近日，由七大央企组成的光伏绿色生态合作组织（PGO）在南京宣布计划五年建设总装机5GW（相当于5000兆瓦）的光伏电站项目，不过市场已经不再象一年前一样关注它们的计划，因为这支拥有各种优势资源的国字号“集团军”在过去一年中遇到了协调不力、融资困难等种种难题，并未显示出应有的效率。
PGO成立之初是由保利新能源、国电光伏、招商新能源、国网南瑞、国电蒙电、中电48所六大央企结成的联盟，今年成员发生变动，华北高速和江苏苏美达顶替了保利新能源。这次七大央企在南瑞集团的江宁基地举行了2014年度工作会议，宣布要加强成员公司间的资源共享。
会议上，PGO重申成立的初衷是提供光伏电站金融一体化的服务，涵盖光伏电站开发、融资、建设、交易、运行维护服务各个环节，同时明确了各自分工。其中，国电光伏负责电站项目第三方EPC（工程总承包），南瑞集团、苏美达为EPC分包方，中电48所与国电光伏负责提供电站设备，国电蒙电承担电站日常运行维护服务，而招商新能源与华北高速作为项目业主，将负责持有或交易电站。
对于投建5GW的中期目标，业内认为单论开发设计、EPC、运行维护的能力，七家央企完全能够实现。大家更关心的还是PGO在融资和电站交易环节上是否有新的变化。
光伏电站早年主要由民营企业扮演主角，近两年，央企正在抢占光伏电站的市场。2013-2015年中国规划了583个无电区光伏供电项目，总投资294亿元。这些项目的建设运营全部由五大电力集团、中节能、中广核、三峡集团八家央企包揽。PGO看准这一机会，在2013年8月宣布成立，想要整合央企的优势资源，扩大在光伏电站市场的影响力。
成立之初，市场对PGO发展前景曾十分乐观，称其为国字号“集团军”。PGO雄心壮志定下计划，从2013至2015年的三年要分别建成总装机容量400兆瓦、600兆瓦和1000兆瓦的光伏电站。但截至2014年底，PGO仅完成235兆瓦光伏电站的建设，在建项目530兆瓦。
对于PGO发展速度低于预期的原因，有业内分析师认为，主要是央企成员信息不透明加上迟迟没有动作，让市场对PGO内部的利益协调能力产生许多猜测。尽管PGO成员在路条、技术等方面各有竞争力，但在一些业务上也有重合。比如在光伏电站EPC总承包环节，除了国电光伏之外，国网南瑞和中电48所也在2014年进入光伏电站EPC领域，预计安装量分别为167兆瓦和80兆瓦。潜在的竞争关系让这场本来就不透明的“央企游戏”在外部投资人眼中变得更加难以判断。
更为关键的是，“弃风限电”的风险让PGO承受了很大的融资压力。尽管光伏电站开发属于资本密集型产业，大家并没有对PGO央企成员的融资能力产生担心，业内曾传出“10%以上内部收益率”更是让PGO对融资信心十足。但电站开发动辄数十亿，实现投资收益首先在于电站产出的电量能否迅速上网，并且从市场和补贴中获得足够收益。否则，投资的回报周期将被拉长，资金链的风险也随之上升。但考虑到光照条件和土地成本，目前国内大型光伏电站项目主要集中在西北地区。西北地区工业比较落后，用电需求小，光伏电站发电依赖电网向外输送。近年来，光伏发电装机规模骤增，远远超过当地电网输送能力范围，发电站的部分发电不能并网，只能弃掉，严重降低光伏发电站的盈利能力。此外，国家补贴的发放也严重滞后，这些都严重影响了PGO项目的资金回收和项目转让，让其成员面临巨大融资压力。
另一方面，光伏电站投资的退出机制不完善同样阻碍了PGO的融资。尽管有业内人士提出通过电站资产证券化的方式实现投资的退出，但还处于摸索阶段，尚未形成具操作性的方案。
对此，PGO会长徐忠表示要在2015年制定出切实可行的投资退出方案，同时缩短各家企业的付款周期，保证光伏电站投资的流通性。秘书长冯国梁也表示，PGO的发展需要资本支撑，将考虑引入民营投资公司，或向金融机构开放，为PGO成员配套设计长期融资方案。
本次会议上，PGO多次强调内部分工已明确，意在提振投资人信心，解决融资难题。但“弃光限电”的风险仍然存在，建成项目“转让难”问题仍没有好的解决方案。作为国家新能源发展战略布局重要一环，光伏能源产业的发展存在诸多挑战。坐拥资源的国字号“集团军”PGO所面临的困难正折射了影响中国光伏市场真正启动的障碍。
PGO成立之初是由保利新能源、国电光伏、招商新能源、国网南瑞、国电蒙电、中电48所六大央企结成的联盟，今年成员发生变动，华北高速和江苏苏美达顶替了保利新能源。这次七大央企在南瑞集团的江宁基地举行了2014年度工作会议，宣布要加强成员公司间的资源共享。
会议上，PGO重申成立的初衷是提供光伏电站金融一体化的服务，涵盖光伏电站开发、融资、建设、交易、运行维护服务各个环节，同时明确了各自分工。其中，国电光伏负责电站项目第三方EPC（工程总承包），南瑞集团、苏美达为EPC分包方，中电48所与国电光伏负责提供电站设备，国电蒙电承担电站日常运行维护服务，而招商新能源与华北高速作为项目业主，将负责持有或交易电站。
对于投建5GW的中期目标，业内认为单论开发设计、EPC、运行维护的能力，七家央企完全能够实现。大家更关心的还是PGO在融资和电站交易环节上是否有新的变化。
光伏电站早年主要由民营企业扮演主角，近两年，央企正在抢占光伏电站的市场。2013-2015年中国规划了583个无电区光伏供电项目，总投资294亿元。这些项目的建设运营全部由五大电力集团、中节能、中广核、三峡集团八家央企包揽。PGO看准这一机会，在2013年8月宣布成立，想要整合央企的优势资源，扩大在光伏电站市场的影响力。
成立之初，市场对PGO发展前景曾十分乐观，称其为国字号“集团军”。PGO雄心壮志定下计划，从2013至2015年的三年要分别建成总装机容量400兆瓦、600兆瓦和1000兆瓦的光伏电站。但截至2014年底，PGO仅完成235兆瓦光伏电站的建设，在建项目530兆瓦。
对于PGO发展速度低于预期的原因，有业内分析师认为，主要是央企成员信息不透明加上迟迟没有动作，让市场对PGO内部的利益协调能力产生许多猜测。尽管PGO成员在路条、技术等方面各有竞争力，但在一些业务上也有重合。比如在光伏电站EPC总承包环节，除了国电光伏之外，国网南瑞和中电48所也在2014年进入光伏电站EPC领域，预计安装量分别为167兆瓦和80兆瓦。潜在的竞争关系让这场本来就不透明的“央企游戏”在外部投资人眼中变得更加难以判断。
更为关键的是，“弃风限电”的风险让PGO承受了很大的融资压力。尽管光伏电站开发属于资本密集型产业，大家并没有对PGO央企成员的融资能力产生担心，业内曾传出“10%以上内部收益率”更是让PGO对融资信心十足。但电站开发动辄数十亿，实现投资收益首先在于电站产出的电量能否迅速上网，并且从市场和补贴中获得足够收益。否则，投资的回报周期将被拉长，资金链的风险也随之上升。但考虑到光照条件和土地成本，目前国内大型光伏电站项目主要集中在西北地区。西北地区工业比较落后，用电需求小，光伏电站发电依赖电网向外输送。近年来，光伏发电装机规模骤增，远远超过当地电网输送能力范围，发电站的部分发电不能并网，只能弃掉，严重降低光伏发电站的盈利能力。此外，国家补贴的发放也严重滞后，这些都严重影响了PGO项目的资金回收和项目转让，让其成员面临巨大融资压力。
另一方面，光伏电站投资的退出机制不完善同样阻碍了PGO的融资。尽管有业内人士提出通过电站资产证券化的方式实现投资的退出，但还处于摸索阶段，尚未形成具操作性的方案。
对此，PGO会长徐忠表示要在2015年制定出切实可行的投资退出方案，同时缩短各家企业的付款周期，保证光伏电站投资的流通性。秘书长冯国梁也表示，PGO的发展需要资本支撑，将考虑引入民营投资公司，或向金融机构开放，为PGO成员配套设计长期融资方案。
本次会议上，PGO多次强调内部分工已明确，意在提振投资人信心，解决融资难题。但“弃光限电”的风险仍然存在，建成项目“转让难”问题仍没有好的解决方案。作为国家新能源发展战略布局重要一环，光伏能源产业的发展存在诸多挑战。坐拥资源的国字号“集团军”PGO所面临的困难正折射了影响中国光伏市场真正启动的障碍。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201412/17/203447.html
