记者独家获悉，从2013年10月份开始，光伏巨头英利集团正在对内部架构进行26年来最大的一次调整。
此次调整将按照“集团总部、省级公司、项目公司”三级管理模式进行，并新组建五大子集团，分别为光伏制造、电力开发、农业、房地产、物流及服务。
英利集团董事长苗连生告诉记者，这次调整是为了顺应公司的发展，目的是弱化集团管理职能，加强下级子公司的职能。
事实上，从2009年开始，英利便逐渐对内部架构进行调整。按照苗连生的说法，此时光伏行业进入“寒冬”，企业应该多练“内功”。最近的一次大的调整是在一年前，英利集团在全国范围内成立了四个大区，分别为南方大区、天津大区、北京大区和保定大区。大区管委会是最高的职能机构。
大调整
英利集团是目前中国最大的光伏企业。
英利预计2013年的出货量将在3.2~3.3GW之间，同比增长40%。
2013年10月15日，英利集团总部对下属各个子公司下发了“红头文件”，这些文件的主要内容便是要对内部架构再次进行一次大的调整。
苗连生说，在经过调整后，集团总公司这边就“几乎没有东西了”，只有总裁办、宣传部之类的职能部门，以后集团的职能更多的是宏观上的引导，以及宣传和监督。
在调整前，英利集团总部是整个公司的“大脑”，涉及24个职能部门，从生产、财务、技术到销售等都由总部进行管理。调整后，该总部的职能部门调整为16个，削减了8个。
此次调整最值得注意的是，英利集团将对旗下现有及拟注册的超过130家子分公司采取划拨的方式，新建五大子集团。
英利投资管理副总监李冬梅透露，2013年2月份，英利集团率先组建了农业集团，10月份起陆续组建光伏制造集团、源盛地产集团、电力投资集团、物流与现代服务业集团。“以后，总部只管总体规划，具体执行都由这五大集团安排部署产业投资、经营目标等。”苗连生说。
事实上，从2013年4月开始，苗连生便带队考察了云南、广西、广东、陕西等省市，目的是为了在合适的省份组建省级公司，并提前圈地大力发展下游太阳能发电电站业务。
英利内部人士透露，目前英利已经在山东、新疆等省市成立了17家省级公司，更多的省级公司还在成立过程中。此次调整中，英利各个省级公司由电力开发公司负责成立，主要职责是电站项目开发。与此同时，省级公司将服务于其他四大集团。
“一直在变”
2009年以来，光伏行业陷入了全行业亏损。在苗连生看来，光伏寒冬给了英利练“内功”的机会，即利用产业不景气的时间弥补公司在快速发展过程中所累下的管理、研发、成本控制以及员工技能上的不足。
“记得是从2009年7月1日开始，公司就一直在变，比如说从工业地产变为商业地产。特别是2011年，整个一年只干了三件事：技术扫盲、企业文化和安全生产。”苗连生说。
英利最近的一次大的调整是在2012年。2012年10月，英利撤销各园区建设指挥部，成立大区管理委员会。据此，英利分别成立南方大区、天津大区、北京大区和保定大区。
此次调整的一个思路是，下放各大区的自主权，在各自所管分子公司的管理方式上，也采取放权、放手的方式。
这种自主权还体现在，以后各大区除了要执行总部的产业规划外，还要做好本区的战略发展规划；此外，各大区所管分子公司总经理由集团统一任命，但副职由各大区决定，报总部备案。2013年被苗连生称之为“变革年”。对英利来说，此前光靠卖光伏产品的格局将得到改变。苗连生透露，未来两三年，下游电站投资业务将有希望超过光伏产品制造业务。
调整后，英利集团初步形成了以光伏主业为核心、多元化发展的格局。
混业经营
苗连生在历次的内部架构调整中，并不只是围绕着光伏主营业务进行调整，而是希望以光伏业务为主，农业、房地产等非主营业务都能够得到发展。
2013年3月，冯洪杰被派驻西藏，成为西藏英利的总经理。此前，冯曾当了苗连生数年的秘书。
苗连生给冯洪杰的新任务是，除了在当地做好主营光伏业务外，还要努力发展边境贸易，把光伏产品卖到尼泊尔等国家。与此同时，英利还将在西藏试着开展藏香猪的养殖业。
冯洪杰说，英利在西藏扎根发展的十年，公司一直没怎么赚过钱，直到去年才开始赢利。此次作出这样的业务调整，一方面是为了挣钱，另一方面也是顺应集团公司的调整。
在新疆，英利拥有自己的光伏生产基地。以往，从内地运往新疆的车皮往往满车去，空车回。在苗连生看来，这浪费了资源。“完全可以把新疆的特产，甚至中亚的好东西，拉回内地进行销售，这样就不会浪费运输资源。”苗连生说。
实际上，英利集团在发展主业、布局光伏业务的同时，也会相应的对农业或房地产业进行相应的布局。“总之，越是与衣食住行相关的行业，越是稳定持久。”李东梅说。
此次调整将按照“集团总部、省级公司、项目公司”三级管理模式进行，并新组建五大子集团，分别为光伏制造、电力开发、农业、房地产、物流及服务。
英利集团董事长苗连生告诉记者，这次调整是为了顺应公司的发展，目的是弱化集团管理职能，加强下级子公司的职能。
事实上，从2009年开始，英利便逐渐对内部架构进行调整。按照苗连生的说法，此时光伏行业进入“寒冬”，企业应该多练“内功”。最近的一次大的调整是在一年前，英利集团在全国范围内成立了四个大区，分别为南方大区、天津大区、北京大区和保定大区。大区管委会是最高的职能机构。
大调整
英利集团是目前中国最大的光伏企业。
英利预计2013年的出货量将在3.2~3.3GW之间，同比增长40%。
2013年10月15日，英利集团总部对下属各个子公司下发了“红头文件”，这些文件的主要内容便是要对内部架构再次进行一次大的调整。
苗连生说，在经过调整后，集团总公司这边就“几乎没有东西了”，只有总裁办、宣传部之类的职能部门，以后集团的职能更多的是宏观上的引导，以及宣传和监督。
在调整前，英利集团总部是整个公司的“大脑”，涉及24个职能部门，从生产、财务、技术到销售等都由总部进行管理。调整后，该总部的职能部门调整为16个，削减了8个。
此次调整最值得注意的是，英利集团将对旗下现有及拟注册的超过130家子分公司采取划拨的方式，新建五大子集团。
英利投资管理副总监李冬梅透露，2013年2月份，英利集团率先组建了农业集团，10月份起陆续组建光伏制造集团、源盛地产集团、电力投资集团、物流与现代服务业集团。“以后，总部只管总体规划，具体执行都由这五大集团安排部署产业投资、经营目标等。”苗连生说。
事实上，从2013年4月开始，苗连生便带队考察了云南、广西、广东、陕西等省市，目的是为了在合适的省份组建省级公司，并提前圈地大力发展下游太阳能发电电站业务。
英利内部人士透露，目前英利已经在山东、新疆等省市成立了17家省级公司，更多的省级公司还在成立过程中。此次调整中，英利各个省级公司由电力开发公司负责成立，主要职责是电站项目开发。与此同时，省级公司将服务于其他四大集团。
“一直在变”
2009年以来，光伏行业陷入了全行业亏损。在苗连生看来，光伏寒冬给了英利练“内功”的机会，即利用产业不景气的时间弥补公司在快速发展过程中所累下的管理、研发、成本控制以及员工技能上的不足。
“记得是从2009年7月1日开始，公司就一直在变，比如说从工业地产变为商业地产。特别是2011年，整个一年只干了三件事：技术扫盲、企业文化和安全生产。”苗连生说。
英利最近的一次大的调整是在2012年。2012年10月，英利撤销各园区建设指挥部，成立大区管理委员会。据此，英利分别成立南方大区、天津大区、北京大区和保定大区。
此次调整的一个思路是，下放各大区的自主权，在各自所管分子公司的管理方式上，也采取放权、放手的方式。
这种自主权还体现在，以后各大区除了要执行总部的产业规划外，还要做好本区的战略发展规划；此外，各大区所管分子公司总经理由集团统一任命，但副职由各大区决定，报总部备案。2013年被苗连生称之为“变革年”。对英利来说，此前光靠卖光伏产品的格局将得到改变。苗连生透露，未来两三年，下游电站投资业务将有希望超过光伏产品制造业务。
调整后，英利集团初步形成了以光伏主业为核心、多元化发展的格局。
混业经营
苗连生在历次的内部架构调整中，并不只是围绕着光伏主营业务进行调整，而是希望以光伏业务为主，农业、房地产等非主营业务都能够得到发展。
2013年3月，冯洪杰被派驻西藏，成为西藏英利的总经理。此前，冯曾当了苗连生数年的秘书。
苗连生给冯洪杰的新任务是，除了在当地做好主营光伏业务外，还要努力发展边境贸易，把光伏产品卖到尼泊尔等国家。与此同时，英利还将在西藏试着开展藏香猪的养殖业。
冯洪杰说，英利在西藏扎根发展的十年，公司一直没怎么赚过钱，直到去年才开始赢利。此次作出这样的业务调整，一方面是为了挣钱，另一方面也是顺应集团公司的调整。
在新疆，英利拥有自己的光伏生产基地。以往，从内地运往新疆的车皮往往满车去，空车回。在苗连生看来，这浪费了资源。“完全可以把新疆的特产，甚至中亚的好东西，拉回内地进行销售，这样就不会浪费运输资源。”苗连生说。
实际上，英利集团在发展主业、布局光伏业务的同时，也会相应的对农业或房地产业进行相应的布局。“总之，越是与衣食住行相关的行业，越是稳定持久。”李东梅说。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201402/20/49042.html
