现在说到中普发电，人们都会说它是“做光伏的”。其实错了，准确地说中普是通过光伏发电“做能源合同管理的”。它已经在上海做了十二年的能源合同管理业务，是最成功的企业之一。
可是头两次与王承德聊天，对于能源合同管理他没多聊，老红也没重视。直到这次“验收”中普，在他回答融资风险管控问题时，老红才突然意识到能源合同管理对中普的核心价值。
中普著名微信聊天群的名字是“中普光伏+储能EMC平台”，从把能源合同管理称为EMC，就可见王承德如老红所说是个“工业时代的人”，因为360百科“能源合同管理”条目是这么说的“:节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标，节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务……EMC，此为旧称，在最新的国家标准中已与国际接轨，称为EPC”。
对中普来说，微信销售是“渠道”。免费换彩钢瓦是“客户体验”的商业理念。那么能源合同管理就是“产品”了。此三项构成了中普的“业务组合”，互为关系，缺一不可，难言轻重。
这个组合帮助中普分布式光伏业务实现了目前的成功。前两天王承德在微信朋友圈发了这样一条消息：“还有10天就是2018年元旦，中普有7个共计20MW的光伏电站马上签订合同能源管理协议，其中上市公司5家、国企1家、外资企业1家，总投资额1.2亿元”。
中普的事业所以蒸蒸日上，至少有一点是和大多数分布式光伏企业不同：这些光伏企业卖的是光伏发电，中普卖的是清洁能源合同管理。
能源合同管理是中普的核心业务。
在光伏产业范畴，中普是创业企业;在能源合同管理范畴，中普是成功企业。2006年王承德利用他中央空调余热回收的四项国家专利技术开始做能源合同管理业务，2008年就成为上海的能源合同管理先进企业，2011年曾在上海能源合同管理国际研讨会上代表中方介绍经验。
伴随中普成为从事能源合同管理业务的优秀企业，王承德成为能源合同管理业务的实战专家，能源合同管理也就成为了中普的核心业务和企业灵魂。
何谓“企业灵魂”?不同的企业在相同市场销售相同产品，因为基因不同、理解不同、付出不同，带来的结果也不同。同是做能源合同管理，王承德总是和别人不一样。
能源合同管理业务是在不确定市场做出一种确定的承诺，在缺少信用基础和标准环境的中国，用几天时间取得客户对你未来十几、二十几年的信任是困难的，此时技术设备的质量是取得客户信任的关键。对此，王承德是说不出这种事关“灵魂”的话，但他深谙这一“灵魂”。以前做空调余热回收能源合同管理时，不同于其他企业，中普对于所有管道设备必须采用不锈钢管;现在做屋顶光伏能源合同管理，不同于其他企业，中普一定要在原有基础上再免费加盖一层质量最好的彩钢瓦。
能源合同管理业务也为中普今天的发展打下了雄厚的基础。2015年开始，中普从空调余热回收能源合同管理市场进入到光伏发电能源合同管理市场。在一个全新的市场，要找到商业模式、树立品牌、获取金融支持，需要雄厚的财力购买足够的探讨时间。正是过去多年成功的能源合同管理业务，带来的每年近“千万级”规模的现金流，可以让王承德在分布式光伏市场一步一个脚印地走到今天。
只是对于能源合同管理业务，因为王承德觉得大家都应该这样想、这样做，所以才没有对老红特别强调。
能源合同管理构成中普的风险管控思维。
能源是类金融行业，风险控制则是金融行业的首要问题。
到2017年底，中普持有并进行能源合同管理的分布式光伏电站资产规模已在6个亿以上，2018年底将达到20亿以上，早期的项目风险判断、管控和长期的规模融资风险判断、管控，已经成为构成中普成功商业模式不能忽视的问题。
至少在目前，中普对早期的项目风险判断、管控问题，认知是清晰的。
在和中普高管聊天时，老红多次表示出伴随中普持有电站规模的不断增长，难免带来电费收益与融资成本的不成比例，最终造成收益率下降、融资风险问题，例如过去的Solarcity。王承德忍不住打断了老红的话，就如何选择屋顶合作伙伴、如何控制屋顶光伏电站投资风险，说出了中普的三个标准：
一，只投自发自用余电上网项目;二、屋顶必须是甲方所有，需要房产证、土地证保证;三、全年用电量的30%作为甲方光伏电站容量设计标准，从而保证光伏发出的电80%以上甲方可以全部消纳。
对前两点，也许其他企业可以做到，但对第三点，其他企业恐怕难以做到。同样是面对巨大的屋顶资源，大多数企业会选择建设尽量大的电站规模，而中普只选择建设符合自己风险控制标准的电站规模。“企业灵魂”的不同也就表现在这里。
对于能源合同管理，学习概念一点都不难，但要成为“企业灵魂”就一定是多种要素的集成。就像王承德从不担心老红把中普的商业模式写出来、公布出去一样，学“形”易，学“魂”难。王承德不是一个能源合同管理概念学得好的电力学博士，但一定是个有着十多年能源合同管理临床经验的老大夫。中普可挑选的业务机会很多，用中普其他高管的话说，王总只要和甲方聊半小时，就能知道这家企业可不可以合作，这个业务值不值得做。
不难看出，对于早期的项目风险判断、管控问题，王承德的风险意识与把控经验，是与他十多年成功能源合同管理业务中摔的跤成正比。
但是，对于长期的规模融资风险判断、管控问题，虽然王承德充满信心，老红和北京君阳的彭立斌却始终是巨大的问号，因为融资风险是随着融资规模的快速增长而成倍增长的。
彭立斌问道：你算过他们真正的现金流吗?比如他们实际投入了多少资本金?电站抵押给垫资方的利息又是多少?每年补贴是否满足还本付息的要求?他们把全部税收付清后会少的可怜。我相信这几个问题他们认真算算，就知道这个牛皮有多大?
对此，王承德做了自己的回答，但因为会计师事务所正在“尽调”中，暂时不能公开。中普的高管们也曾回答过老红：现在的业务规模没有问题，也许规模再扩大十倍，风险管控问题会变得更加重要。
除了融资规模风险，老红还担心：能源合同管理是中普的成功核心业务，但是在电力交易市场化改革已经到来的背景下，合同能源管理业务还有没有价格竞争力?王承德坚定地认为有竞争力。老红却是没想明白：一方面，电力市场化的定价机制一定削弱合同能源管理的议价能力;一方面，从市场化程度最高的美国看，市场化的电力交易与合同能源管理业务好像同在。
因为目前无从知道分布式光伏未来的终极形态，所以目前没有分布式光伏企业的终极商业模式，只有生命力最长的商业模式。至少目前看，中普的商业模式比起大多数企业还是有生命力的。
能源合同管理这种业务形式在光伏产业能存在多久，不是最重要的。分布式光伏企业更多懂一点能源合同管理业务的灵魂，也许是最重要的。
参考资料：
《叶国富：零售变革—从渠道为王到产品为王》
红炜
2017年12月18日
