找投资方很重要的一条是要看“对方除了给你钱之外，还能给你带来什么”，凌志敏坦言， 自己更看中的还是自己缺乏的一些资源。比如自己出国二十多年，是标准的外来人，“某种意义上说，我回国做事业做公司的根基已经没有了。我回来就必须找一个本土化根基非常深的合伙人 ”。
果不其然。很快，通过潘建清的牵线搭桥，凌志敏找到了另外几位志同道合的合伙人，包括海宁海利得董事长高利民及嘉兴南湖区科技城，昱能光伏的研发生产很快在国内启动。
尽管手握投资方的千万资金，但凌志敏并没有盲目地进行企业硬件扩张，他说：“我把投资方的钱都用在刀刃上，专注研发及营销，创造出企业更好的未来就是对他们最好的回报。”
当然，让凌志敏非常庆幸的还有，自己拥有合作多年的CTO罗宇浩博士，凭借二人合作十余年的那份默契，昱能的产品研发和技术创新如虎添翼。甚至嘉兴科技城的大力支持也让凌志敏充满感激。
“他们都是昱能的合伙人，给予了昱能极大的资金支持和技术支撑。”凌志敏说。
“开放式”管理正当时
尽管寻觅到了志同道合的战略合作伙伴，技术创新也已逐步展开，但创业对凌志敏而言并非顺风顺水。初来乍到，身在异乡的孤独姑且不论，让凌志敏更加困惑的事接踵而至。
众所周知的是，创业的重中之重是如何管理好手下的人。而凌志敏更加深信不疑的是，创业的本质其实就是“如何打造出一支能创造出好的产品的优秀团队。”
事实上，早在硅谷回国创业之前，有人就揶揄凌志敏，既“不贪”又“不狠”，如何管得住国内习惯于高压被动管理模式的员工?如何定位和建立自己的企业文化，成为凌志敏的头号难题。就硅谷管理模式而言，基本上有早年以惠普为代表的协作型管理模式，以英特尔为代表的冲突型管理模式。管理模式本身没有好坏之分，而是要找出一条适应自己个性并从上而下贯彻到底的管理模式。因为说到底，企业文化及与之相适应的管理模式是企业家人格的放大。
困惑之际，凌志敏参加了联想创业CEO培训班，看到国内也有以联想为代表的一大批非常成功公司采用协作型管理模式。从而增强了凌志敏建立昱能开放式协作型管理模式的信心。在管理中强调自我驱动，营造开放的、非高压的，可以让员工们有充足的创新发挥空间。“对于昱能光伏的昱字，我们的诠释是 – 当你站立的时候，太阳就升起来了 – 提倡的就是一种有勇气站立有勇气担当的积极主动的生活态度。一旦这样做(站立)了，就会像昱字头上的太阳，拥有无限的正能量”。凌志敏说。一开始，昱能的员工们似乎并不适应这样的企业文化，还是习惯于上下级指令式的工作方式。
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