2013年5月，在凌志敏带领下的浙江昱能光伏科技集成有限公司推出了其正式营运以来的第三代产品，全球首款“三相”微型逆变器，震惊了业界。
于是各种赞誉不绝而来。
有人说，他是“微逆”界的黑马，在短短三年的光阴里，从零开始，成就了昱能光伏“逆生长”的传奇故事；有人说，他是“蚂蚁”，却时时与“大象”共舞，追逐着“大象”；也有人说，他是“奇葩”，在国内跌宕起伏的光伏行业里，却能够独善其身。
当然，更多的人追问：“你是如何做到的？”
但于凌志敏而言，“黑马”也好，“奇葩”也罢，他更愿意做的事是：褪去光环，撑一支长篙，向青草更青处漫溯。
寻梦？在彼岸
在美国，凌志敏生活工作了二十余年。高学历，技术出身，成功转型高级管理人才，长期在美国硅谷高科技公司担任资深总监资深副总裁等高管职务。可以说，他在“职业经理人”的道路上走得顺顺畅畅，游刃有余。以至于他回国创业之举，遭到了很多人的不理解：生活如此安逸优渥，何必还要“穷折腾”？
现在想来，凌志敏感慨地说：或许那种不安分正是源自内心深处那颗创业的火种。往深处看，好奇、尝试新的东西，挑战、做大家认为很难的事，自我价值的实现，可能是我生命中的兴奋点。在硅谷高科技公司工作担任高管职位十多年，回国创业正是这种兴奋点的驱动。
事实上，早在凌志敏在硅谷工作后的前十年里，就不断有人来找他合伙创业。但迟迟未动，也许是在等待，等待一个天时、地利、人和的机会，去开启他逐梦的新征程。
终于在朋友的介绍下，凌志敏结识了天通控股董事长潘建清。二人一见如故，甚是投缘。以至于后来，当凌志敏决定回国创业的时候，二人一拍即合。
于是，凌志敏安顿好自己在美国的妻儿，孑然一身，回到了大洋彼岸。
“当时不是没有反对的声音，”凌志敏坦言，就连与自己朝夕相对的妻子，虽然支持自己的“二次创业”，但有时也会半开玩笑地说，尽管丈夫回国创业前给孩子们的生活费用已经安排妥当，但面对储蓄天天减少犹如每天“挖山” 似的花销，心里依旧“慌兮兮”。
“决定回国创业的那一刻，感觉有那么点像牛仔的味道，戴着牛仔帽，背着行囊，跨一匹马，就只身冲进了看不见尽头的大沙漠。”凌志敏调侃说，但是他知道，回国创业是唯一的选项，不是多种选项之一，既然选择了这条路，就必须切断自己的退路，并且坚持到底。
突出重围
要想在光伏行业里谋求一席之地，必须走产业链两端的“微笑曲线”。 在国内，光伏产业链中游的组件、电池片等已经产能过剩，且技术含量相对比较低。相反的是，不论是上游的原材料还是下游的发电设备，与国外技术差距很大，很多都依赖于进口，市场潜力巨大。
尽管过去几年，光伏行业经历了大起大落，但凌志敏深信，光伏产业是国家发展新能源的必经之路。“手机市场就是光伏的参照系，未来光伏市场的发展前景相当值得期待”。
为了精确提高太阳能发电的可靠性和发电量，美国国家半导体首先将微型优化器的专业知识引入到太阳能领域，开发出光电板芯片组，适合分布式太阳能发电专用。
2009年，美国Enphase公司推出实现了产业化的商业应用“微型逆变器”，这使得以往“组串式逆变器”一统江湖的局面被打破。
“在业界，这是个令人振奋的事情”，凌志敏坦言，我们在2007年从半导体行业转入光伏行业时，就开始关注思考此类技术。微型逆变器属于逆变器领域的颠覆性新产品，越早参与，就越有话语权和先发优势；微逆的技术门槛高。微逆是电力电子、微电子和固体电子、嵌入式软件和数据库平台、载波通讯、可靠性设计及生产工艺等5项技术的集成，涉及面广，后来者简单复制不是很容易；再加上，多年来在半导体芯片领域和光伏领域的打拼，凌志敏深谙其道，其技术背景、工作经历和市场资源等都具备绝对的优势。公司的两位创始人凌志敏和罗宇浩决定将微型逆变器作为其初创公司在光伏产业链上的突破口。
中国合伙人
当凌志敏把有关微型逆变器研发的商业报告交给潘建清，潘建清欣然应允，决定出资。于凌志敏而言，选择志同道合的合伙人尤为重要。鉴于国内有部分投资人一味急功近利，讲求快进快出的投资回报率，凌志敏与潘建清定下了“君子协定”。
当时，凌志敏毫不客气地对潘建清说，“至少三年内，不要来问我到底赚不赚钱。” 没想到得到的回答是：“假如我今年投项目，明年就赚钱，那么这种东西门槛太低，我能做的人家也能做，这种产业我没兴趣。”而事实上，昱能光伏在公司成立的第三年2012年就已经实现了盈利。
找投资方很重要的一条是要看“对方除了给你钱之外，还能给你带来什么”，凌志敏坦言， 自己更看中的还是自己缺乏的一些资源。比如自己出国二十多年，是标准的外来人，“某种意义上说，我回国做事业做公司的根基已经没有了。我回来就必须找一个本土化根基非常深的合伙人 ”。
果不其然。很快，通过潘建清的牵线搭桥，凌志敏找到了另外几位志同道合的合伙人，包括海宁海利得董事长高利民及嘉兴南湖区科技城，昱能光伏的研发生产很快在国内启动。
尽管手握投资方的千万资金，但凌志敏并没有盲目地进行企业硬件扩张，他说：“我把投资方的钱都用在刀刃上，专注研发及营销，创造出企业更好的未来就是对他们最好的回报。”
当然，让凌志敏非常庆幸的还有，自己拥有合作多年的CTO罗宇浩博士，凭借二人合作十余年的那份默契，昱能的产品研发和技术创新如虎添翼。甚至嘉兴科技城的大力支持也让凌志敏充满感激。
“他们都是昱能的合伙人，给予了昱能极大的资金支持和技术支撑。”凌志敏说。
“开放式”式管理正当时
尽管寻觅到了志同道合的战略合作伙伴，技术创新也已逐步展开，但创业对凌志敏而言并非顺风顺水。初来乍到，身在异乡的孤独姑且不论，让凌志敏更加困惑的事接踵而至。
众所周知的是，创业的重中之重是如何管理好手下的人。而凌志敏更加深信不疑的是，创业的本质其实就是“如何打造出一支能创造出好的产品的优秀团队。”
事实上，早在硅谷回国创业之前，有人就揶揄凌志敏，既“不贪”又“不狠”，如何管得住国内习惯于高压被动管理模式的员工？如何定位和建立自己的企业文化，成为凌志敏的头号难题。就硅谷管理模式而言，基本上有早年以惠普为代表的协作型管理模式，以英特尔为代表的冲突型管理模式。管理模式本身没有好坏之分，而是要找出一条适应自己个性并从上而下贯彻到底的管理模式。因为说到底，企业文化及与之相适应的管理模式是企业家人格的放大。
困惑之际，凌志敏参加了联想创业CEO培训班，看到国内也有以联想为代表的一大批非常成功公司采用协作型管理模式。从而增强了凌志敏建立昱能开放式协作型管理模式的信心。在管理中强调自我驱动，营造开放的、非高压的，可以让员工们有充足的创新发挥空间。“对于昱能光伏的昱字，我们的诠释是 – 当你站立的时候，太阳就升起来了 – 提倡的就是一种有勇气站立有勇气担当的积极主动的生活态度。一旦这样做（站立）了，就会像昱字头上的太阳，拥有无限的正能量”。凌志敏说。一开始，昱能的员工们似乎并不适应这样的企业文化，还是习惯于上下级指令式的工作方式。
“我有国外二十多年协作型管理模式的经验，但很多东西也是借助于国内的，完全生搬硬套会犯很多错误。需要不断调适，学习慢慢适应环境。现在管理的风格我自己也蛮认可了。”凌志敏说。
“这里面也有一个很关键的一点。”凌志敏坦言，这种开放式的管理模式容易养成一些懒散的人。“道不同不相为谋，你假如不认同公司的价值观，不是自我驱动的，就不必留下。”
在昱能光伏的季度会议上，“公司十年规划的PPT是不变的，我要让大家知道十年战略是什么，今天已经走到哪一步了”。 凌志敏说。“最重要的是，我们一直在前进。”
凌志敏用三年多时间，打造着他希望的优质团队。通过不定期的一对一面谈（从普通员工到管理人员），每周一读（每周向全体员工推荐一篇好文章），季度会议，年度企业文化培训课程，将企业文化的精髓一遍一遍的灌输到员工脑中，注重团队建设，提高团队执行力，甚至在招聘员工的时候，就向应聘者介绍企业定位与文化，使应聘者对昱能有更全面更准确的认识。
“蚂蚁”成“大象”？
技术的创新与管理的精准定位，让昱能光伏迅速成长。
当昱能光伏的第三代产品全球首款三相微型逆变器问世，以此为标志，昱能光伏成功地迈向了其创立之初所定位的企业目标的第二阶段，成为全球微逆技术的领跑者。
“相应的一连串的相关设备会在明年底完成布局，那个时候我可以很自豪地说拥有全球领先的适用于商业楼宇光伏电站的微型逆变器技术”，凌志敏如是说。
2012年，海宁皮革城的300千瓦“微逆”项目是当时屋顶项目中做微型逆变器中最大的项目；2013年，昱能和北京科诺伟业公司签署的6MW“微逆”采购协议项目，更成为目前世界上最大的“微逆”光伏系统项目。
如今，拥有微逆产品在大规模系统运用中的经验，昱能当之无愧为国内微逆第一品牌并跻身全球“微逆”界的前三甲，。但是，在凌志敏眼中，如今的昱能依旧只是小小的“蚂蚁”，与世界微逆排名第一的Enphase公司在规模上差距甚大。
据了解，中共十八大以后，发展城镇化和分布式能源的路线开始明确。光伏行业在快速成长，2016年后会迎来飞速发展的阶段。尤其是国内分布式光伏应用这块会爆发式发展。随着新产品的性能和接受度不断改进，未来三四年内微逆产品的规模在全球将达到上百亿。这对凌志敏来说，又是一个莫大的机遇。
“随着我们微逆在商业楼宇技术上的突破，我们希望中国市场的启动，会帮助我们在世界上的份额占有上处于领导地位。”凌志敏说，“路还很长，未来才刚刚开始。”
或许，不久后，昱能光伏真的会变成年销售额过10亿元的“大象”。
逐梦心语
从硅谷回国创业，确定项目技术研发，找到合伙人，定位企业的商业模式，定位企业文化开展管理，凌志敏的创业之路似乎是走过了创业初期阶段并步入快速成长的拐点。似乎是要到达成功的彼岸了，但凌志敏却说，“如果成功的定义是，我在这个创业的过程中得到了快乐的享受，那么我确实成功了。”
就像当年以“最高分”通过博士论文答辩，短暂的兴奋过后却是无尽的失落一样，凌志敏明白，“追求过程的快乐享受远比结果来得持久。”
在创业的长征路上，凌志敏扮演着“指挥者”和“决策者”的角色。凭借着多年来在技术及管理领域的经验，为公司发展及技术研发指明方向，少走了很多弯路，使得昱能的研发速度始终比别人快一到二步，同时，凌志敏在如何让产品不断升级，性能更好，可靠性更高，成本更低的过程中享受到了“不断开启新市场”的快乐；在培养团队上，凌志敏在与人的交流沟通中快乐地寻觅“自我价值”认同的“知音”。
后记
光伏“轻骑兵”，“微逆”领航者
值得关注的是，不同于绝大部分光伏企业“重量级”的投资建厂，昱能可谓“轻骑兵”，没有惯常所见偌大空旷的厂房，也没有密密麻麻的工人，它与天通股份比邻而居，只有90几个高素质人才，但是有新思维、新模式以及新未来。
光伏企业仿佛永远都在追逐资本，对资本的依赖程度很高，凌志敏恰恰反其道而行。后来的经历恰恰证明，轻资产的昱能灵活机动，在光伏企业频频遭遇资金危机之时，昱能在一定程度上做到了“独善其身”。这与凌志敏执着创新，企业定位独到密不可分，“我要做的是拥有颠覆性技术的光伏企业。”
它只做高端产品，却寻大众价格，为自己塑造了极大的利润空间，飞速成长；它的生产环节交由嘉兴的其他企业代工，一定程度上促进了产业链上的资源整合与良性循环；它拥有的微逆技术不仅填补了嘉兴光伏产业的空白，成为产业链上的重要一环，更是国内数一数二的技术引领者。
可以说，它的“苹果式”思维，“轻资产”模式更将成为嘉兴众多光伏企业可参考的典范。而它所开辟的“微逆”空间，更成为中国乃至全球光伏产业的未来“新引擎”。
于是各种赞誉不绝而来。
有人说，他是“微逆”界的黑马，在短短三年的光阴里，从零开始，成就了昱能光伏“逆生长”的传奇故事；有人说，他是“蚂蚁”，却时时与“大象”共舞，追逐着“大象”；也有人说，他是“奇葩”，在国内跌宕起伏的光伏行业里，却能够独善其身。
当然，更多的人追问：“你是如何做到的？”
但于凌志敏而言，“黑马”也好，“奇葩”也罢，他更愿意做的事是：褪去光环，撑一支长篙，向青草更青处漫溯。
寻梦？在彼岸
在美国，凌志敏生活工作了二十余年。高学历，技术出身，成功转型高级管理人才，长期在美国硅谷高科技公司担任资深总监资深副总裁等高管职务。可以说，他在“职业经理人”的道路上走得顺顺畅畅，游刃有余。以至于他回国创业之举，遭到了很多人的不理解：生活如此安逸优渥，何必还要“穷折腾”？
现在想来，凌志敏感慨地说：或许那种不安分正是源自内心深处那颗创业的火种。往深处看，好奇、尝试新的东西，挑战、做大家认为很难的事，自我价值的实现，可能是我生命中的兴奋点。在硅谷高科技公司工作担任高管职位十多年，回国创业正是这种兴奋点的驱动。
事实上，早在凌志敏在硅谷工作后的前十年里，就不断有人来找他合伙创业。但迟迟未动，也许是在等待，等待一个天时、地利、人和的机会，去开启他逐梦的新征程。
终于在朋友的介绍下，凌志敏结识了天通控股董事长潘建清。二人一见如故，甚是投缘。以至于后来，当凌志敏决定回国创业的时候，二人一拍即合。
于是，凌志敏安顿好自己在美国的妻儿，孑然一身，回到了大洋彼岸。
“当时不是没有反对的声音，”凌志敏坦言，就连与自己朝夕相对的妻子，虽然支持自己的“二次创业”，但有时也会半开玩笑地说，尽管丈夫回国创业前给孩子们的生活费用已经安排妥当，但面对储蓄天天减少犹如每天“挖山” 似的花销，心里依旧“慌兮兮”。
“决定回国创业的那一刻，感觉有那么点像牛仔的味道，戴着牛仔帽，背着行囊，跨一匹马，就只身冲进了看不见尽头的大沙漠。”凌志敏调侃说，但是他知道，回国创业是唯一的选项，不是多种选项之一，既然选择了这条路，就必须切断自己的退路，并且坚持到底。
突出重围
要想在光伏行业里谋求一席之地，必须走产业链两端的“微笑曲线”。 在国内，光伏产业链中游的组件、电池片等已经产能过剩，且技术含量相对比较低。相反的是，不论是上游的原材料还是下游的发电设备，与国外技术差距很大，很多都依赖于进口，市场潜力巨大。
尽管过去几年，光伏行业经历了大起大落，但凌志敏深信，光伏产业是国家发展新能源的必经之路。“手机市场就是光伏的参照系，未来光伏市场的发展前景相当值得期待”。
为了精确提高太阳能发电的可靠性和发电量，美国国家半导体首先将微型优化器的专业知识引入到太阳能领域，开发出光电板芯片组，适合分布式太阳能发电专用。
2009年，美国Enphase公司推出实现了产业化的商业应用“微型逆变器”，这使得以往“组串式逆变器”一统江湖的局面被打破。
“在业界，这是个令人振奋的事情”，凌志敏坦言，我们在2007年从半导体行业转入光伏行业时，就开始关注思考此类技术。微型逆变器属于逆变器领域的颠覆性新产品，越早参与，就越有话语权和先发优势；微逆的技术门槛高。微逆是电力电子、微电子和固体电子、嵌入式软件和数据库平台、载波通讯、可靠性设计及生产工艺等5项技术的集成，涉及面广，后来者简单复制不是很容易；再加上，多年来在半导体芯片领域和光伏领域的打拼，凌志敏深谙其道，其技术背景、工作经历和市场资源等都具备绝对的优势。公司的两位创始人凌志敏和罗宇浩决定将微型逆变器作为其初创公司在光伏产业链上的突破口。
当凌志敏把有关微型逆变器研发的商业报告交给潘建清，潘建清欣然应允，决定出资。于凌志敏而言，选择志同道合的合伙人尤为重要。鉴于国内有部分投资人一味急功近利，讲求快进快出的投资回报率，凌志敏与潘建清定下了“君子协定”。
当时，凌志敏毫不客气地对潘建清说，“至少三年内，不要来问我到底赚不赚钱。” 没想到得到的回答是：“假如我今年投项目，明年就赚钱，那么这种东西门槛太低，我能做的人家也能做，这种产业我没兴趣。”而事实上，昱能光伏在公司成立的第三年2012年就已经实现了盈利。
找投资方很重要的一条是要看“对方除了给你钱之外，还能给你带来什么”，凌志敏坦言， 自己更看中的还是自己缺乏的一些资源。比如自己出国二十多年，是标准的外来人，“某种意义上说，我回国做事业做公司的根基已经没有了。我回来就必须找一个本土化根基非常深的合伙人 ”。
果不其然。很快，通过潘建清的牵线搭桥，凌志敏找到了另外几位志同道合的合伙人，包括海宁海利得董事长高利民及嘉兴南湖区科技城，昱能光伏的研发生产很快在国内启动。
尽管手握投资方的千万资金，但凌志敏并没有盲目地进行企业硬件扩张，他说：“我把投资方的钱都用在刀刃上，专注研发及营销，创造出企业更好的未来就是对他们最好的回报。”
当然，让凌志敏非常庆幸的还有，自己拥有合作多年的CTO罗宇浩博士，凭借二人合作十余年的那份默契，昱能的产品研发和技术创新如虎添翼。甚至嘉兴科技城的大力支持也让凌志敏充满感激。
“他们都是昱能的合伙人，给予了昱能极大的资金支持和技术支撑。”凌志敏说。
“开放式”式管理正当时
尽管寻觅到了志同道合的战略合作伙伴，技术创新也已逐步展开，但创业对凌志敏而言并非顺风顺水。初来乍到，身在异乡的孤独姑且不论，让凌志敏更加困惑的事接踵而至。
众所周知的是，创业的重中之重是如何管理好手下的人。而凌志敏更加深信不疑的是，创业的本质其实就是“如何打造出一支能创造出好的产品的优秀团队。”
事实上，早在硅谷回国创业之前，有人就揶揄凌志敏，既“不贪”又“不狠”，如何管得住国内习惯于高压被动管理模式的员工？如何定位和建立自己的企业文化，成为凌志敏的头号难题。就硅谷管理模式而言，基本上有早年以惠普为代表的协作型管理模式，以英特尔为代表的冲突型管理模式。管理模式本身没有好坏之分，而是要找出一条适应自己个性并从上而下贯彻到底的管理模式。因为说到底，企业文化及与之相适应的管理模式是企业家人格的放大。
困惑之际，凌志敏参加了联想创业CEO培训班，看到国内也有以联想为代表的一大批非常成功公司采用协作型管理模式。从而增强了凌志敏建立昱能开放式协作型管理模式的信心。在管理中强调自我驱动，营造开放的、非高压的，可以让员工们有充足的创新发挥空间。“对于昱能光伏的昱字，我们的诠释是 – 当你站立的时候，太阳就升起来了 – 提倡的就是一种有勇气站立有勇气担当的积极主动的生活态度。一旦这样做（站立）了，就会像昱字头上的太阳，拥有无限的正能量”。凌志敏说。一开始，昱能的员工们似乎并不适应这样的企业文化，还是习惯于上下级指令式的工作方式。
“我有国外二十多年协作型管理模式的经验，但很多东西也是借助于国内的，完全生搬硬套会犯很多错误。需要不断调适，学习慢慢适应环境。现在管理的风格我自己也蛮认可了。”凌志敏说。
“这里面也有一个很关键的一点。”凌志敏坦言，这种开放式的管理模式容易养成一些懒散的人。“道不同不相为谋，你假如不认同公司的价值观，不是自我驱动的，就不必留下。”
在昱能光伏的季度会议上，“公司十年规划的PPT是不变的，我要让大家知道十年战略是什么，今天已经走到哪一步了”。 凌志敏说。“最重要的是，我们一直在前进。”
凌志敏用三年多时间，打造着他希望的优质团队。通过不定期的一对一面谈（从普通员工到管理人员），每周一读（每周向全体员工推荐一篇好文章），季度会议，年度企业文化培训课程，将企业文化的精髓一遍一遍的灌输到员工脑中，注重团队建设，提高团队执行力，甚至在招聘员工的时候，就向应聘者介绍企业定位与文化，使应聘者对昱能有更全面更准确的认识。
技术的创新与管理的精准定位，让昱能光伏迅速成长。
当昱能光伏的第三代产品全球首款三相微型逆变器问世，以此为标志，昱能光伏成功地迈向了其创立之初所定位的企业目标的第二阶段，成为全球微逆技术的领跑者。
“相应的一连串的相关设备会在明年底完成布局，那个时候我可以很自豪地说拥有全球领先的适用于商业楼宇光伏电站的微型逆变器技术”，凌志敏如是说。
2012年，海宁皮革城的300千瓦“微逆”项目是当时屋顶项目中做微型逆变器中最大的项目；2013年，昱能和北京科诺伟业公司签署的6MW“微逆”采购协议项目，更成为目前世界上最大的“微逆”光伏系统项目。
如今，拥有微逆产品在大规模系统运用中的经验，昱能当之无愧为国内微逆第一品牌并跻身全球“微逆”界的前三甲，。但是，在凌志敏眼中，如今的昱能依旧只是小小的“蚂蚁”，与世界微逆排名第一的Enphase公司在规模上差距甚大。
据了解，中共十八大以后，发展城镇化和分布式能源的路线开始明确。光伏行业在快速成长，2016年后会迎来飞速发展的阶段。尤其是国内分布式光伏应用这块会爆发式发展。随着新产品的性能和接受度不断改进，未来三四年内微逆产品的规模在全球将达到上百亿。这对凌志敏来说，又是一个莫大的机遇。
“随着我们微逆在商业楼宇技术上的突破，我们希望中国市场的启动，会帮助我们在世界上的份额占有上处于领导地位。”凌志敏说，“路还很长，未来才刚刚开始。”
或许，不久后，昱能光伏真的会变成年销售额过10亿元的“大象”。
逐梦心语
从硅谷回国创业，确定项目技术研发，找到合伙人，定位企业的商业模式，定位企业文化开展管理，凌志敏的创业之路似乎是走过了创业初期阶段并步入快速成长的拐点。似乎是要到达成功的彼岸了，但凌志敏却说，“如果成功的定义是，我在这个创业的过程中得到了快乐的享受，那么我确实成功了。”
就像当年以“最高分”通过博士论文答辩，短暂的兴奋过后却是无尽的失落一样，凌志敏明白，“追求过程的快乐享受远比结果来得持久。”
在创业的长征路上，凌志敏扮演着“指挥者”和“决策者”的角色。凭借着多年来在技术及管理领域的经验，为公司发展及技术研发指明方向，少走了很多弯路，使得昱能的研发速度始终比别人快一到二步，同时，凌志敏在如何让产品不断升级，性能更好，可靠性更高，成本更低的过程中享受到了“不断开启新市场”的快乐；在培养团队上，凌志敏在与人的交流沟通中快乐地寻觅“自我价值”认同的“知音”。
光伏“轻骑兵”，“微逆”领航者
值得关注的是，不同于绝大部分光伏企业“重量级”的投资建厂，昱能可谓“轻骑兵”，没有惯常所见偌大空旷的厂房，也没有密密麻麻的工人，它与天通股份比邻而居，只有90几个高素质人才，但是有新思维、新模式以及新未来。
光伏企业仿佛永远都在追逐资本，对资本的依赖程度很高，凌志敏恰恰反其道而行。后来的经历恰恰证明，轻资产的昱能灵活机动，在光伏企业频频遭遇资金危机之时，昱能在一定程度上做到了“独善其身”。这与凌志敏执着创新，企业定位独到密不可分，“我要做的是拥有颠覆性技术的光伏企业。”
它只做高端产品，却寻大众价格，为自己塑造了极大的利润空间，飞速成长；它的生产环节交由嘉兴的其他企业代工，一定程度上促进了产业链上的资源整合与良性循环；它拥有的微逆技术不仅填补了嘉兴光伏产业的空白，成为产业链上的重要一环，更是国内数一数二的技术引领者。
可以说，它的“苹果式”思维，“轻资产”模式更将成为嘉兴众多光伏企业可参考的典范。而它所开辟的“微逆”空间，更成为中国乃至全球光伏产业的未来“新引擎”。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201312/19/46505.html
