的转型晶澳对外输出产品比例也随之发生变化：2011年组件总出货485MW，电池出货1.21GW；2012年前三个季度组件出货617MW，电池出货585MW。
“除了制定战略转型计划，时机把握、团队管理与市场开拓也是决定转型成功的关键因素。”方朋坦言在转型过程中遇到了阻力，首当其冲是新业务带来的挑战，晶澳在电池领域已经积累了第一品牌，而组件需要从零做起。众所周知组件竞争是异常激烈的，特别是在组件产量规模小时，面对其他产能庞大的组件制造商，产品成本控制显得尤其困难。
“要具备生存能力一定要跟上行业价格水平，短时间内将成本做到业内一流水平是非常大的挑战。现在是熊市，熊在后面追，熊总是先吃最后一个，你只要不走到最后一个就有生存机会，晶澳现在是走在前面的一个。”在方朋看来，晶澳之所以能追上目前的价格水平，一半归功于已有的业内品牌积累，一半来自管理团队雄厚的半导体经验及对行业的准确把握。除了外部因素，方朋提到转型还受到传统体制的挑战，内部的资源配置及对转型的认可都是转型成败的重要因素，“内部一定要达成共识。”方朋强调。
“以前晶澳的高效电池需要通过客户来实现，但客户群质量不一，生产出来的组件产品也存在差别，当某些组件厂无法达到高效时，首先质疑的是外购的电池片而不是生产工艺，我们对此需要做很多沟通协调工作。转型组件后，电池与组件结合可以有效证明产品优势，对电池销售反而起到积极作用。”晶澳一位销售人员告诉笔者，目前晶澳大部分电池供应其自身组件生产需求，在高效电池基础上生产出来的组件转换效率也得到保证，成为业内效率最高的组件品牌之一。
转型之前，晶澳主要市场在中国；转型之后，晶澳一步踏出国门走进国外市场，开展业务的策略也区别于一般组件商，晶澳选择先开拓高端市场，在进入不同国家后选择各市场中最大的企业及大的分销商展开业务。以日本为例，晶澳在日本的合作方为日本西控集团，西控集团是日本最大的居民光伏电站系统提供商，业务包括电站设计、建设、销售及维护。弘亚时代数据显示，2012年1月以来晶澳出口到日本的组件产品量上升很快，赶超早前布局日本的天合、赛维、阿特斯，2月出货量排名跃居第二，截至目前晶澳在日本出货42.363MW。在欧洲、美国市场的开拓，晶澳也采取这一策略。
三年转型，如今晶澳拥有1GW硅片产能、3GW电池产能、2GW组件产能，组件从0%业绩占比增长至接近70%，高潮时营收接近18亿美元，三年内销售量大幅增长，产品在业界领域得到认可，战略转型后的业务结构在2012年逐步凸显。晶澳至此基本完成由电池向组件的转型，这样的转型速度与转型规模在制造工业界比较罕见。
回忆转型的三年，方朋形容这个过程如同做心脏手术，管理层手握手术刀，如果手抖划破心血管损失都在上亿元，所以战略要清晰，内部数据统计及情报能力要强，管理层对数据要有能力分析并做出正确判断，然而对症下刀，这里又要有执行力。
没有外力介入下光伏产业不会发生整合
成功转型进入组件领域的晶澳并没有喘息机会，组件竞争日益激烈，日前出炉的各上市光伏企业第三季度财报无一不出现亏损，其中不乏让人大跌眼镜的，出货量增加盈利却减少，组件销售不少是亏本赚吆喝，或舍本占市场。晶澳财报显示，第三季度出货量超过预期，净亏损5910万美元，今年二季度以来晶澳营收基本处于停滞状态。
“第三季度我们发货量排名第二，达418MW，但我们发现做得越多亏得越多，仔细观察，国内出货越多亏得越多。我们将组件发到了ASP最低的两个地方，是造成我们三季度亏损较大的原因之一。”面对第三季度的营收下滑与亏损局面，方朋直言不讳，并总结经验。
统计显示，第三季度晶澳国内组件销售量占比达到44%，欧洲紧随其后。按照全球平均销售价格(ASP)排名，日本第一，美国第二，新兴市场第三，欧洲第四，最后是中国。这从另一方面解释了为何如此多企业宁愿花大力气开发新兴市场，排队申请日本非常严格的JET认证，即便双反也还是要登录美国，中国市场虽然在启动且有利可图，但眼下并不是最优市场选择。
晶澳第三季度虽然亏损，但在欧洲证券、银行及美股分析师的评级中，相比其他光伏企业“卖出”及“破产风险”警告，晶澳与天合处于较为稳健的“中性”与“持有”评级，这得益于其较为稳健的财务状况，资产负债比、还账能力目前亦处于较安全级别，远胜于其他一些还不起银行款的光伏企业。而另一家受到认可的公司天合光能，成为这个季度里各光伏上市企业中净销售额和毛利没有亏损的少数公司之一，分别为2.98亿美元和240万美元。
观察天合光能，方朋分析道：“天合为什么做平，因为他们在国际市场上的订单较多，同时做了内部调整。眼下，经营最好的公司不犯决策错误基本可以持平，但是每家公司在决策中难免出现决策偏离。三季度我们也有一些偏离，我们拒绝了一部分国外订单，同时这个季度我们试了一些新的营运模式，加上二季度大量的库存，形成了亏损。”
整个行业均处于亏损的局面，方朋认为短期内不会改变但中长期看好，现在太阳能产业崩盘还不到50%，才到三分之一，预计2013年会更困难，他预言明年第一季度将是崩盘后最黑暗的时期，他将2013年称为“黎明前的黑暗”。
“这种局面的形成在于中国对新兴产业的经验不足，很多太阳能企业领袖对于大型国际化产业的管理缺乏经验，对行业发展预测出现了错误，而其中最大的错误是投资错误。2011年一季度全行业最火的时候，我们看到市场低潮的波动来了，及时做了调整，产品产能、人员等自那后没有增长，比其他企业早了三个季度踩刹车。我不相信去年以200%的速度发展以后，今年还能以100%速度发展。很多企业经不住这个诱惑，仍然持续扩产，销售人员说手上有订单，但其实市场一下去订单就消失了，导致如今局面无法收场。”方朋认为管理者需要把控好节奏，这话既是说给行业中人听，也是说给自己听。
如今的光伏产业已是深陷过剩与债务泥沼，很多人提出在这轮崩盘中行业会出现整合，但方朋认为，在没有外力介入情况下光伏产业不会发生真正的整合。他表示：“我们看到现在有些企业已经停产闲置但并没有对其实现整合，问题出在什么地方，关键有两点：第一银行不愿意逼债，由于企业借了大量贷款，银行不会逼迫企业破产；第二企业继续营运导致产能长期闲置，有单就做没单就停，没有实力强大的外力介入，没有政府的领导去促进这个整合，上述局面会长期耗下去，中国光伏产业也不会出现真正整合。所谓外力，一是大型银行和私募基金，一是大型战略性投资者，比现有公司大一个量级的企业。这种现象并不是中国特色，同样的事情曾经发生在台湾、韩国的半导体业。”
电站不是救命草，分段集成走到最后
迫于生存压力，越来越多的光伏制造企业开始“向下生长”，转型建电站的目的在于，一方面消化自身组件产品；另一方面则是因建电站有合理利润可图，这可能为今年财务报表减少亏损数额。相比组件制造，电站毛利高一个级别，对于处于制造端的企业们，太想摆脱一直处于微笑曲线底部的地位了，如若能从赔本赚吆喝的加工制造商，转型成绿色能源的提供方，就好比做建材生意的跨步成为房地产商，那是另一种诱惑。
目前涉足电站系统的大型光伏上市公司包括尚德、阿特斯、英利、海润、晶科等，2012年举全力进入转型的代表企业当属海润，投资电站近20亿，海润CEO杨怀进表示：“卖组件不如建电站赚钱，我们未来的重心会转向电站投资，比例越大越好。”
2009年开始筹备的阿特斯已经有了业务比例的转变，第三季度来自整体解决方案的收入在总营收占比21.5%，二季度为5.5%。CEO瞿晓铧表示未来阿特斯将有两块主营业务，一方面组件制造商，另一方面成为终端光伏电站系统集成项目整体方案解决商，他称之为“华为中兴”之路。
向电站延伸的转型模式在方朋这里碰了壁，他表示晶澳会尝试性的做，但并没有计划也不建议全面去做，主要只是为了了解下游客户的需求。相反，他认为下游系统集成、项目开发在未来会成为另一个竞争激烈的主战场，期间不排除形成大的泡沫。他提醒：“转型做电站不是今天拯救组件的救命草，它是很危险的事情，我们不能这边遇到寒流了，就都想着往温暖的地方转移，这是虚幻的。组件制造与建电站完全不同，商务模式也不一样，现金投入大，虽然毛利高但毛利实现周期非常长。一般的光伏企业组件产能都很大，电站能消融多少？靠电站来解决2、3GW的组件产能不现实。”
对于自己的判断，方朋做了进一步阐述，他预言太阳能行业将来会形成这样一个格局：行业各分段产业链产能及需求会逐渐集中，向运营、技术、管理、信誉良好的企业聚拢。到最后上游端硅料厂全球将只剩下3-5家，中游硅片电池组件厂剩5-8家，下游项目公司会有若干家，因为它是当地化、开发性的市场，终端运营商每个地区也只会有几家大公司，中国是国企，欧美是大的公共事业公司。而晶澳的未来，就是将中游制造端硅片电池组件集成起来积累实力，成为最终“幸存者”。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201212/18/31911.html
当大部分中国光伏组件制造商因不堪组件出货压力、价格倾轧、激烈竞争而选择向下“生长”，欲拓展或转型终端电站、系统集成业务以寻找新出路之时，全球最大的太阳能电池制造商晶澳却实现了向组件转型的三年目标，而这个转型计划始于2010年方朋博士加盟晶澳，成为晶澳首席执行官之后。2010年方朋加盟晶澳时，晶澳还是一家专注于电池生产销售的公司，电池产能与出货量已做到全球领先。以方朋为首的管理层提出要改变业务模式，由电池向组件转型，这对当时90%以上业绩来自电池销售的晶澳而言，无疑是一个重大转变与挑战；而另一方面，组件的竞争与日俱增。
业界著名理论告诉我们，大树底下不长草，很少有公司在一个领域做到领先，在另外一个领域又做到领先。此前，太阳能界也没有转型成功的企业先例。
刀刃上的转型突围
三年前，全球领先的太阳能电池制造公司Q-Cells管理层看到了电池产能的严重过剩趋势，做出转型决定。他们开始扩充产业链，一方面选择往成本低的地方走，在马来西亚开设工厂进行制造端生产；另一方面走到下游开发项目，并上了薄膜线，形成多处开花局面。然而转型到2012年上半年时，Q-Cells对外宣布破产，如今易手于韩华新能源。除此之外，业内还有一批太阳能光伏企业因转型不成功而相继宣布破产。
“孙子兵法讲半渡而击，Q-Cells转型到一半遭到市场与竞争夹击，扩充的业务太多以致无法调整抵御，他犯了一个重大错误，转型成功的基础需要非常集中的资源。很多公司没有意识到转型是一件很危险的事情，而战略转型往往更是一件异常艰苦且被迫为之的事情。”在晶澳上海总部的CEO办公室，方朋博士向《PV-Tech PRO》谈起了晶澳这次转型。他表示，公司的战略转型是因时、因势而变，2010年晶澳虽然在电池方面做到领先，产品也在业内建立起“高效、稳定”的口碑，但晶澳的业务营收模式并不稳定、浮动较大，同时面临客户消失的风险。
“当时我们有两个问题：其一，晶澳的客户大部分来自中国中小型组件公司，数量很多，但相对而言他们的市场开发能力却不强，资金能力也不强，这对晶澳业务影响很大，造成晶澳的营收浮动也较大。另一个问题是现行客户群正在逐步消失：这些企业对抗风险能力不强，遇到危机很容易出现状况而最先退出市场。对于一家大型公司来说，如果开工率不能保证、盈利不能保证，公司营运会非常困难。同时电池的产能日益扩大，在这样的形势下，晶澳转型迫在眉睫。”得到这个判断后，董事会提出战略转型的策略，希望通过向组件的转型，为晶澳带来更稳健的营运模式。
2010年年初晶澳太阳能组件产能不到50MW，组件销售几近为零；晶澳转型所做的第一步是将组件产能提升至500MW，此后组件产能每年以100%速度扩产。随着业务模式的转型晶澳对外输出产品比例也随之发生变化：2011年组件总出货485MW，电池出货1.21GW；2012年前三个季度组件出货617MW，电池出货585MW。
“除了制定战略转型计划，时机把握、团队管理与市场开拓也是决定转型成功的关键因素。”方朋坦言在转型过程中遇到了阻力，首当其冲是新业务带来的挑战，晶澳在电池领域已经积累了第一品牌，而组件需要从零做起。众所周知组件竞争是异常激烈的，特别是在组件产量规模小时，面对其他产能庞大的组件制造商，产品成本控制显得尤其困难。
“要具备生存能力一定要跟上行业价格水平，短时间内将成本做到业内一流水平是非常大的挑战。现在是熊市，熊在后面追，熊总是先吃最后一个，你只要不走到最后一个就有生存机会，晶澳现在是走在前面的一个。”在方朋看来，晶澳之所以能追上目前的价格水平，一半归功于已有的业内品牌积累，一半来自管理团队雄厚的半导体经验及对行业的准确把握。除了外部因素，方朋提到转型还受到传统体制的挑战，内部的资源配置及对转型的认可都是转型成败的重要因素，“内部一定要达成共识。”方朋强调。
“以前晶澳的高效电池需要通过客户来实现，但客户群质量不一，生产出来的组件产品也存在差别，当某些组件厂无法达到高效时，首先质疑的是外购的电池片而不是生产工艺，我们对此需要做很多沟通协调工作。转型组件后，电池与组件结合可以有效证明产品优势，对电池销售反而起到积极作用。”晶澳一位销售人员告诉笔者，目前晶澳大部分电池供应其自身组件生产需求，在高效电池基础上生产出来的组件转换效率也得到保证，成为业内效率最高的组件品牌之一。
转型之前，晶澳主要市场在中国；转型之后，晶澳一步踏出国门走进国外市场，开展业务的策略也区别于一般组件商，晶澳选择先开拓高端市场，在进入不同国家后选择各市场中最大的企业及大的分销商展开业务。以日本为例，晶澳在日本的合作方为日本西控集团，西控集团是日本最大的居民光伏电站系统提供商，业务包括电站设计、建设、销售及维护。弘亚时代数据显示，2012年1月以来晶澳出口到日本的组件产品量上升很快，赶超早前布局日本的天合、赛维、阿特斯，2月出货量排名跃居第二，截至目前晶澳在日本出货42.363MW。在欧洲、美国市场的开拓，晶澳也采取这一策略。
三年转型，如今晶澳拥有1GW硅片产能、3GW电池产能、2GW组件产能，组件从0%业绩占比增长至接近70%，高潮时营收接近18亿美元，三年内销售量大幅增长，产品在业界领域得到认可，战略转型后的业务结构在2012年逐步凸显。晶澳至此基本完成由电池向组件的转型，这样的转型速度与转型规模在制造工业界比较罕见。
回忆转型的三年，方朋形容这个过程如同做心脏手术，管理层手握手术刀，如果手抖划破心血管损失都在上亿元，所以战略要清晰，内部数据统计及情报能力要强，管理层对数据要有能力分析并做出正确判断，然而对症下刀，这里又要有执行力。
没有外力介入下光伏产业不会发生整合
成功转型进入组件领域的晶澳并没有喘息机会，组件竞争日益激烈，日前出炉的各上市光伏企业第三季度财报无一不出现亏损，其中不乏让人大跌眼镜的，出货量增加盈利却减少，组件销售不少是亏本赚吆喝，或舍本占市场。晶澳财报显示，第三季度出货量超过预期，净亏损5910万美元，今年二季度以来晶澳营收基本处于停滞状态。
“第三季度我们发货量排名第二，达418MW，但我们发现做得越多亏得越多，仔细观察，国内出货越多亏得越多。我们将组件发到了ASP最低的两个地方，是造成我们三季度亏损较大的原因之一。”面对第三季度的营收下滑与亏损局面，方朋直言不讳，并总结经验。
统计显示，第三季度晶澳国内组件销售量占比达到44%，欧洲紧随其后。按照全球平均销售价格(ASP)排名，日本第一，美国第二，新兴市场第三，欧洲第四，最后是中国。这从另一方面解释了为何如此多企业宁愿花大力气开发新兴市场，排队申请日本非常严格的JET认证，即便双反也还是要登录美国，中国市场虽然在启动且有利可图，但眼下并不是最优市场选择。
晶澳第三季度虽然亏损，但在欧洲证券、银行及美股分析师的评级中，相比其他光伏企业“卖出”及“破产风险”警告，晶澳与天合处于较为稳健的“中性”与“持有”评级，这得益于其较为稳健的财务状况，资产负债比、还账能力目前亦处于较安全级别，远胜于其他一些还不起银行款的光伏企业。而另一家受到认可的公司天合光能，成为这个季度里各光伏上市企业中净销售额和毛利没有亏损的少数公司之一，分别为2.98亿美元和240万美元。
观察天合光能，方朋分析道：“天合为什么做平，因为他们在国际市场上的订单较多，同时做了内部调整。眼下，经营最好的公司不犯决策错误基本可以持平，但是每家公司在决策中难免出现决策偏离。三季度我们也有一些偏离，我们拒绝了一部分国外订单，同时这个季度我们试了一些新的营运模式，加上二季度大量的库存，形成了亏损。”
整个行业均处于亏损的局面，方朋认为短期内不会改变但中长期看好，现在太阳能产业崩盘还不到50%，才到三分之一，预计2013年会更困难，他预言明年第一季度将是崩盘后最黑暗的时期，他将2013年称为“黎明前的黑暗”。
“这种局面的形成在于中国对新兴产业的经验不足，很多太阳能企业领袖对于大型国际化产业的管理缺乏经验，对行业发展预测出现了错误，而其中最大的错误是投资错误。2011年一季度全行业最火的时候，我们看到市场低潮的波动来了，及时做了调整，产品产能、人员等自那后没有增长，比其他企业早了三个季度踩刹车。我不相信去年以200%的速度发展以后，今年还能以100%速度发展。很多企业经不住这个诱惑，仍然持续扩产，销售人员说手上有订单，但其实市场一下去订单就消失了，导致如今局面无法收场。”方朋认为管理者需要把控好节奏，这话既是说给行业中人听，也是说给自己听。
如今的光伏产业已是深陷过剩与债务泥沼，很多人提出在这轮崩盘中行业会出现整合，但方朋认为，在没有外力介入情况下光伏产业不会发生真正的整合。他表示：“我们看到现在有些企业已经停产闲置但并没有对其实现整合，问题出在什么地方，关键有两点：第一银行不愿意逼债，由于企业借了大量贷款，银行不会逼迫企业破产；第二企业继续营运导致产能长期闲置，有单就做没单就停，没有实力强大的外力介入，没有政府的领导去促进这个整合，上述局面会长期耗下去，中国光伏产业也不会出现真正整合。所谓外力，一是大型银行和私募基金，一是大型战略性投资者，比现有公司大一个量级的企业。这种现象并不是中国特色，同样的事情曾经发生在台湾、韩国的半导体业。”
电站不是救命草，分段集成走到最后
迫于生存压力，越来越多的光伏制造企业开始“向下生长”，转型建电站的目的在于，一方面消化自身组件产品；另一方面则是因建电站有合理利润可图，这可能为今年财务报表减少亏损数额。相比组件制造，电站毛利高一个级别，对于处于制造端的企业们，太想摆脱一直处于微笑曲线底部的地位了，如若能从赔本赚吆喝的加工制造商，转型成绿色能源的提供方，就好比做建材生意的跨步成为房地产商，那是另一种诱惑。
目前涉足电站系统的大型光伏上市公司包括尚德、阿特斯、英利、海润、晶科等，2012年举全力进入转型的代表企业当属海润，投资电站近20亿，海润CEO杨怀进表示：“卖组件不如建电站赚钱，我们未来的重心会转向电站投资，比例越大越好。”
2009年开始筹备的阿特斯已经有了业务比例的转变，第三季度来自整体解决方案的收入在总营收占比21.5%，二季度为5.5%。CEO瞿晓铧表示未来阿特斯将有两块主营业务，一方面组件制造商，另一方面成为终端光伏电站系统集成项目整体方案解决商，他称之为“华为中兴”之路。
向电站延伸的转型模式在方朋这里碰了壁，他表示晶澳会尝试性的做，但并没有计划也不建议全面去做，主要只是为了了解下游客户的需求。相反，他认为下游系统集成、项目开发在未来会成为另一个竞争激烈的主战场，期间不排除形成大的泡沫。他提醒：“转型做电站不是今天拯救组件的救命草，它是很危险的事情，我们不能这边遇到寒流了，就都想着往温暖的地方转移，这是虚幻的。组件制造与建电站完全不同，商务模式也不一样，现金投入大，虽然毛利高但毛利实现周期非常长。一般的光伏企业组件产能都很大，电站能消融多少？靠电站来解决2、3GW的组件产能不现实。”
对于自己的判断，方朋做了进一步阐述，他预言太阳能行业将来会形成这样一个格局：行业各分段产业链产能及需求会逐渐集中，向运营、技术、管理、信誉良好的企业聚拢。到最后上游端硅料厂全球将只剩下3-5家，中游硅片电池组件厂剩5-8家，下游项目公司会有若干家，因为它是当地化、开发性的市场，终端运营商每个地区也只会有几家大公司，中国是国企，欧美是大的公共事业公司。而晶澳的未来，就是将中游制造端硅片电池组件集成起来积累实力，成为最终“幸存者”。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201212/18/31911.html
