索比光伏网讯:对话人
■索日新能源股份有限公司总经理 于彦坚
■中国能源经济研究院首席光伏研究员 红炜
大型光伏企业也有大的麻烦
红炜：今年的冬天是一个极寒的冬天，今年的雪也是特别的多，按照中国老话，它昭示着一个丰年的到来。这对于经过了一年半残酷产业整合的中国光伏产业来说是极具象征意义的，中国光伏产业目前到了黎明前最黑暗的时候，未来一两年，必将出现一大批中小企业退出历史舞台，部分大型企业度过最困难的时候逐步形成前十大企业占据七八分天下的局面。索日新能源股份有限公司（以下简称：索日），作为有竞争力中型企业的一个代表，我想和于总讨论一个困扰了我很久的问题：产业整合中的中小光伏企业的生存之道会是怎样？我的观点：无论从能源是规模经济，大型企业一统天下是这种经济形态的必然结果来说，还是从光伏组件生产产业，属于加工类、非创意性产业来说，中小光伏企业未来都是没有生存空间的。就是说中国光伏产业的整合结果，既不会出现有如美国汽车产业的三大汽车公司是巨无霸，成百上千企业做配套的格局；也不会出现有如法国时装产业的几大品牌极具影响力，但并不影响多种品牌共生并存的局面。说的更直白点：我不认为索日这样的中型企业未来会有独立发展的空间。
于彦坚：我不能同意你的说法。是的，光伏组件生产企业就性质而言，其产品是生产资料而不是一般消费品，因此这个产业的未来一定是由大型企业为主构成的。关键的问题，现在还不能说现有的大型企业就是未来的大企业，现有的中型企业就一定不能成为未来的大型企业。因为中国的光伏产业还在一个整合和巨变之中，光伏市场也远未达到完全市场化的阶段，这意味着极大地变数，现在就对几年后的发展格局下结论，似乎为时尚早。在当前残酷地产业整合中，大型企业具有较强的生存能力这是一个事实，但个别大型企业面临极度生存困难也是一个事实。企业的生存、发展之道不仅要体现在生产规模上，更要体现在是不是赚钱上。当前光伏市场是什么样的市场？每个环节基本上都无利的市场。在这种市场环境中，大型企业凸显出大型企业的窘境：市场份额越大，难度越大。企业规模越大，负债越大，财务成本压力越大，加上产能不能正常发挥，企业经营的风险也一定越大。特别是中国现有的大型组件生产企业主流都是民营企业，他们的融资能力先天不足，部分已上市企业也因投资过度造成资金不足。在这一过程中，大型企业或因决策失误，积重难返，或因资金链断裂，最终出现不可收拾局面的可能性也是存在的。
中型企业还有
进入大型企业序列的最后机会
红炜：我看到的中国大型光伏企业，相对中小企业具有两方面无可比拟的优势：第一，由于早期是在国际市场打拼，在国际资本市场上市融资，有着国际化的治理结构和经营团队，它的基因要优于其他中小企业，它的规模成本、品牌影响和已有的资本积累优势也要优于其他中小企业，与之而来的修错能力、持续消耗能力都应当强于其他中小企业；第二，光伏产业是一个非完全市场化的产业，光伏企业的生存、发展与国家扶持的导向性有着很大的关系。在当前严重缺少流动资金的环境中，我们明确感受到国家对大型光伏企业扶持的倾向性，大家都知道国开行的“六大六小”便是一个佐证。在现实市场中我所看到的大型企业的设备利用率是高于绝大部分中小企业的。
于彦坚：政府扶持的作用无疑是重要的。但是别忘了，虽然是非完全市场化产业，但它首先是一种经济行为，是经济行为就必须按照经济规律办事，任何一个产品如果长期靠政府扶持，早晚要出大事。我特别注意到去年底国家领导人的态度：马凯在考察光伏企业的时候特别强调要关注大型企业，温家宝在国务院常务会议上则强调要用市场化的手段帮助光伏产业。如果国家真正实行这种既帮助又市场化的做法，我看在这一轮产业整合中，会有两、三家大型企业是过不去的。因为政府支持是外在因素，企业管理才是内在因素，外因必须通过内因才能发生变化。就说这次产业整合，同样是大型企业，有的企业抗风险能力强，有的就非常差，差在哪儿了？差在管理，特别是差在决策。试想这样上百亿甚至几百亿投资的大型企业如果管理跟不上，政府帮得越多，企业损失越大，越发不可收拾。这里面还有一个重要因素是，中国的光伏企业无论大小，都是因全球光伏产业大发展而生，都还没经过当前这样残酷的市场选择，管理水平只代表过去供不应求市场条件的标准，不代表当前严重供过于求市场条件下的标准，结果很不好说。
企业的管理也是重要的竞争手段
红炜：我想起一个案例——超日太阳，作为一家在国内上市的光伏企业，无论是品牌、融资能力都优于索日，也就是说，在未来的发展中应当快于索日，强于索日。可是现在看来，结果出乎预料，大，未必就赢。超日太阳的案例告诉我：即使有了上市资格，企业管理如果有问题的话，也未必能够生存下去。超日太阳上市的时候已经是中国光伏产业处于最后疯狂的时候，现在看来也是挑战光伏企业家决策能力、管理水平的关键时候。那时候的企业发展战略应当不是扩张，而是控制好现金流、准备持久战。可是超日太阳上市伊始，不停地扩张，上市融资既帮了它，又害了它，加速了它的债务恶性循环，并最终被动地走到今天，真是“成也萧何败也萧何”。
于彦坚：你举例超日太阳很能说明问题，超日太阳的问题不仅是有竞争力中型企业的问题，也是许多大型企业的问题，是中国光伏产业普遍存在的问题——管理跟不上甚至决策失误的问题。它集中表现在2011年以前，只看到市场好的一面，看不到潜在危险的一面，拼命的扩大产能，希望靠规模，靠垂直一体化取胜，完全失去了对企业管理的掌控能力。当市场供求发生逆转的时候，这种看似优势的东西马上变成了劣势，变成了巨大的包袱。光伏企业必须有规模，规模必须是有度的，这个度必须和企业管理水平紧密相关，达到企业生产成本的最低点。在索日过去的发展中，我们是如履薄冰，经营班子每周必须开会，每天必须互通市场信息，根据市场变化做出决策，现在来看我们在管理决策上是成功的：一个是努力做到投资规模和管理能力的最佳结合，我们认真地测算过，在当前如果设备的利用率达不到70%，企业一定是亏损的；一个是不断开拓新的市场机会，我们拥有产业中所有的准入条件，几年前我们就探索日本市场，使得我们今天能够成为日本市场中前三位的中国企业；一个是把握市场节奏，始终保持产能的完全销售。为了不出现阶段性严重的亏损，我们确定的销售方针是：2011年完全依靠老客户来保证一定的收益率，2012年是要求欧洲客户保本销售，日本市场力争30%的毛利。正是因为这些细化管理，使得索日在当前残酷的市场中有了生存和发展的基础。关键的问题是，所说这些，都是企业家们的常识，说起来都会，做起来都难以坚持，特别是在光伏产业过去的发展中，真正能够把握好的实在是太少了，而大多数企业恰恰失误在这里。所以当管理不能被所有企业真正懂得、融会贯通并加以持之以恒的时候，管理就成为一个企业独到的竞争力。
中型企业做强需要一些基础条件
红炜：在我们讨论的过程中，我一直在构思本篇对话应该如何写，谈规模、谈未来的雄心勃勃容易写，谈大家耳熟能详、老生常谈的管理恐怕少人爱看。但与你的对话，不但修正了我的一些看法，这让我想起一句中国的老话“大道无形”。过去，光伏产业在讨论企业竞争力时，中国人习惯于外在的规模，容易忽略内在的管理。市场好时，体现不出管理的重要意义，市场不好时，凸显管理的独特竞争力。如今这种管理的缺陷，很可能成为个别大型企业致命的弱点，因为今天的市场很可能不给他们改错的机会。站在企业管理者的角度，你能否帮我具体化一下什么样的中型企业可能在未来的市场竞争中脱颖而出？
于彦坚：除了上面讲的一些道理，我还得举索日的例子来说明：第一必须要有规模，和对这种规模的掌控能力。未来的企业数百分之八、九十的企业要退出这个市场，首先是因为规模不够。目前我们的电池和组件产能是400MW—500MW，这是不够的。基于市场还要经过较长时间的整合期，近两年我们主要采取外协的方式来满足销售需求。同时我们也在有节奏的扩大产能，到2015年时要使我们的产能达到600MW，到2018年达到1GW，必须要进入企业排序的前十位才有希望；第二要有综合的竞争能力，从索日的情况看应当是这样几个方面：1）有充分的市场销售，索日450MW的产能，今年的销售已经确保。2）极好的成本控制能力，目前索日采取最严格的成本倒算管理，2013年将实现3个亿的利润。3）技术与管理形成的综合优势，目前索日的多晶硅电池转换率可以稳定在18%以上，更关键的是，别的企业实现18%转换率所用的设备是五、六千万元一套的生产线，而索日的设备成本要低得多。4）与优势资源的紧密合作，浙江是个经济发达地区，电价水平高，电力消纳能力大，索日立足当地市场发展，在“金太阳”项目和电站建设方面已经与政府和大型国企形成牢固的互补优势，索日正在从单一的产品生产商向生产商+终端市场开发商并举转型。
中型企业的提升要靠资本的力量
红炜：为了本次对话，我研究过另一个案例——SMA并购兆伏爱索。我曾简单地认为前年底兆伏和爱索的合并是一个失败的合并，是中型企业在此轮产业整合中没有发展空间的证明，因为他们的合并还不到一年就被再次重组。研究之后发现我可能错了，兆伏与爱索的合并本来就是强强合作，是有生命力的。而逆变器国际巨头SMA为了进入中国市场，正是因为看到了这种强才去控股重组，用资本的办法迅速成为市场中绝对的老大。在组件产业链，中型企业如你所说可以变强，但要迅速变大，进入“前十”，恐怕仅仅依靠企业自身的滚动发展是不够的，必须借助资本的力量。
于彦坚：你说的非常对，如同SMA借用重组兆伏爱索这种资本运作手段迅速成为国内一流逆变器企业一样，中型组件生产企业也必须依靠资本运作的手段在最短的时间内进入大型企业行列。优秀的中型企业不止索日一家，在管理优秀的基础上，谁善用资本手段，谁将是最终的赢家。谈到这里又涉及到我们国家的政策执行总是一刀切的问题：产业一出问题，金融机构就不分企业好差压缩或回收贷款，使得优势企业的优势不能得到合理发挥。索日也希望通过并购的方式扩大产能，可现在的市场是能够活着往前走就是胜利的市场，那里有资金去进行并购，更没资金去“买壳上市”。我们制订了两条腿走路的资本市场运作方案：一条是争取独立上市，一条是欢迎优秀的上市企业并购索日，把优质资产整合在一起，迅速做大、做强。只有这样有竞争力的中型企业才能更大发展，中国光伏行业的整体优势在全球是领先的，只有在政府和市场的双向调节下，通过优胜劣汰，达到需求和供给基本平衡，中国的光伏产业才能主导这个行业并为人类做出更大的贡献。
■索日新能源股份有限公司总经理 于彦坚
■中国能源经济研究院首席光伏研究员 红炜
大型光伏企业也有大的麻烦
红炜：今年的冬天是一个极寒的冬天，今年的雪也是特别的多，按照中国老话，它昭示着一个丰年的到来。这对于经过了一年半残酷产业整合的中国光伏产业来说是极具象征意义的，中国光伏产业目前到了黎明前最黑暗的时候，未来一两年，必将出现一大批中小企业退出历史舞台，部分大型企业度过最困难的时候逐步形成前十大企业占据七八分天下的局面。索日新能源股份有限公司（以下简称：索日），作为有竞争力中型企业的一个代表，我想和于总讨论一个困扰了我很久的问题：产业整合中的中小光伏企业的生存之道会是怎样？我的观点：无论从能源是规模经济，大型企业一统天下是这种经济形态的必然结果来说，还是从光伏组件生产产业，属于加工类、非创意性产业来说，中小光伏企业未来都是没有生存空间的。就是说中国光伏产业的整合结果，既不会出现有如美国汽车产业的三大汽车公司是巨无霸，成百上千企业做配套的格局；也不会出现有如法国时装产业的几大品牌极具影响力，但并不影响多种品牌共生并存的局面。说的更直白点：我不认为索日这样的中型企业未来会有独立发展的空间。
于彦坚：我不能同意你的说法。是的，光伏组件生产企业就性质而言，其产品是生产资料而不是一般消费品，因此这个产业的未来一定是由大型企业为主构成的。关键的问题，现在还不能说现有的大型企业就是未来的大企业，现有的中型企业就一定不能成为未来的大型企业。因为中国的光伏产业还在一个整合和巨变之中，光伏市场也远未达到完全市场化的阶段，这意味着极大地变数，现在就对几年后的发展格局下结论，似乎为时尚早。在当前残酷地产业整合中，大型企业具有较强的生存能力这是一个事实，但个别大型企业面临极度生存困难也是一个事实。企业的生存、发展之道不仅要体现在生产规模上，更要体现在是不是赚钱上。当前光伏市场是什么样的市场？每个环节基本上都无利的市场。在这种市场环境中，大型企业凸显出大型企业的窘境：市场份额越大，难度越大。企业规模越大，负债越大，财务成本压力越大，加上产能不能正常发挥，企业经营的风险也一定越大。特别是中国现有的大型组件生产企业主流都是民营企业，他们的融资能力先天不足，部分已上市企业也因投资过度造成资金不足。在这一过程中，大型企业或因决策失误，积重难返，或因资金链断裂，最终出现不可收拾局面的可能性也是存在的。
中型企业还有
进入大型企业序列的最后机会
红炜：我看到的中国大型光伏企业，相对中小企业具有两方面无可比拟的优势：第一，由于早期是在国际市场打拼，在国际资本市场上市融资，有着国际化的治理结构和经营团队，它的基因要优于其他中小企业，它的规模成本、品牌影响和已有的资本积累优势也要优于其他中小企业，与之而来的修错能力、持续消耗能力都应当强于其他中小企业；第二，光伏产业是一个非完全市场化的产业，光伏企业的生存、发展与国家扶持的导向性有着很大的关系。在当前严重缺少流动资金的环境中，我们明确感受到国家对大型光伏企业扶持的倾向性，大家都知道国开行的“六大六小”便是一个佐证。在现实市场中我所看到的大型企业的设备利用率是高于绝大部分中小企业的。
于彦坚：政府扶持的作用无疑是重要的。但是别忘了，虽然是非完全市场化产业，但它首先是一种经济行为，是经济行为就必须按照经济规律办事，任何一个产品如果长期靠政府扶持，早晚要出大事。我特别注意到去年底国家领导人的态度：马凯在考察光伏企业的时候特别强调要关注大型企业，温家宝在国务院常务会议上则强调要用市场化的手段帮助光伏产业。如果国家真正实行这种既帮助又市场化的做法，我看在这一轮产业整合中，会有两、三家大型企业是过不去的。因为政府支持是外在因素，企业管理才是内在因素，外因必须通过内因才能发生变化。就说这次产业整合，同样是大型企业，有的企业抗风险能力强，有的就非常差，差在哪儿了？差在管理，特别是差在决策。试想这样上百亿甚至几百亿投资的大型企业如果管理跟不上，政府帮得越多，企业损失越大，越发不可收拾。这里面还有一个重要因素是，中国的光伏企业无论大小，都是因全球光伏产业大发展而生，都还没经过当前这样残酷的市场选择，管理水平只代表过去供不应求市场条件的标准，不代表当前严重供过于求市场条件下的标准，结果很不好说。
企业的管理也是重要的竞争手段
红炜：我想起一个案例——超日太阳，作为一家在国内上市的光伏企业，无论是品牌、融资能力都优于索日，也就是说，在未来的发展中应当快于索日，强于索日。可是现在看来，结果出乎预料，大，未必就赢。超日太阳的案例告诉我：即使有了上市资格，企业管理如果有问题的话，也未必能够生存下去。超日太阳上市的时候已经是中国光伏产业处于最后疯狂的时候，现在看来也是挑战光伏企业家决策能力、管理水平的关键时候。那时候的企业发展战略应当不是扩张，而是控制好现金流、准备持久战。可是超日太阳上市伊始，不停地扩张，上市融资既帮了它，又害了它，加速了它的债务恶性循环，并最终被动地走到今天，真是“成也萧何败也萧何”。
于彦坚：你举例超日太阳很能说明问题，超日太阳的问题不仅是有竞争力中型企业的问题，也是许多大型企业的问题，是中国光伏产业普遍存在的问题——管理跟不上甚至决策失误的问题。它集中表现在2011年以前，只看到市场好的一面，看不到潜在危险的一面，拼命的扩大产能，希望靠规模，靠垂直一体化取胜，完全失去了对企业管理的掌控能力。当市场供求发生逆转的时候，这种看似优势的东西马上变成了劣势，变成了巨大的包袱。光伏企业必须有规模，规模必须是有度的，这个度必须和企业管理水平紧密相关，达到企业生产成本的最低点。在索日过去的发展中，我们是如履薄冰，经营班子每周必须开会，每天必须互通市场信息，根据市场变化做出决策，现在来看我们在管理决策上是成功的：一个是努力做到投资规模和管理能力的最佳结合，我们认真地测算过，在当前如果设备的利用率达不到70%，企业一定是亏损的；一个是不断开拓新的市场机会，我们拥有产业中所有的准入条件，几年前我们就探索日本市场，使得我们今天能够成为日本市场中前三位的中国企业；一个是把握市场节奏，始终保持产能的完全销售。为了不出现阶段性严重的亏损，我们确定的销售方针是：2011年完全依靠老客户来保证一定的收益率，2012年是要求欧洲客户保本销售，日本市场力争30%的毛利。正是因为这些细化管理，使得索日在当前残酷的市场中有了生存和发展的基础。关键的问题是，所说这些，都是企业家们的常识，说起来都会，做起来都难以坚持，特别是在光伏产业过去的发展中，真正能够把握好的实在是太少了，而大多数企业恰恰失误在这里。所以当管理不能被所有企业真正懂得、融会贯通并加以持之以恒的时候，管理就成为一个企业独到的竞争力。
中型企业做强需要一些基础条件
红炜：在我们讨论的过程中，我一直在构思本篇对话应该如何写，谈规模、谈未来的雄心勃勃容易写，谈大家耳熟能详、老生常谈的管理恐怕少人爱看。但与你的对话，不但修正了我的一些看法，这让我想起一句中国的老话“大道无形”。过去，光伏产业在讨论企业竞争力时，中国人习惯于外在的规模，容易忽略内在的管理。市场好时，体现不出管理的重要意义，市场不好时，凸显管理的独特竞争力。如今这种管理的缺陷，很可能成为个别大型企业致命的弱点，因为今天的市场很可能不给他们改错的机会。站在企业管理者的角度，你能否帮我具体化一下什么样的中型企业可能在未来的市场竞争中脱颖而出？
于彦坚：除了上面讲的一些道理，我还得举索日的例子来说明：第一必须要有规模，和对这种规模的掌控能力。未来的企业数百分之八、九十的企业要退出这个市场，首先是因为规模不够。目前我们的电池和组件产能是400MW—500MW，这是不够的。基于市场还要经过较长时间的整合期，近两年我们主要采取外协的方式来满足销售需求。同时我们也在有节奏的扩大产能，到2015年时要使我们的产能达到600MW，到2018年达到1GW，必须要进入企业排序的前十位才有希望；第二要有综合的竞争能力，从索日的情况看应当是这样几个方面：1）有充分的市场销售，索日450MW的产能，今年的销售已经确保。2）极好的成本控制能力，目前索日采取最严格的成本倒算管理，2013年将实现3个亿的利润。3）技术与管理形成的综合优势，目前索日的多晶硅电池转换率可以稳定在18%以上，更关键的是，别的企业实现18%转换率所用的设备是五、六千万元一套的生产线，而索日的设备成本要低得多。4）与优势资源的紧密合作，浙江是个经济发达地区，电价水平高，电力消纳能力大，索日立足当地市场发展，在“金太阳”项目和电站建设方面已经与政府和大型国企形成牢固的互补优势，索日正在从单一的产品生产商向生产商+终端市场开发商并举转型。
中型企业的提升要靠资本的力量
红炜：为了本次对话，我研究过另一个案例——SMA并购兆伏爱索。我曾简单地认为前年底兆伏和爱索的合并是一个失败的合并，是中型企业在此轮产业整合中没有发展空间的证明，因为他们的合并还不到一年就被再次重组。研究之后发现我可能错了，兆伏与爱索的合并本来就是强强合作，是有生命力的。而逆变器国际巨头SMA为了进入中国市场，正是因为看到了这种强才去控股重组，用资本的办法迅速成为市场中绝对的老大。在组件产业链，中型企业如你所说可以变强，但要迅速变大，进入“前十”，恐怕仅仅依靠企业自身的滚动发展是不够的，必须借助资本的力量。
于彦坚：你说的非常对，如同SMA借用重组兆伏爱索这种资本运作手段迅速成为国内一流逆变器企业一样，中型组件生产企业也必须依靠资本运作的手段在最短的时间内进入大型企业行列。优秀的中型企业不止索日一家，在管理优秀的基础上，谁善用资本手段，谁将是最终的赢家。谈到这里又涉及到我们国家的政策执行总是一刀切的问题：产业一出问题，金融机构就不分企业好差压缩或回收贷款，使得优势企业的优势不能得到合理发挥。索日也希望通过并购的方式扩大产能，可现在的市场是能够活着往前走就是胜利的市场，那里有资金去进行并购，更没资金去“买壳上市”。我们制订了两条腿走路的资本市场运作方案：一条是争取独立上市，一条是欢迎优秀的上市企业并购索日，把优质资产整合在一起，迅速做大、做强。只有这样有竞争力的中型企业才能更大发展，中国光伏行业的整体优势在全球是领先的，只有在政府和市场的双向调节下，通过优胜劣汰，达到需求和供给基本平衡，中国的光伏产业才能主导这个行业并为人类做出更大的贡献。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201303/06/238027.html
