《华尔街日报》、《纽约时报》畅销书美国海军的阳光管理法：记住：这是你的船！要让它成为最好的！之所以倍受推崇原因是作者曾先后担任美国海军舰队司令和国防部长的军事助理，后来又成功地把一艘管理混乱、士气低落的驱逐舰领导成为美国海军公认的典范。作者特殊的经历和背景使他对组织、管理、领导等具有了直观、独特的体会。本书在美国出版不到半年就销售了12万册，亚马逊网上好评如潮，人们盛赞“美国军方比大多数的美国企业更了解管理的精髓，美国的企业界还是需要向美国军方学习管理。”
迈克·阿伯拉肖夫（Michael Abrashoff），毕业于安纳波利斯的美国海军学院，25-26岁时，担任美国海军舰队司令的军事助理，36岁时起担任美国前国防部长威廉·佩里的军事助理1994年起担任美国前国防部长威廉 J.佩里的军事助理，时年36岁，1997—1999年，担任“本福尔德号”舰长，其间带领该舰参加海湾战争，2001年，在波士顿创建了Grassroots Leadership咨询公司，并担任CEO。
当阿伯拉肖夫舰长接管“本福尔德号”的时候，这艘舰艇拥有当时美国海军最为先进的装备，但其管理水平和作业效率都很差。经过努力，阿伯拉肖夫舰长为美国海军造就了一支充满自信、干劲十足的团队，大家同舟共济，每个人都学会了为自己的行为负责，“这是你的船”成为全体船员的口号，“本福尔德号”也被公认为美国海军的典范。
如果不是首先帮助上司成功的话，我就根本不可能带领“本福尔德号”取得现在的成就。对于一位管理者而言，没有什么比时刻企图超越自己的下属更让人感到心寒的了。很多人都在想着如何爬到比现在的上司更高的级别，可我却并不这么想：我的目标是成为一位最优秀的队员，我的目标就是帮助自己的上司取得成功，为了达到这一目标，我常常会设身处地为他着想。阿伯拉肖夫舰长在本书中与我们分享了他成功的领导经验和管理技巧，其中包括：·树立典范；·积极聆听；·有效沟通；·建立信任；·注重结果；·理性冒险；·打破常规；·培养人才；·同心协力；·提高生活质量。
领导学泰斗沃伦·本尼斯评价说“阿伯拉肖夫通过传统的实践方式掌握了真正的领导秘诀。他的经历值得所有的管理者借鉴。”美国前国防部长威廉·佩里説“趣味十足，见解深刻、充满智慧，必将为现代管理学的发展做出重要贡献！”罗伯特 J.克里格尔博士认为本书对领导、激励、生产率等核心商业概念提出了一系列振聋发的深刻见解……无论你是在路地还是在海洋，无论你正从事何种职业，本书都非常有价值。”
中国政府一贯倡导让政府在阳光下运作，政务公开是实现"阳光政府"的关键。"阳光政府"是一个政务公开的透明政府，政务公开是人民政府的本质要求和法定职责，是实现阳光政府的制度安排和法律途径。打造政务公开的阳光政府是坚持和发展社会主义民主，建设社会主义政治文明，构建社会主义和谐社会的必然要求；是落实依法治国基本方略，推进依法行政，建设法治政府的重要举措；"阳光政务"对规范政府行为，提高行政效率和政府公共服务水平具有重要意义。"阳光政府"的基本内涵是政府要在宪政体制的约束下，在广大人民的监督下，为社会提供公共产品和公共服务，即所谓的"鱼缸效应"。"阳光政府"的本质是政务公开，随着《政府信息公开条例》的颁布，"公开是原则，不公开是例外"成为对政府行政的法律要求，所以，政务公开是实现阳光政府的关键。
实施“五多五少”工程。建立“企务公示栏”，实施阳光化管理
行者集团多年来积极响应政府号召，领导班子以果断的决策、刚毅的魄力以阳光的管理方式赢得了群众的信任，各分公司勇于把权力主动置于群众的监督之下，除了建立一系列制度外，还认识到，光有规章制度还不行，重要的是要真正将其落到实处。 在这方面，行者集团各分公司领导班子更是带头遵守，以身作则。 重大事务，尤其是在用人问题上，必须经过推荐、审核、考核、群众评议、公示征求意见、报批等严格程序；对涉及发展等群众关心的大事，必须通过职工大会，公开栏等方式听取群众意见，接受群众监督。”行者集团各分公司在开展阳光管理工作中，结合实际，从一线入手，在细节上做好民主管理、企务公开文章，推出了“五多五少”工程，即让职工理解多、猜疑少，明白多、糊涂少，团结多、隔阂少，积极多、消极少，和谐多、杂音少。实施中，通过民主生活会、企务公开栏等形式，注重与职工的沟通与交流，做到有财大家理、有事全员议、有话当面说。为使阳光管理工作广泛性、经常性运作，该公司运用网络平台，对职工关心的热点问题在网上公示，充分发挥“职工小家”、橱窗作用，对工作大钢计划、生产经营指标、财务收支等情况公开、公示，使广大职工的知情权、监督权、评议权得到具体体现。此外，为保障阳光管理工作的规范性，公司通过建立“费用报支双签制”、“重大事项协商制”、“财务收支公示制”等10多项制度规范阳光管理，并鼓励职工对阳光管理工作提意见与建议，使员工个个参与其中。“五多五少”工程的开展，使职工心安了，气顺了劲足了，一些员工还为此编了一句顺口溜：“阳光管理、件件知晓，五多五少、人人叫好”。
行者集团各分公司领导班子在职工中进行了广泛的调查和了解，发现群众在各方面的知情权若没有得到重视，很容易造成一些不必要的误解。行者集团各分公司领导班子借人事制度改革的机会，决定对关系到职工切身利益的收入进行一次深入的改革，对干部和职工的分配系数和岗位津贴系数进行了大胆的调整，这一改革让职工们意识到新领导班子“重视群众利益”不是在喊口号，同时使领导班子重新树立了威信。随后，还建立健全了《财务管理制度》、《费用报销制度》、《各类人员休假制度》等一系列的规章制度，理顺了各方面的关系，提高了管理的透明度。 领导班子以身作则接受监督，光有规章制度还不行，重要的是要真正将其落到实处。 在这方面，行者集团各分公司领导班子更是带头遵守，以身作则。 重大事务，尤其是在用人问题上，必须经过推荐、审核、考核、群众评议、公示征求意见、报批等严格程序；对涉及发展等群众关心的大事，必须通过职工大会，公开栏等方式听取群众意见，接受群众监督。”行者集团各分公司管理公开阳光作业 ，大胆地实行了企务的阳光作业制。要求对上级的方针、政策，重大事务、会议决定、党支部的重要活动等，都以书面形式进行公示。最引职工注目的就是建立“企务公示栏”，每季度更换一次的公示内容中包括了全部人员的工资、奖金、津补贴、电话费、公务出差交通费、公务陪餐接待开支、拨款、开支以及各类人员的收入报表等。 其实公示栏仅仅是企业“阳光管理”的一个窗口而已，企业的各种活动以及会议决定不仅在这里可以看到，而且在职工大会上同样会丝毫不差地进行通报。 招待餐费由、人员和花费金额上墙公示，接受群众监督。行者集团各分公司领导班子在群众中的威信得到明显提高。 北京市主管部门和各省的领导和主管上级对马昕博士率领的行者集团各分公司领导班子工作的也做了充分肯定。
一，完善机制，规范经费支出，努力保证经费阳光管理落到实处
行者集团各分公司创新观念，切实加强经费阳光管理的组织领导，紧紧围绕“量入为出、保障工作”的专题进行酝酿思考，很快形成了“集中核算严管理，勤俭办事降成本”的思路共识。大家一致认为，坚持以人为本，完善管理机制，在经费使用中积极实施“阳光式”管理，着力打造“节约型”企业，进一步提高了全系统经费的核算和监管水平，逐步探索出一条“量入为出、规范管理、紧缩开支、确保运转”的成功之路，有效推进了各项工作的持续协调发展。基层建设事在人为，经费困难可以克服。只要牢固树立科学发展观，突出重点，统筹兼顾，实施经费阳光管理，精打细算厉行节约，认识明确，行动自觉，将经费阳光管理和厉行节约摆上了重要议事日程，切实加强组织领导和实施运作。行者集团各公司专门成立了财务工作领导小组，一把手牵头过问，分管负责专抓。同时利用各种会议强化节俭教育、廉政教育和政治教育，利用内部网全面公开各项财务管理制度和经费使用规定，利用政务公开栏每月定期公开经费收支情况，最大限度地让每个干部职工享有经费管理知情权、参与权和监督权，营造了领导科学决策、财务严格把关、人人厉行节约的浓烈氛围。规范经费管理需要制度保证，为使“阳光式”管理和“节约型”支出有效运行，行者集团各公司紧贴工作需求和经费实际，建立和完善多种经费管理使用的规章制度，努力将规范经费管理和压缩费用支出落到实处，抓到细处。
1、健全财务制度，保证经费管理规范化运行。今年初，行者集团各公司依据《会计法》及其他相关法规，结合税务系统的工作要求和客观实际，陆续修订出台了《财务管理制度》、《现金出纳制度》、《预算外资金管理制度》、《经费会计管理制度》、《办公用品采购与管理制度》、《固定资产管理制度》、《车辆费用管理制度》等会计管理制度，具体明确了经费支出、经费报支批核和重大支出事项报批等各项刚性规定。通过制度对会计核算流程进行细化，规范操作程序，明确职权责任。在完善制度的同时，行者集团各公司还狠抓制度的落实和执行，严格按规章制度办事，确保财务管理工作质量，努力杜绝各类违规问题的发生。
2、坚持收支两条线，保证经费管理程序化运行。行者集团各公司对经费按照收支分开、统一管理的原则，量入为出，用之有度，保证工作重点，确保经费收支的平衡。一是落实“收支两条线”规定，对经费实行一本账核算，统收统支。取消了基层预算外资金，对其实行报账制管理，即各基层一切经费收支都须将原始凭证按月上报，纳入经费账户统一核算。以此对基层的经费支出强化监管，减少许多不必要的开支。二是规范支出审批程序和范围，严格执行“一支笔”审批制度。1000元以内的支出由办公室主任审批，1000元以上的支出必须由主管领导进行审批。对各项支出，均须经过经办人签字、财务管理人员审核、领导审批等几道手续方可入账列作支出。通过严格的审批程序来控制经费的支出项目与金额，杜绝不规犯现象的发生。第三,对重大财务决策实行会办讨论和报告制度。 行者集团各分公司对数额较大、对全年支出构成有一定影响的支出，如大宗固定资产购置、基建项目等，均须提交班子会进行集体研究，经讨论通过后实施。对需要报经上级经批准方可列支的支出项目严格执行报批手续，赞助费、基建项目、固定资产处置等达到报批标准的，一律经过各个市部门书面答复同意后进行。四是突出经费管理侧重点，加强重点支出项目的管理。行者集团各公司班子进行认真分析，认为车辆支出和各项协会费用会议费用，是经费支出增长的重要因素。对此，对这些重点项目制定了专门的管理办法，进行严格控制，这样既保证了工作的正常开展，也在一定程度上减少了经费开支，杜绝了浪费行为。今年1至4月份，仅车辆管理和会议费用就节少支出，同比下降38%。
3、强化财务监督，保证经费管理透明化运行。对于经费的监管工作，行者集团各分公司一方面加强自身建章立制，通过严格执行会计制度来促进经费管理和监控水平的提高。另一方面按月将经费账目由专门部门进行审计，对经费收支情况，特别是招待费、会议费，租金费用，维修费等重点项目及时进行审核，发现问题及时反馈，及时整改。成立了经费审理委员会，组织部门科室的群众代表，对全公司经费收支帐目进行逐笔民主审计，发现质疑问题及时向有关经办人员，批核人员和财务人员进行质询。此外，我们还定期对有关账目分别于年中和年末在全体干部职工大会上予以公开，实行透明化的财务管理体制，以此来自加压力，自我约束，提高财务管理水平。
4、实行“八包一统”，保证经费管理节约化运行。行者集团各分公司主管部门组织力量逐一对各单位办公用水、用电、用纸、用车等情况进行仔细测算，普遍推行公用支出“八包一统”管理办法，切实堵塞各种铺张浪费的漏洞。“八包”即对公用支出中的办公费、水费、电费、邮电费、接待费、车辆费用、值班费用、餐费食品费用等8项费用实行按月或按年定额管理；“一统”即对公用支出中的办公设备购置费、办公房屋维修费、车辆保险费和养路费、计算机维护费和耗材费等费等，由行者集团各分公司各科室和各基层按照需要报审批和统一办理。据测算，经过“八包一统”管理，全系统每年可节省支出25%以上。
二，公开管理成效初显，继续完善经费阳光管理有效途径
实行“阳光式”经费管理的实践，使行者集团各分公司初步摸索一些在经费紧张情况下保障各项工作正常开展的成功做法，显示出多方面的实际效果。一是进一步规范了经费管理。实行经费“集中核算，统一管理”的新模式，制订出台了一系列经费管理制度，大大增强了经费的调控能力和监管能力，一切经费开支都必须按规定办理，受制度约束，有效遏制了财务人员和批核人员在经费使用中的“自由裁量权”，真正实现了以制度管理人、管钱，显著提高了经费管理的规范化水平。二是进一步降低了成本。针对经费总量减少的客观因素， 行者集团各分公司始终坚持量入为出、保障运转的原则，在日常公务支出中十分注重精打细算，节俭办事，努力做到少花钱多办事，不花钱也办事，勤俭节约在全系统蔚然成风，节约“一度电、一滴水、一张纸、一两油、一分钱”已成为全体干部职工的自觉行动。去年10月至4月份，全系统公用经费支出总额完全控制在预算资金之内，比上年同期下降37%。三是增强了奉献意识。面对有限的经费和严格的制度，职工普遍表现出不计得失、无私奉献的精神风貌。为了节少油费，行者集团各分公司的同志坚持不乘轿车，自驾自行车和公共汽车办公和出外。许多同志自掏腰包购买办公用品，自己花钱出差，主动不领补助。同志们却毫无怨言，精神饱满地奋战在各自的工作岗位。四是进一步促进了廉政建设。着重在科学预算、计划使用、修订制度、严格把关、厉行节约、加强核算、跟踪监督等方面动脑筋、挖潜力、下功夫，经费紧张促使全系统严格控制招待费，取消了较高档次的接待标准，同时大大减少了奖金和福利的发放数额， 行者集团各分公司领导同志以身作则，带头执行财务制度，带头过紧日子，带动全体干部职工自律、自重，养成廉洁敬业的良好行为。
三，对车辆进行全面严格管理
为响应中央号召创建节约型企业，把车辆管理列入重要整改项目，结合行者集团各分公司实际，制定了“六个一”的车管理机制。即行者集团各分公司车辆由办公室统一调度，各部门和个人出差用车，必须向办公室报告，由办公室统一安排，驾驶员凭办公室的通知出车。大型活动、中心工作公务活动用车，一律凭办公室开出的《行者集团各分公司公务用车派车单》用车。计财股建立公务用车管理台账,用车人用完车后，必须会同驾驶员详细填写用车里程，签好用车人姓名，由驾驶员将派车单交给办公室复核，计财股每月通报一次车辆使用情况。
严格车辆管理，实行专人保管、定点停放、定点维修和统一定点投保。驾驶员必须服从办公室的管理、凭办公室的通知出车。严禁驾驶员私自出车或将车辆借给他人使用。凡未经办公室同意的用车，一律视为私自出车，一经发现严肃处理。对违规出车造成的一切后果均由个人承担，单位概不负责。
车辆实行定点维修。严格按照行者集团各分公司公务用车政府采购定点维修的有关规定,实行《申报单》审批制度。车辆需要维修时，必须提前报告，经领导批准，在办公室办理《行者集团各分公司公务用车政府采购定点维修申报单》后，方可进入指定的厂家，按《申报单》规定的项目进行维修，违反规定在非定点厂家维修的，一律不予报账。车辆保险由办公室统一办理，各车辆专（兼）职司机必须妥善保管。车辆未出车只能在单位车库或大院停放。否则，发生事故或车辆被盗将追究车主司机责任。
“阳光管理”带来“阳光效益”
行者集团通过进行了大刀阔斧的整改，通过对各种“阳光”政策的贯彻执行，对企业全方位的实施“阳光管理”，为企业带来了“阳光效益”。为了实现企业的“阳光效益”，行者集团各分公司领导班子针对生产各环节通过 “阳光管理”，努力提高产品的产量和质量等级，增加技术投入，减少能源消耗，降低生产成本，以期达到降低成本、提高效益的目的。
——合理调配车间人员，规范秩序。生产车间任用技术过硬责任心强的操作员，保证生产顺畅。车间质检员按照要求定期定量对产品进行质检，发现问题当时就地解决，保证了产品的质量和生产的稳定性。
——加大设备维护力度，加强生产过程管理。
——建立奖惩制度，降低能源消耗。公司依据不同岗位和贡献大小，调整了员工的岗位工资和效益工资。同时，在生产过程中，还完善了奖惩制度，通过采取计件工资制，多劳多得，提高了工作效率。同时，改变“能换不修”的不良思想，坚持废旧利用制度，在原材料、燃料涨价的情况下，材料和能源消耗费用还有了减少。
——控制生产成本，降低制造费用。生产期间，定期召开成本分析会，发现问题及时解决，加强对可控环节的控制。
——落实相关制度，排除“暗箱”操作。涉及公司的许多重大事情，都实行企务公开。企业的重大决策，都在公司行政班子会议上确定，并形成会议纪要留存；大笔物资的购买，实现公开招标，避免了“暗箱”操作。为使公司步入阳光路程，先后制定了《强化企业管理的若干规定》、《会计业务处理程序化的规定》、《关于加强资产管理的规定》、《旅差费报销标准》等规章制度，规范了企业管理，加强了制度的落实力度，严格了资金使用，节约管理费用。
行者集团通过采取一系列的“阳光管理”措施，给企业带来了“阳光效益”，公司取得了经济效益和社会效益双丰收。增强了员工的事业心和责任感。由于公司管理透明度增加，奖罚分明，员工的工作积极性得到了很大的提高，事业心和责任感都有所增强，企业管理逐步走向了制度化、规范化轨道。企业形象明显好转。通过强化企业管理和企业职工团结拼搏，企业取得了良好经济效益，得到了上级领导的认可，同时也得到了社会各界的好评。重新树立了企业形象，增强了企业的信誉度。
