《光伏春秋》春秋初兴之全球电池组件巨子（七）

第七节 英油BP Solar 石油大王伏兵新能源 光伏产出技术世纪双探花

上世纪七十年代三次石油危机以来，各国思考如何降低对石油的依赖，开始光伏等新能源、节能环保等技术的研究开发，启动产业化和商业化试点。在这一领域发达国家先行，而发达国家的石油巨头们也是未雨绸缪积极、及早适应这一变化，更有部分巨头抢先布局。石油巨头转身投资光伏既是其战略重心之一也是其应对气候变化、新能源以及能源格局变革等绿色化未来的积极布局，这其中出名的有荷兰的SHELL壳牌石油和英国BP 石油等。作为光伏春秋初兴时期的贵族和先锋的BP Solar 无愧光伏探花称号。

第一个在上世纪将光伏太空电力转入地球上商业之用正是BP Solar

第一个在上世纪80年代末发明一种低成本硅锭成长制程专利，并且将铸锭多晶硅太阳商业化(multicrystalline cells)

第一个且是唯一个将新南威尔士大学(UNSW)埋栅技术专利(buried contact cells) 商业化生产太阳电池组件的公司

第一个生产半透明组件用于屋顶(BP加油站天棚)

第一个在光伏工业生产中使用线锯技术(wire saws)

第一个在光伏生产中使用热熔金属胶形成电极(hot-melt metallization inks )

第一个发明在线链式发射极沉积设备的公司(continuous emitter deposition)

时至二十一世纪一十年代，这些多数成为业界的主流，很多成为业界的标准。

进入二十一世纪，BP Solar 在业界Crystal System 70年代原始发明的基础上进一步创新，开发出新工艺，且命名为Mono2 (单晶多晶生长)，如今成为众多公司再次研发和新技术开发的热点，2011年上海新能源会议(SNEC)多家公司展出在Crystal System、BP等公司这一技术原理基础上开发出的新技术、新应用和新产品。BP Solar默默无闻的为产业做了许多先烈探路式的开发研究，如BP 研究薄膜碲化镉(CdTe)18年，直到2002年放弃，可惜未能经历黎明前的黑暗。而大洋彼岸的美国First Solar却在产不多同一时间开始这一技术的研究和商业化之路，成就了其2007年的市场火爆，股市神话和2008年金融危机后一枝独秀的荣耀，否则这项桂冠可能就是BP Solar。此为后话。

毋庸置疑，BP Solar成为光伏春秋时代光伏产出和技术双探花，其在产业界的位置也是有目共睹的。1993年BP Solar 以4.5兆瓦的产出位居第四，1995年增长到6.5兆瓦，继续位居第四，1997年增长到8.5兆瓦，连续三年位居第四。1998年产出增长到9.7兆瓦，继续位居第四。同年合并了位居第六的Solarex，总产出跃居14.4兆瓦，比夏普的14兆瓦略多，跃居并列前三。

1999年以23.6兆瓦的产出超过产出跌至17兆瓦、位居第四的西门子，继续保持前三。进入光伏春秋中兴时期，2000年—2004年BP Solar一度晋身第二，连续四年蝉联亚军，稳居光伏产业前三强。

BP Solar在全球各地建有生产基地，如澳洲悉尼(现已出售)，西班牙马德里，美国马里兰州弗里德里克(Frederick, MD),印度班加罗尔和中国西安，其产能1999年32MW。后来，旗下的BP Solar和其他新能源业务整合成BP RE(Renewable Energy)，Solar成为BP RE旗下的子板块。最近10年，尤其金融危机后光伏产业一日千里，2011年日本311核危机后风电、光伏趁势而起，光伏终于挤上新能源的主桌。5月初，法国Total 选择出资13.8亿美元购并Sun Power 60%的股份，揭开了2011年石油等能源巨头挟巨头进入光伏和光伏行业整合的大幕。2011年我们有理由和悬念想了解的是，作为石油业大佬的BP，旗下光伏和风电等清洁能源板块又将作何打算呢?业界拭目以待。

当然，我们读者诸君现在可能多已经知道由于金融危机，特别是墨西哥湾油井爆炸引发的巨大漏油引发的生态污染和美国政府因此而引发的超级巨额惩罚性罚款和加倍补偿性赔款，BP 集团不得不在全世界范围进行资产出售和重组以断臂再生，光伏所在的新能源事业自然也难逃被割卖的厄运，此为后话。

但正因为如此，我们不妨将BP作为石油巨头的百年历程顺便分享给读者诸君，一则可以了解BP的实力，也顺便了解BP介入新能源的背景，更从BP在石油和光伏领域的潮起潮落中的经历、经验和教训中有所感悟、有所收获、有所借鉴。

BP(正式英文全称：BP p.l.c.。前称：British Petroleum(英国石油)，简称：BP，后BP简称成为正式名称)，是世界最大私营石油公司之一(即国际石油七姊妹之一)，也是世界前十大私营企业集团之一，2007年营业额达到2914.38亿美元。该公司前身是创立于1908年的盎格鲁˙波斯石油公司(Anglo-Persian Oil Company)，1954年改称“British Petroleum”(英国石油公司)，同时“BP”缩写依然常用。该公司整合探油、探气、炼油、储油、售油、零售等营业领域。在1998年一次购并行动后，“BP”不再作为“British Petroleum”的缩写，而成为公司正式名称。在广告上，该公司有时使用“超越石油”“Beyond Petroleum”来宣传业务。

1908年，英国人 William Knox D'Arcy 获得伊朗国王批准，开始商业性地开发他在1901年于波斯湾发现的石油资源。1909年4月14日，新组建的“昂格鲁-波斯石油公司”(Anglo-Persian Oil Company，APOC)投入此项开发。初时业务进展不大，但第一次世界大战爆发时，英国政府认识到了石油资源的重要性，开始收购该公司股权，该公司也开始向皇家海军提供燃油。战后，英国政府已经拥有达51%之股份，并开展在欧洲各地的业务。但公司关注焦点仍然放在波斯湾。

从BP创业最初的十年内，读者诸君已经可以深刻的感受到世界重大突发事件对企业和产业的巨大冲击或影响，而是否能够适应这些巨变，并且成为这些巨变的受益者而非受害者则可谓生死攸关。

从另一面来看，政府尤其是母国关键时候也会伸手，直接插手或控制自身认为比较重要的资源、企业等。除了石油界及相关注方之外，中国光伏业者和政府，也可以参考、借鉴的。

1931年，该公司购并了当时与其合作从事行销的壳牌公司，改组出一家“壳牌麦克斯英国石油公司”(Shell-Mex and BP Ltd)，但负责在伊朗(当时仍称波斯)的业务的仍是APOC。壳牌公司在1975年与英国石油分家。

正如BP并购壳牌，并购是企业成长的方式之一，最好是互补性合并。

出于对帝国主义不满情绪的高涨，伊朗曾在1932年战时撤回对APOC的特许，经过一年谈判，双方协议给予伊朗更多股份和收益，该公司在湾区的业务才恢复。1936年波斯改称伊朗，该公司亦改称“昂格鲁-伊朗石油公司”("Anglo-Iranian Oil Company"，AIOC)。

二战以后区域内的民族情绪高涨。亲西方的伊朗政府在1949年曾短暂与该公司达成新协议。但1951年3月，亲西方的伊朗首相 Ali Razmara 被刺杀，一个月后，伊朗国会通过议案将AIOC国有化，并推举民族主义政治家穆沙德(Mohammed Mossadeq)为新首相。穆沙德认为，该公司是帝国主义剥削伊朗的代表，唯有国有化政策才能使伊朗人民享有应有权益。但英国政府成功地说服美国共同出面维护西方在海湾的利益，以抵制可能逐渐增加的苏联的影响，并声称穆沙德政权是亲共政府。1953年8月在美国中情局协助下，一场政变推翻穆沙德，“昂格鲁-伊朗石油公司”重回海湾，以40%外资股权方式在伊朗恢复业务，并正式改称“英国石油公司”(BP)。新方案虽使该公司稍受打击，但世界银行协助了 BP 在海湾其他国家的投资计划，使其利润不坠。

在进军海外的国际业务进程中，投资所在地的政府和国家对投资方的影响和冲击是巨大的，尤其是存在政治、军事不确定性，甚或巨大的风险。而企业进军国际化，很多时候也需要自己母国的保护。企业与政府的合作和支持是密不可分的，且很多时候是相互支撑的，当然了，企业可以直接或间接为国家和政府作出贡献，而政府和国家则可以直接或间接成为企业的靠山，为企业发展保驾护航。

企业必须学会借助政府的有形和无形之手，企业必须与政府保持良性的互动，必要时请求政府的援手是必要的。尤其当时和当今时代，石油成为国家和国际战略资源和能源核心，石油企业和产业也是事关国家战略和民生大计的大事，在石油产业发展之初，国家对石油等新兴战略产业予以控制和扶持也是必要的。

在二十世纪七十年代石油危机之后，光伏、核电、风电、水电、生物质等新能源成为节能降耗和可替代能源被世界各国所关注，各国予以重点扶持和保护也是自然道理。尤其是九十年代1992年巴西圣保罗会议，世界各国意识到气候变化和环境保护的紧迫性，开始将可再生能源的作用和地位再次提高，加以加速扶持和发展。2008年金融危机后，世界经济和能源陷入低迷，这个时候可再生能源可以放一放，缓一缓了，而中国的中央和地方的扶持使得中国光伏产能飞速大跃进，使得2011年的光伏危机到来，国内外大批企业陷入困境和破产，美国等企业和政府自然不会坐视不管，开始联手修理中国政府和中国企业。这办法也对付过二战后快速崛起的日本政府和日本企业、产业，如家电等。在欧美印各国双反的背景下，中国政府、企业和产业界自然要联手，予以适应、反应和适度回击，做到毛主席的“有理、有力、有节”。

1960年代起，英国石油公司开始关注美国阿拉斯加和欧洲北海的油源开发。这一新创举在1970年代实现量产，使英国石油公司能抗击后来发生的两次石油危机。但阿拉斯加的原住民声称，该公司在当地的开发是非法的掠夺。英国石油公司为拓展美国业务，1970年代又购并了美国“俄亥俄标准石油公司”(Standard Oil of Ohio)。

1971年开始，在中东国家石油公司的股权已部分或全部被当地政府收归国有，1979年伊朗发生革命，英国石油在伊朗的霸权地位才告结束。

想必，好多读者诸君看到这里，会马上跳起来说，“鸡蛋还是不要放在一个篮子里好”，或者诸如“吃着碗里的，还得赶紧储备和准备下一锅，这样现在和未来才不会饿肚子”、“祸福难料，但须未雨绸缪，毕竟好景不常在”等等。

尤其对中国光伏业者而言，相对于二十世纪的三次石油危机，2008年的金融危机以及其后的光伏井喷和欧美印随之而来的双反、三分，中国各阶层的光伏业者和各级政府官员、银行以及决策者可以由此借鉴，更对当下的中国光伏危机保持信心，积极努力，拿出有力的面向未来的突围、转型和布局方略和行动。其实看看欧美企业尤其美国企业Sun Power 和First Solar 的做法，就知道企业需要如何未雨绸缪应对未来了。前者成本高，后者成本低，降低成本的同时，两企业均想到了组件供不应求求的形势迟早会反转，产能过剩不好卖了，企业需要及早延伸布局系统和渠道市场，掌握一些王牌，掌握未来，掌握自己的命运。

1981-1990年，彼得·沃尔特斯爵士担任英国石油的主席。那是撒切尔政府实施私有化战略的时代。英国政府从1979年到1987年分批将其持有的所有英国石油的资产出售。世界各国在不同的历史时期，有可能发生国进民退或民进国退的事宜，正所谓“分分合合，时势使然也”。在中国，从毛泽东当政的国有化、集体化、割资本主义尾巴到邓小平当政的个体户、包产到户、国企改革、引进外资到现在的再次提倡农业的现代化、家庭农场等新型农业发展模式，这也是历史的发展和尝试。在能源和煤炭领域，我国和世界很多国家一样，国有化、民营化均有过，如今的山西煤炭资源再次国有化也是一种历史发展和选择。在光伏、风电领域，国资、民资的互动也不必太大惊小怪，正如当年无锡支持和孵化尚德，等到尚德需要独立、发展壮大，要到美国上市，而当时国外对国资有恐惧症，必须国资推出时，国资的推出也就可以理解。在今天，各国均加大了国家对光伏产业的保护、打击外来资本时，中国国资再次介入陷入困境的民营光伏也就再次可以理解了，形势使之，然也。

整个过程以科威特投资办公室试图购买并获得英国石油控制权为标志。但这一交易最终因英国政府的强烈反对而中断。

正所谓，机遇是留给有准备的人的，对于中东科威特政府等而言，能够控制BP这样的中下游，将使得这些拥有上游原料和开采资源的国家和政府如虎添翼。只是，英国政府也意识这这点的战略意思，出于自身战略利益保护和考虑，选择了强烈反对，而不是推出甚或双方的合作。也许合作到可能是一种多赢。

1987年，英国石油为并购布里特奥尔石油公司进行谈判并保留俄亥俄标准石油的公开交易的股份。

1989年罗伯特·霍顿接替沃尔特斯爵士，担任新的主席职务。霍顿进行了一项重大裁员措施，把英国石油总部旗下的多级管理部门撤销。 从1991年担任董事会常务董事的马丁格利布朗爵士，1995年被任命为集团执行总裁。布朗负责了三次大的并购案，阿莫科、阿科和嘉实多。英国石油于1998年12月与阿莫科公司(曾为印第安纳标准石油)合并，成为英国石油阿莫科公司，而2000年，新公司又重新改名为英国石油公司，并采纳了“超越石油”的宣传口号，一直延续至今，表明BP不是宣传口号的缩写。2000年，BP并购了阿科 (大西洋里奇菲尔德公司和嘉实多。

BP的百年历程值得中国企业和企业家学习借鉴，而BP的创始人的故事和经典也值得企业家、读者诸君了解了解。威廉·诺克斯·达西(William Knox D'Arcy，1849~1917年)于1849年诞生于英国西南部牛顿修道院，在著名的伦敦威斯敏斯特学院接受教育。1866年全家迁往澳大利亚昆士兰州，受其父影响学习法律，取得律师资格后同父一起执业。1882年摩根兄弟取得铁矿石采矿租赁权，达西加入开采并获得成功。在十九和二十世纪之交，达西年近半百，却开始大胆创业，大量投入人力和财力到波斯地区(伊朗)勘探油田。达西目光远大，判断正确，于1909年建立英国波斯石油公司(Anglo-Persian Oil Company)，此为著名的英国石油公司的前身。

在世纪之交，BP一跃成为世界级的石油巨头和石化工业巨臂，开始了面向二十一世纪的新篇章。不幸的是，大扩张埋下隐患，2010年的墨西哥湾石油泄漏遭到美国政府200多亿的罚款，其损失高达400亿美金以上，一连串的事故重创了超级巨无霸BP，出售整合重组一些资产，退出光伏、新能源等领域，做战略收缩和瘦身。此为后话，但提醒人们尤其是中国的石化、石油、能源以及光伏巨头们时刻保持警惕，安全生产无小事。安全关系一切，甚至生命、生存。

而光伏业生产过程和光伏产品自身的电力与火灾的一些安全小隐患必须严禁对待，否则可能酿成无法挽回的损失!切忌!

第二节 日本SANYO HIT独树一帜超级给力 一路飙升跃居前十又前五

日本三洋相对日本企业如Sony等来说，知名度可能位居第二梯队，其业务范围很广从家电到电子元器件，但给人的印象不深，但三洋也在一些领域成为行业的开创者之一，如锂离子电池和HIT太阳能电池等。日本三洋电器集团是一家诞生于二次大战后美国控制、日本重建时期的1947年，距今有60多年历史的大型企业集团，总部位于日本大阪，产品涉及显示器、手机、数码相机，机械，生物制药等众多领域。

二十世纪七十年代随石油危机和日本的阳光政策之后，三洋随日本其他电子行业大佬如京瓷、夏普等一起布局光伏产业。1975年，三洋选择从非晶硅太阳能光伏电池研发项目入手，开始布局光伏电池研发，与京瓷和夏普有所差异化竞争，三洋选择了非晶硅薄膜电池作为突破方向，这在当时是第二代薄膜的主流和潮流。

1977年，三洋建成太阳能房子，启动太阳能应用的试点体验。

1979年，三洋开发出世界第一个非晶硅电池蓄电池——Amorton。

1980年，三洋历经五年研发后开始非晶硅电池的商业化生产，可用于计算器、手表等的自然可再生充电电池，实现了光伏电池的商业化、商品化、消费化。这在三洋和日本光伏的发展历史还是很具有历史意义的。即便是三十年后的今天，光伏产业陷入困境之时，一些做光伏电池微型化消费品应用的生意还是很好，值得光伏产业大佬们反思，大一定好吗?扎堆一块竞争死磕行吗?记得2012年上海新能源展会，广东一家创意公司设计的太阳能音响等各项产品可爱、漂亮得很，可以视为家庭、日常生活的艺术品，其展台被围了个水泄不通，这不就是信号吗?马云形容淘宝和天猫几百万中小商家蚂蚁搬家汇聚成超越苏宁国美等超级大佬的气势时所形容的那句话“小就是美，小也是大，不是吗”?

同年，三洋发布带有热管技术的家用太阳能系统。

1990年，三洋公司启动晶硅与非晶硅相结合的高效HIT电池的研究项目。京瓷在多晶硅电池方面突破很多，取得和保持了一些电池光电转换率的世界纪录，夏普在单晶硅电池和非晶硅电池等方面取得了突破和创造了一些电池光电转换率的世界纪录。作为后起之秀的三洋，除了在单晶硅、多晶硅、非晶硅电池这些方面跟进外，更独辟蹊径，研发了晶硅和非晶硅复合结的HIT太阳能电池，(以单晶硅电池N型为本征体，分别在正反两面沉积本征氢化和P型和N型非晶硅非晶硅层，从而构成有本征薄层的异质结，也即英文缩写HIT)。

同年，三洋开发出了超薄超轻的柔性非晶硅薄膜电池“Amorton film”。安装柔性非晶薄膜的电池飞机第一次成功飞越北美大陆。

1991年，三洋开发出晶硅与非晶硅HIT的高效电池。

1992年，三洋第一个安装了日本家用并网系统。

1994年，经过四年的研发，晶硅与非晶硅相结合的高效HIT电池效率高达20%。

三洋的开山之举不仅在实验室，更在产业化和商业化方面开创也业界世界纪录，其商业化生产的电池效率高达19.7%，组件效率高达17%左右。要知道二十世纪九十年代主流的商业化生产单晶硅电池效率多在14%左右，非晶硅电池仅有5%-6%，这可是相差很多。只有实验室研发的高效单晶硅电池具有类似的效率，如UNSW研发的多种高效晶硅电池。直到21世纪大洋彼岸美利坚麻省理工学院(MIT)一位教授，发明了另外一个技术，后来其创办美国SunPower 将之产业化，获得了电池效率20%，且用于商业化生产，从而可与之媲美。

同年，三洋，启动HIT高效电池的量试。

同年，三洋，三洋家用光伏系统开始发售。日本政府1993年再次启动阳光新政，三洋等顺势启动日本光伏市场，推出家用光伏发电系统。

1997年，晶硅与非晶硅相结合的高效HIT电池开始大规模量产。

2000年，三洋在日本发布全球第一块双面组件。2001年三洋建成世界最大的光伏发电系统和光伏实验室——光伏方舟。

1993年三洋以1MW的产出跃居世界前十强，1995年产出增长5倍到5.1兆瓦，跃居前五，1997-1998年略有下降，1999年产出倍增到10.5兆瓦，再次跃居第五。

当然了，HIT这种技术及Sun Power 技术尽管商品化产品的效率很高，但成本更高的缺点制约了发展和壮大。在春秋中兴时代，三洋继续顺势拓展产能，进军德国和欧美市场，总体保持前五。但是面临中国光伏的高效率、低成本和大规模，日本光伏尤其三洋的高效率下的高成本缺点越来越明显，此后逐渐被中国光伏超越而名次逐步跌出前10强。

尽管如此，还是让我们了解一下三洋集团的六十年风云历程，也许在今天看来似乎是过眼云烟。即便谢幕了，英雄就是英雄，哪怕只是曾经的英雄，毕竟商界也是铁打的营盘流水的兵，从来没有屹立不倒的万寿无疆。但存在就是历史，过程就是历史，何况三洋的风云历程能给中国光伏和读者诸君或许一点启迪。

三洋电机由井植岁男(1902年-1969年)于1947年成立，并于1950年与其弟井植薰合作组成株式会社，创办人为松下幸之助的内弟(也即常人俗称的小舅子)以及松下电器前雇员。 1947年，松下电器行政管理主任井植岁男为承担松下为二战出力的责任而辞职，同年他创办了三洋电气厂。创业之初就将公司命名为三洋电机，并决定使用SANYO商标。三洋是指太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋欲以人类、技术、服务等三根支柱为依托与通过三大洋相连的全世界人民共同发展的寓意。2002年度三洋电机株式会社的合并报表销售额达2兆247亿日元(152亿美元)，拥有海外关联公司158家，在全球开展业务。

由于井植成为松下的代罪羔羊，松下幸之助得以重回松下电器;为了报答这分恩情，松下电器让出了自行车车灯给三洋生产。这份姻缘、担当和丢卒保车成就了松下和松下幸之助，也成就了具有一甲子多的三洋的辉煌历史，更为二十一世纪三洋陷入金融危机之后的困局，松下毅然绝然的出手相助和两家合并埋下了历史的伏笔，此为后话。

1947年，井植岁男创立三洋电机制作所。三洋开始生产供联合国驻军使用的电灯及民用室内灯;也开始生产松下转让的自行车用发电灯1号机47型。

1949年，三洋接受联合国军总司令部的直接指令，向日本政府贸易公团交纳了5000个摩电灯用于出口，这是三洋电机首次出口商品。对于刚创业三年的三洋而言，尤其在当时，这可是了不起的进步和业务突破，走向海外。

1950年，三洋电机株式会社成立。 1951年，在大阪守口市京阪通现社址处建立新社屋，并将总部机能转移至此。

创业五年，三洋顺应潮流，从简单的车灯制造开始转型进军当时最新最先进的电子技术、电子产业。1952年，第一批塑料壳收音机(SS-52)开始销售。1953年，三洋生产的日本第一台喷流式电动洗衣机SW-53开始销售，日本著名评论家大宅壮一先生将此年命名为"电气元年";第一批电视17C-C231开始销售。

如果说，生产收音机还只是引进和复制且比较简单的话，开发生产电动洗衣机和电视机，则实实在在的说明了创业的三洋的初生牛犊不怕虎和后生可怕。要说当时三洋的影响力，大概有点2010年中国人开始按照施博士和笔者们的看法，称中国2010年开始进入光伏应用元年。

正是这样的创新，和抓住电子产业发展的趋势，站在最潮头，三洋开始被资本市场所关注。创业8年，1954年，三洋电机在大阪证券交易所及东京证券交易所上市。1955年，在名古屋,京都,福冈,广岛证券交易所上市。这有点像光伏领域，国内的英利、天合等公司创业不足十年，能够上市募集巨大的资本，并获得市场的追捧。

上市后，三洋没有在成就面前陶醉，而是再接再厉，继续强化人类、技术、服务以及覆盖三大洲三大洋的战略愿景，在原有技术上推陈出新，且进行延伸和衍生，不断进入新的电子和家电相关领域。1956年，三洋开始生产第一批晶体管收音机(6C-1)，顺势从二极管时代进入晶体管时代。

1957年，三洋开始销售第一批生产电冰箱。

1958年，淀川工厂开始生产窗式空调(SAC-2600);第一批吸尘器(SC-100)开始销售;与美国频道老板公司签订关于晶体管收音机的协议，开始了三洋OEM的历史; 第一批音响(STG-100)开始销售。

继收音机，洗衣机和电视机之后，空调，吸尘器，音响，这些产品的开发生产，使得三洋继续在家电领域快速前进，形成覆盖六大产品的巨大家电业务群。

1959年，东京三洋电机株式会社(群马县邑乐郡大泉町)成立。 这为三洋继大阪之后，在日本首都地区建立了一个新的基地。这为三洋进入六十年代继续乘势而上，成为日本家电行业的巨子打下基础。

进入六十年代，三洋进一步拓展家电业务，开发新技术产品。1960年，三洋住道收音机厂开始生产S-21MR型录音机;率先生产双缸脱水干燥式洗衣机(SW-400);开始销售第一批21-CT型彩色电视机;东京三洋电机开始生产压缩机及冰激凌储藏柜;率先开发1/10马力2极密闭型压缩机。

尤其是三洋开始生产压缩机，这是冰箱、冰柜、空调等家电的核心上游模块。这表明三洋开始进一步进军家电的上游环节，以掌握产业链的控制力、技术力、生产力和竞争力，或者更恰当一点可谓是技术链、产业链、价值链的延伸和衍生，从而不断维持和提升三洋的竞争力。这些也是八十年代开始，二十年后的中国家电企业的经营和成功之道，也值得五十年后今日中国光伏企业思考和借鉴。

二十世纪七十年代末，当1979年美国前国务卿基辛格博士写出日后著名的《日本第一》之时，日本电子和家电行业历经三十多年的发展，已经开始崛起世界。随中国结束文革，邓小平访日表示中日两国一衣带水，友谊长存而恩仇短暂，不可因恩仇而忘却合作和友谊，日本人在经历战后重建后，心理上也愿意给由于内战、朝韩之战、大跃进和文革等因素比日本落后几十年的中国予以资金、技术、管理等的帮助和输入，这也是日本在经历石油危机后新的巨大的潜在商业机会，良心、灵魂、道义加最最根本的商机，使得日本开始关注和投身大乱之后百废待兴的中国。作为日本电子巨头，三洋也只然不甘落后，也顺势大胆开始布局中国，占领中国市场。1984年，在中国设立广东三洋冷气机、华强三洋电子合资公司。 成立"广东三洋冷气机有限公司"，这是首家制造空调的中日合资企业。 成立"长春三洋电机(蛇口)有限公司"、"华强三洋电子有限公司"、"三洋半导体(蛇口)有限公司"和"北京三洋电子(蛇口)有限公司"。

经历九十年代日本的低迷和1997年亚洲金融危机之后，三洋遭遇了日资企业的一些挑战，开始改革和针对新形势布局新产业如日本的老人疗养和健康事业等以迎接二十一世纪。1999年，三洋改革董事会，引入执行官员制，聘请原菲律宾大总统阿基诺夫人;开始销售不会向后排气的吸尘器SC-JT80; 与柯达公司联合开发2.4英寸活动矩阵型全色有机玻璃。收费老人疗养院竣工。

读者诸君可能更感兴趣的是三洋这个一个后期之秀是如何赶超夏普和松下等这些前辈企业、大佬呢?透露一个绝招，那就是瞄准市场需求和客户关切，生产出比对手更棒却更便宜的产品和解决方案，吸引客户。让我们分享一些三洋当年后辈独闯天涯开新路的故事吧。在三洋六十年的历程中这样的例子太多了，在光伏领域，三洋HIT的非晶与晶硅复合的高超技术就是一个例子。

1950年，井植熏和大哥用积蓄2000万日元办起了三洋机电公司。一天黄昏，他骑自行车上街，因为没有车尾反光板被警察捉住，说违反了交通规则。“啊!这么说这是法律规定的?要是真的这样的话，这可是一桩好买卖。”井植熏脑子转得飞快，嘴里不停地嘀咕：“全国大概有1000万辆自行车，这可是个大市场。”他想到公司里有一大批铜片的边角料，以前都是当废品卖掉，如今正好用来做反光板的底板和连框，这样就能把反光板的成本降低，完全能够以低成本赢得竞争优势。很快，三洋制造的反光板就打倒了松下等老牌子，几乎独占了全部市场。虽然这是小东西，但不积跬步，无以至千里，三洋公司就是这样逐步壮大起来的。

接着，三洋要推出自己的拳头产品。经过深思熟虑，三洋决定生产收音机。当时收音机已有普及的趋势，前景十分广阔。但由于政府对收音机征收30%的高税，当时，在日本市场上，一台5灯收音机的零售价格约在1万元以上，售价偏高，老百姓宁愿自己买零件装配，也不买成品，从而形成收音机销售数量下降的奇怪现象。要知道，早期夏普推出收音机时才3.5日元，当然了日元战后由于物价飙升近百倍而急剧贬值，但相应的也不应该如此之高。井植熏认为，要在成本上做文章，生产出质量上乘而又价格低廉的收音机来，销路肯定会打开。

井植熏制定了一个雄心勃勃的计划——年产量高达78万台。而当时日本生产收音机的头号厂商松下公司，家庭型收音机的年产量也不到5000台，一般厂家更是只能生产到3000台以下，这可是150-250倍的规模啊。这比尚德当年投产中国光伏前十年的总和的高达10兆瓦的产能有过之而无不及啊。看来初生牛犊不怕虎不乏其人啊。读者诸君看到这里，大概会吐槽三洋这个无名后辈要么疯了，要么是说胡话、梦话，要么是酒醉了吧。

那么，三洋这样一个后生小辈如何实现这个“痴人说梦”般的狂热大胆想法呢?这个大批量生产的计划能够变成现实，那么生产成本就能大幅度降低，价格便具有竞争力。在同行业中还算小弟弟的三洋电机，要想战胜老牌厂商和杂牌产品，就必须把价格严格控制在1万元以下。这是三洋电机能否在电器行业中站稳脚根的举足轻重的一步。如果价格能够得到控制，那么接下来的要求就是性能的提高和外观设计的改善。首先，三洋调整了自己的采购立场，不求名牌，只求质高。他用自己的眼睛去观察那些尚未被列入名牌的零部件，按照自己的标准来选择制造商，解决了货源问题。

第二，三洋和井植熏认识到，真空管是收音机的心脏，它的价格要占收音机出厂价的8%左右，如能争取到真空管专业厂家的理想价格，收音机成本下降也就有了保证。但是，他找了好几家厂商谈判，结果都没谈成。井植熏直接找到新日本电气公司的总裁片冈，说："我们三洋公司打算生产收音机，问题是真空管的价格，你能否按我收音机的出厂价的10%卖给我?"片冈很是疑惑地看着井植熏，问他："那么你的收音机打算卖多少钱呢?"井植熏笑着说："这是企业秘密，我将在收音机首批销售日前一天晚上告诉你。""什么?"片冈被弄糊涂了，"这样的生意我可从未做过。"但是，片冈毕竟是个商人，熟悉收音机制造流程，也知道真空管的售价一般是整机的8%，而井植熏出的是10%。他盘算后，说："按出厂价10%定价这个条件我接受，只是你不能把收音机价格定得太低。" 井植熏大笑起来："这是收音机嘛，价格哪能太低呢?太低了我还能赚钱?我有钱赚的话，你不也有10%的份额吗?"井植熏的这种谈判方法虽然有点像在打哑谜，但却充分考虑到买卖双方的利益，双方都有利可图。片冈在考虑再三后，报出了价格的下限，不低于600元。这是接近成本550元的极限价。如果井植熏一来就明说出600日元的买入价，那么谈判极有可能要破裂。当然，井植熏这时心中盘算出厂价已是7000日元左右。这个价格既有强劲的市场竞争力，也不会辜负片冈的大力协助。

第三，解决外壳问题。真空管价格的谈判圆满地得到解决。还有一个难题是外壳设计。当时的收音机，都是采用木制外壳。由于制作复杂，大部分为手工操作，一年内要生产出七八万个木壳，难度极大，而且成本也很高。这时，恰逢塑料工业在日本一夜之间崛起，井植熏灵机一动，用塑料做外壳，不是又漂亮又便宜吗?他急忙找到积水化学公司商量，经过多次试制，第一台用塑料外壳装配的收音机终于制造出来了。

1952年3月，三洋公司生产的SS-52型收音机上市了。它的市场零售价为8950日元，大大低于日本国内同类型收音机的价格，而且塑料外壳非常新潮。这种"价廉物美"的收音机很快就赢得顾客的青睐，三洋电机由此也声名远播，全国的老百姓都知道了井植熏的大名--三洋新型收音机的销售直线上升，当年就达7万台;第二年又猛增一倍，达到15万台，其市场占有率跃居日本第二，仅次于松下公司。

初试成功的三洋更是鼓足干劲往前冲，1952年，在兄长的建议之下，三洋又开始了洗衣机的研制和生产。就在他们的实验品即将推出的时候，英国胡佛公司的新型洗衣机面世了，可以说，三洋的一切心血都付诸流水，但井植熏没有泄气，他权且把已经投入的几十万当作学费，再次投入了洗衣机的研制中。1953年春，日本第一台喷流洗衣机试制成功，同年8月投入生产，被命名为SW-53型，定价28500元，是传统搅拌型洗衣机售价的一半。它第二次让世人为之惊叹。经济评论学家大宅壮一甚至将这一年称作“电气化元年”，三洋的成绩让当时的松下幸之助都为之赞叹，这个曾经的属下已经越来越能干了。

1955年，再接再厉的三洋公司推出14英寸电视机，同样是以价格便宜大受顾客的欢迎。当时，日本电视机价格一般为每英寸1万日元，三洋14英寸电视机以不到10万日元的价格出售，售价下降1/3之多，很快便占领了市场。

到了50年代中期，日本社会形成一股仿效美国式文化生活的浪潮，家庭生活追求丰富多彩、便利充足。电视机、洗衣机和电冰箱被称之为“三大神器”。因此，三洋电机如果要成为第一流的家电制造商，还必须把目标瞄准到电冰箱上。

1957年4月，生产冰箱的三洋淀川工厂开始开工。他们突破了当时电冰箱的插销拉门，而改用磁性门封，从而避免了小孩子贪玩被闷死在电冰箱的惨剧，再一次风靡整个日本，从此三洋真正跨入了日本综合家电制造业。

1961年夏天，日本掀起了一股空调机热。三洋公司及时推出了独创的分体式空调。后来又推出了冷暖两用空调，一改以往空调只有制冷功能的观念，使空调机几乎成了一年四季都在使用的生活必需品。

在建立后短短10年内，三洋敏锐地把握市场的脉搏，不断创新，出奇制胜，为“创造新生活”连续走出蜚声全社会的4步妙棋，生产出新型的收音机、洗衣机、电冰箱和空调机，从而奠定了在全日本家电行业中领先的地位。

正如“三洋”的含义是面向三个大洋：大西洋、太平洋、印度洋，进入20世纪60年代后，井植熏在香港、台湾、加拿大、巴西、美国等地建立了分公司。到80年代末，三洋在世界各地已经拥有101家从事制造或销售的子公司及孙公司。三洋电机海外企业的直接生产销售总额为5000亿日元，雄踞全日本榜首。三洋电机株式会社终于成为名副其实的横跨三大洋的跨国集团公司。

日本三洋家电行业创业的拼命三郎勇闯新路的作风在光伏也可找到这样的例子，在德国有Solar World,在中国有尚德、英利、天合这样的企业，更有赛维LDK及其外号“彭大胆”的彭晓锋。当然了，中国光伏和赛维2008年金融危机后遭遇一些挫折，但这也是夏普等企业当年经历过的，不见风雨哪来彩虹啊。

到春秋巅峰时代，随三洋集团的濒临破产最后被大姐夫松下并购而成为新松下三洋集团的一部分，且成为优先发展对象，此为后话。

尽管三洋作为一家独立的公司消失了，但三洋还是作为松下的一个重要部分存在和延续下来了，三洋品牌的故事和一甲子创业历程，尤其是勇闯新路的经历和经验还是值得人们纪念和学习!

三洋，凤凰涅磐了，我们祝愿松下及其三洋能够早日王者归来!2016年金秋美国传奇人物艾伦.马斯克宣布其旗下特斯拉TESLA并购太阳能城市SOLAR CITY，并且与松下在美国合作生产1GW的光伏电池，这也是三洋HIT技术的王者归来!此为后话。