“过去很多员工一起和我出来创业，天天都能见面，经常沟通，随时谈心，现在不行了，有人约我聊五分钟，但就是挤不出时间。”他匆匆咽下一粒感冒药，“而且尚德又请来了许多空降兵，会与创业团队有磨合的问题。”有人因此抱怨，尚德发展的平台不够了，施正荣已经听不到大家的声音了，“这都无法避免。”
一位离职的尚德员工告知本刊，尚德有“过度国际化”的趋势，许多高层来自世界500强公司，而中层基本是本地招募的，两者之间有一个断层，这是它要补的功课。
施正荣确实忙，他三分之一以上的时间，要用于社会活动。过去六个月里，他两次参加克林顿的晚宴，也是许多美国和欧洲政要的常客。在许多论坛上，他都被视为中国新一代企业家的代表。施有浓重的知识分子家国情怀，他没有拒绝这一角色。
“中国光伏产业能发展起来不能离开尚德的贡献?从这个角度，我感到幸运、骄傲。”他提高了声音，“尚德或我本人，有时去代表中国的这个产业，代表中国制造在世界的新形象，也是责无旁贷。”
只不过，他目前CEO与董事长一肩挑，具体运营也亲自负责，难免分身乏术。他也意识到这一点，现在开始控制海外出差的节奏，觉得出差也蛮累的。
2010年年中，尚德进行了一次组织架构调整，将业务条线清晰化、流程化。调整前，直接向施汇报的人有15个，调整后变成了5个。“我要给自己减负。”当然，理想的方案是找到一位CEO，他说自己正在考虑这事，最好是内部培养。“不过，难呀，我们花了一年才找到一个新CFO，还是从美国找来的。”
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