金纬的加入要更晚一些。他从2011年的4月1日履新为尚德首席财务官。尚德通过猎头公司先是希望在国内找到合适的CFO人选以替代前任CFO 张怡，但是未果；当公司把搜寻的范围扩大到全球时，金纬就进入了尚德的视野。“像我这种背景的，真的是在美国做过数十亿美元上市公司，又会讲中文的，在美 国就一两个人。正好我在美国已经三十年了，也想回来做点事情。”金纬说。 当他决定要加入时，他对彼时已有些焦头烂额的施正荣说：“我还是有两把刷子的，我能帮你。”“不只是我们在选他，他也在选你。”在谈到如何吸引这样的人才 加入公司时，施正荣笑道。他说，在金纬和罗鑫加入公司之前，已经对尚德做过彻底的研究，“这个CEO是什么样的性格，这个公司有什么样的际遇，又有什么样 的问题，他们都很清楚”。
张唯说，施正荣需要找到执行力很强的人来帮他。施正荣曾经公开说，也许他需要找一位执行力很强的CEO。如今看来，他似乎无限接近于拥有一个执 行力很强的团队。在我访问过的尚德高管中，龙国柱是一位从一线制造出身的副总裁，完全由自己培养；CTOSturatWenham教授则是施正荣多年 的搭档；新任的CFO虽是空降，但却拥有丰富的跨国公司运营经验。金纬在访问中数次强调，他不是一般意义上的CFO。 他能够同意将家从美国搬到上海西郊，一个原因正是他和施正荣在CFO的角色上有共识，即，金纬不是“你就帮我把华尔街搞搞好就OK”。“好的CFO一定要 是COO，他要对运营和销售有彻底的了解，而不是每天在办公室跟银行来往下，做做会计。”金纬说。
在金纬的职业生涯中，危机并不少见。 1997年，他住在香港，当时出任贝克特尔集团公司（ BechtelGroup，Inc.）亚太地区副总裁兼首席财务官，目睹了亚洲金融危机。9·11发生时，他供职于迪斯尼，负责迪斯尼主题公园的规 划与建设，9·11让迪斯尼在佛罗里达州的四座主题公园受到巨大冲击。在TetraTech，他2002年加入时公司股价不到8块，销售额10亿美金左 右，到他离开时，股价上升到20块左右，销售额增长为25亿美金左右。“应该说我是懂得怎样去做危机处理，怎样去调适一家公司的。”金纬说。
但他接下来补充道：“可是我发现，现在恐怕是我这辈子经历的最大的挑战。”半年之内，尚德的股价从他加入时的8块掉到了不到3块；尚德产品的售价也掉了30%——“而且我们的卖价还是全行业最好的！”
在施正荣和金纬的当前最紧要工作清单上，有两项是重合的：第一，是资产负债表的调整。正如所有那些关心尚德财务状况的人所看到的那样，施正荣与 他的CFO也都感觉到这个问题必须解决。“我们的债务非常高，而且比较凌乱，要去把它慢慢整合。然后使得短中长期债务合理分配。再通过运营应收账款、应付 账款和存货的调适，慢慢把财务结构做得更健全。”金纬说。这项工作在金纬到来之前，前任CFO张怡就已经试图在解决，但最终却仍然成为留给金纬的“包 袱”。
第二项即是“瘦身优化”，用施正荣的话讲是“把效率做上去，增加销售量，降低运营成本，降低销售成本，提高我们的盈利能力”。“我们明年的运营 成本要比今年降低20%，”金纬说，同时，“不再做扩展性的资本投出，比如今年我们要用4亿美金去做扩展性投资，明年最多只做1.5亿”。
但是他们都认为，尽管有着明显的财务数据上的弱点（金纬说这需要“调适”），尚德拥有的优势也非常明显。施正荣仍然会强调，“尚德是一个国际化 的公司，国际化的管理团队，国际领先的技术，国际化的品牌，国际化的销售渠道。”他自豪于自己450人的分布在全球的研发团队；自豪于自己在全球的销售布 局让尚德已经减少了对欧洲市场的依赖——施正荣同时得意地说，其实尚德在国内市场的增长速度也非常快，2011年尚德在国内做得比一些知名的竞争对手要 好，只是没有四处宣扬；自豪于自己全球第一的位置。金纬则提醒我注意，在尚德的第三季度财报中，这家公司仍然保持着产品售价第一、出货量第一的位置，而毛 利率13.3%和增长率16%也高于此前的预期，“所有的同行，全部没有实现他们讲的话。惟有我们一家达到了。”
至于财报中5630万美金的汇兑损失、近1100万美金的外汇套期保值损失和1750万美金的诉讼提存（它们构成了尚德三季度超过1亿美元亏损 的主要部分），则是各有原因，其中两笔是账面上的资金数字而不是现金损失，如外汇损失和诉讼提存，而如果将1100万的外汇对冲损失同第二季度相比，则还 有进步。“到了第四季度，（数字）一定是非常好看。”金纬说。
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