而且，施又是个事必躬亲的人，他像个救火队员那样，只要听到属下说某个方面有问题，他不会想到先要去追究谁的责任，而是直接挽起袖子冲过去。施 正荣对此亦有反思。在尚德成立十年的过程中，他工作的重心不断转移，开始时是建厂和产品，随后是市场，一直到2009年，他才明确地将自己的精力重点放在 战略与管理之上。他开始从首席产品经理、首席市场官转变成一个管理者。他坦言，这对他本人也是一个学习过程，“看了很多书，做了很多反思”。
“在你的公司很小的时候，流程甚至人才对你而言可能都不是很重要。因为你一竿子能够插到底。公司有多少人你基本都知道都认识。你可以亲历亲为， 不会很忙也可以把公司管得很好。而公司在从100亿到200亿、500亿甚至1000亿的过程中，更多要靠体制靠人才。如果人才不能跟公司一起成长，那就 相当于我还需要用以前的方法做事。那就力不从心了。很累，而且做不好。拥有同公司的体系流程相匹配的人才非常重要。”施正荣说。
尚德爆发式的增长让施正荣在2009年前后有意识地引入咨询公司来为尚德设计流程。而他从2007年就开始有意地为公司引入人才。但是，从后来 的高离职率来看，他在这个阶段的工作不能说完全让人满意。施正荣自己也认识到了这一点：“在如何选对人、如何慢慢放权这一块，现在回过头来反思，应该做得 更好一些。对我来说，我也没做过企业，对我也是学习的过程。”
三
不过，被龙国柱称为身上有“完美主义”气质，对人要求很严格的施正荣，对他新近招揽的高管却赞不绝口。他说：“我们公司在最近的招聘过程中还是找到了一些十全十美的人才。比如DavidKing和罗鑫。”
他对理想中的团队的描述是：有责任感、有能力；有驾驭大公司的水准和视野，能够帮助尚德从200亿跨越到500亿，但是，如果是从成熟的大公司 跳过来，他又需要能够认可尚德，容忍尚德快速增长过程中形成的无序，帮助尚德建立起完善的运营与管理体系，而不仅仅是将之视作一份工作，“他要把尚德视作 他的平台”。“真正的高管，他不需要你去管理他。他是你的伙伴。他会把该做的事情都做好。可能一个月只需要跟你见几次面，聊聊他的想法就好了。但是，如果 他的角色所需的工作，他只能做到一半或者三分之二，他会一天到晚找你，什么决策都要找你。这时候，除了我自己干活之外，我还要花心思帮他干。”施正荣似乎 很有感慨。
2010年10月加入尚德的罗鑫任职尚德全球供应链高级副总裁，“负责整个供应链体系的管理，包括订单管理、供需计划、采购和物流”。罗鑫此 前 曾 经 任 职 NortekInc。和ThomsonInc，亦担任全球采购职务。有媒体报道说，正是罗鑫参与谈判，结束了同MEMC的十年长单。但是我没有向罗鑫 当面求证此事。后来，在提及这个长单时，施正荣说，从重要性的角度来讲，那是一个关键决定。尽管在当时的情况下签订这个长单是合理的，但是它却改变了尚德 随后的一系列行为模式，比如，由于合同中非竞争条款的约束，不再向上游延伸做多晶硅原料。“罗鑫跟我讲，我现在的老板是个六十多岁的美国人，而施博士四十 多岁，这两个人让我选，这个选择题太好做了。”施正荣说。
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