机遇与危机
为24.3%;发电量达到7270亿千瓦时，占全部发电量的比重为9.5%。如今的新能源已经成为960万平方公里上的新时代的地标，正在引领未来能源的发展。
从被动到主动
我国新能源最初的发展与农村
。
改革开放初期，新能源被认为远有前景、近有实效，远有前景指未来能用得上，但是何时能迎来发展机遇、有多大发展规模，在当时都是未知数;近有实效主要在于解决农村的能源问题，比如太阳灶和沼气。
新能源发展
固体电池而非液流电池。作为下一代锂电池的潜在代表，Solid Power已经与宝马和福特等汽车制造商建立了伙伴关系。
Campbell表示，开发一条急需的供应链是美国的一个重大机遇。
能源部
。Granholm表示，至21世纪二十年代末，这一市场的价值将达到至少23万亿美元。
美国的经济敌手正在试图抢占这个市场，如果美国袖手旁观，它将失去创造数百万潜在就业岗位的机会。这是一个悬而未决的机遇
各家光伏公司更是寒冬中熬过寒冬才有生机，多数选择收缩战略，江苏中能转让未果。
危机就是机遇，朱的战略决断能力和资源调度能力得以第三次得以显现，第三次贵人相助，中投公司参股两成，成为战略投资者，且借助
考察的国务院主管财经的领导汇报和倡议的建议之一。
2008年金融危机后，尚德与无锡等各地政府及国资的合作，赛维与江西省信托投资公司的硅料项目合作参股等也是类似的战略或举措。尚德等光伏大佬如要快速真正
，但危机更是机遇，全产业链的布局为赛维赢得短期的总成本优势，以空间换时间，未来五年赛维具有巨大的成本下降和技术提升空间来实现，假以时日，赛维硅料成本也能下降到20美元，甚或15美元左右与协鑫等媲美
/股。
在危机面前，在江西省政府的大力支持下，赛维LDK再次展开了与时间赛跑的战略转型和升级，力挽狂澜，初步转型成为从硅料到电站的垂直一体化，谋求做产业链之王，目前初见成效，再现赛维超越光速的战略
第一节 英PV Crystalox牛津创标准多晶硅片鼻祖金融危机折翅关停谋新生
也许提起PV Crytalox,可以说多数读者诸君可能会摇摇头说不知道，但要是问起国内光伏产业界的一些前辈和一些
，Crystalox作为私人公司在英国的Oxfordshire创立，公司业务专注于设计和制造设备，专门用于净化和晶体生长如金属、合金、半导体和光电材料等。据说公司名称是CRYSTAL与当时所在地
，光伏电池巨头尚德也早在2005年上市后，布局新一代Pluto，也即通常业界所指的LDSE(激光沉积选择发射)技术，2008年金融危机后使得其失去了最初产业化和商业化的最佳战略机遇期亦颇为可惜，其他公司和行业
法，上网电价法实施标志一个新时代的开始，继千级屋顶计划后启动十万屋顶计划，基于这样的历史机遇和发展趋势，Fornybar Energi AS,Scan Wafer,SolEnergy AS这三家挪威
收购)为垫底。
日本和世界光伏老将夏普于二十世纪五十年代即参与光伏，1992年夏普位居世界前20强行列，1993年日本启动新阳光计划，夏普进入高速成长期，1999年产出增长三十倍到30兆瓦，与京瓷
整体出售，被新秀尚德美国上市后所并购。
日本三菱与光伏春秋初兴时代中期进入光伏产业电池生产，1999年以4.5兆瓦的产出跃居第六，光伏春秋中兴时代，继续保持较快增长，2005年以120兆瓦的产出
”。危机就是机遇，天合庆幸自己悬崖勒马之余，很快针对新形势进行战略调整和优化。紧随英利之后，天合顺势跟进，调整市场布局，获得重新启动，并且开始卸去此前金融危机前背上的包袱，天合借势开始快速追赶和超越
一切不必要的开支，熬过寒冬，等待春天。
第五件事，英利基于危机即机遇的道理，分析了光伏的未来和英利战略布局的得失后，决定进一步掌握自己在光伏产业链和光伏市场的主动权和命运，乘势进入硅料产业，低迷时期
开始，英利走了的路子就与尚德不同，更准确的说应该是尚德与英利不同，英利走的垂直一体化从硅片到应用的产业链战略，而尚德走的是以电池后来延伸到组件为核心的中间关键环节产品加策略联盟搭建隐形产业链的战略。
从
年石油危机之后的七十年代末进入太阳能行业，1980年底末与1977年进入光伏行业的ARCO成立合资公司，1990年将其合资公司收至麾下，西门子太阳能工业独立的子公司，从而成为全球光伏的国王。
二十世纪
断臂选择将光伏业务与Shell 合并，且转卖给新兴的后生小辈Solar World，这也不失为一种战略选择和决断。对于对错与否和是否错失战略机遇，仁者见仁，智者见智，笔者在这里也不好做事后诸葛亮式的
