在和鞠霞交流的过程中，最让人印象深刻的，是他的简单。
这并非贬义。
这位TCL中环股份副总裁做事直接，目标明确，擅长把复杂事情简单化。
鞠霞话不多，不擅渲染，不聊宏大概念，更习惯把复杂问题拆成最朴素的逻辑，作为一位全部青春都在高端制造业里的管理者—— 沉稳、克制、目标清晰，所有动作都围绕经营本身，简单，却直击本质。
他说话不兜圈子，句句落地，管理上不搞复杂动作；战略上统一行动，不玩概念，性格纯粹务实。
他经历过海外高端技术封锁的艰难时期，完成了产业从零到一的建设过程，深谙重资产制造的周期规律，在困境破局，在最难的战场，打出最漂亮的胜仗。
和鞠霞交流越深，越有一种感觉：
他像一位现代版少年将军——霍去病。
同样的少年心气，深谙制造规律却不固守旧有经验；行事不拖泥带水，不受固有框架约束，不事声张；风格简单干脆，锐利迅猛；总能在行业艰难的困局当中打出干脆利落的破局之战，在外界普遍观望质疑的处境下，凭实力完成跨越。
他曾用较短时间让TCL收购的海外工厂扭亏为盈；现在又用一年时间，让原来的环晟光伏，也就是现在TCL Solar提升到行业前列。
就是这样一位风格简单、行事低调的人，在光伏行业最艰难的周期里，带领TCL中环电池组件业务，从行业边缘一路挺进全球前十。没有惊天逆转，没有激进造势，只是用最简单、最制造业的方法，开启冲阵之路。
即使多年之后，他身上仍然是这种“少言不泄，有气敢往”的少年气。
光储家电化时代——TCL的优势降维战场
TCL 董事长李东生多次明确强调：TCL中环是继半导体显示之后，支撑未来三十年发展的核心战略主业，是TCL全球化的第二增长曲线。
他提出，光伏与显示产业高度同构：同属技术密集、资本密集、全球竞争的硬科技制造业，同样需要长期投入，也同样必须穿越剧烈的产业周期才能真正走向强大。
并购前的“中环股份”时代，管理层更偏重于产业分工协作，组件公司环晟光伏的产能被有意识的约束，只作为保持技术领先和优化硅片产能的一种手段。
放在行业发展周期来看，这种布局本身并无问题，尤其当下全行业盈利收缩，盲目一体化扩张的企业普遍承压明显，稳健收缩能够有效对冲经营风险。但站在 TCL 整体业务版图与长期布局来看，中环若只固守上游硅片环节，不再向下游延伸发力，便无法承接集团沉淀多年的终端运营能力，白白浪费 TCL 在终端品牌、全球渠道上的先天优势。
依托常年实业深耕，TCL 终端业务底盘雄厚：
2025年TCL彩电业务前三季度全球出货量2108万台，冰箱与洗衣机等白点业务2025年营收185.31亿元，尤其是海外业务增长迅猛，同时还拥有移动智能设备和5G宽带解决方案。
在李东生的长远布局中，光储家电化浪潮，正是 TCL 相较于传统光伏企业独一无二的降维优势战场。对李东生而言，主动布局光伏终端，本质是把行业竞争拉回 TCL 最擅长、积累最深的终端运营舒适区。
为此，李东生为中环确立了三大方向：
- 第一，从专业化硅片企业，走向“硅片— 电池— 组件” 一体化龙头，明确硅片、电池、组件4:1:2 的战略结构；
- 第二，坚持长周期、重资产、高研发，不赚快钱，不赌周期，在发展中解决问题，在低谷期构建能力；
- 第三，全面开放TCL 生态赋能，将全球品牌、海外渠道、家电运营经验、供应链体系、数字化管理能力全面注入中环，形成差异化优势。
鞠霞的任务就是“凿穿”电池的组件的业务瓶颈，在光储家电时代到来之际，使TCL Solar从此前“非主营业务”转变为能够破局内卷，支撑全链路一体化的利器。
李东生点将
鞠霞接管环晟光伏时，外界既期待他能从半导体领域带来什么经验，又好奇这个光伏新兵能给企业带来什么新活力。
但如果翻看他的履历，你就能明白李东生对于电池组件制造的重视程度：他把最能打硬仗的青年“将军”派过来了。
在TCL内部体系里，鞠霞是公认最擅长攻坚硬仗、盘活存量资产的骨干，李东生将光伏组件业务交付于他，正是看重其重资产运营、周期穿越、存量扭亏的综合能力。
2008年，中国面板行业存在 “缺芯少屏”的掣肘，鞠霞主动带队来到海外某企业进行学习，彼时的国外专家根本不相信中国人能做成面板。鞠霞回忆道，“团队心里一直有团火，我们就得干出来。”鞠霞则坚定的认为越是被看轻，越要证明；越是困难，越要顶上去。
12年后，华星光电又收购了该外国企业的苏州工厂。中国人常以12年为一个轮回，巧合的是，接管海外企业工厂的签约酒店，也是当年TCL与该企业最初签订合作的那一家。
在轮回的过程中，TCL谱写出的一个以“中国制造”超越竞手的“中国梦”。
在鞠霞亲自接管该面板厂的运营后，除了降本增效，提升管理水平之外，还推出了国内风靡网吧的“带鱼屏”这款创新旗舰产品，完成了从“学徒” 到“经营者” 的彻底反转。目前在液晶面板领域，TCL华星电竞屏市场占有率稳居全球第一。
汉武帝曾让霍去病研习古人兵法，霍去病却直言打仗重在临场方略，不必拘泥古法兵书。这份不拘旧矩、直击核心、以简破局的特质，在鞠霞身上同样清晰。
三统三快
正如外人看不懂霍去病领兵打仗为什么简简单单冲过去就赢了一样，外国人也看不懂，鞠霞到底是怎么在面板行业赢的。
这就是简单的力量，只有“少年”才能打出来的仗。
鞠霞的改革，没有暴风骤雨，却稳、准、透。来到光伏行业后，他做的第一件事，是沉到一线——沉到车间看产线，沉到流程看问题，沉到团队看状态。
笔者问鞠霞光伏制造相比半导体制造有什么可以提升的？他没有说场面话：“光伏制造有些地方目前还是挺粗放的。”
他看得很清楚：光伏无论技术路线如何迭代，本质依然是制造业；而制造业的胜负，从来不在口号，而在管理、效率、成本、质量、组织这些最朴素的关键词。
“我来的时候跟大家讲’三统三快’——统一目标、统一思想、统一方法，快速降本、能力快速提升、快速变革。”鞠霞把复杂的管理目标简化成顺口溜，“让大家知道公司要干什么，每个人能做什么，看见效益才有信心。”
他首先帮助公司重塑经营意识。把公司经营结果与每个人的目标“互锁”，让一线员工也明白：自己的每一个动作，都影响成本、效率与最终收益。让员工从过去“只管做完” 的心态，慢慢变成“只管做好” 的责任。
接下来就是统一管理语言。过去团队汇报有的用Word，有的用PPT，流程不统一、标准不清晰、信息不同频。鞠霞把所有流程、工具、会议机制全部规范化，让组织从松散走向严密，让沟通从模糊走向清晰。
产线优化得的成果直观可量化：TCL中环同一条组件产线，日产能从3000 片提升到5000 片以上，提升近70%。没有全面改造，没有巨额投入，只是把节拍、流程、损耗、协同做到极致，带来的却是分摊到每一片上的成本大幅降低。
同时，他推动全行业对标，从材料、工艺、损耗到供应链逐项比对分析，快速验证、快速落地改善，不到一年时间，成本水平追平晶科等头部企业。
成果随之而来：组件出货量稳步攀升，进入全球行业前十；区域市场突破显著，银川地区市占率位居第一；央国企渠道打开局面，华电等核心大客户实现突破；品牌全面从环晟升级为TCL中环，依托TCL品牌的强大势能快速提升市场影响力；电池组件业务彻底摆脱边缘定位，成为中环一体化战略中重要的增长引擎。
新生态
“众所周知，TCL为“The Creative Life”三个英文单词首字母的缩写,意为“创意感动生活”，做了光伏以后，我有个创意：以前我们做显示是把电变成光，现在做光伏是把光变成电。未来，TCL将真正形成了光— 电— 终端的生态闭环。”鞠霞说，“所以我们TCL将会有可能成为行业内将ESG做得最彻底的公司了。”
在鞠霞的判断中，光伏行业正迎来历史性拐点：从ToB大宗商品，走向ToC 的能源消费品；从组件销售，走向场景化、家电化、普及化应用。
而终端运营、全球属地化、消费市场深耕，正是TCL最熟悉的 的主场，而TCL Solar，也做好了加入并共建这个新生态的准备。
依托TCL 全球化生态优势：
- 海外收入超国内，渠道、仓储、海运长单全面复用；
- 欧洲等核心市场由家电团队操盘，深谙当地品牌逻辑、渠道规则与客户真实需求；
- 全球数十个制造基地共享，实现低成本、高效率扩张。
未来，TCL中环将从“组件供应商” 升级为“光伏+ 场景服务商”，布局户用、分布式、BIPV、轻量化等创新场景。2026 年，TCL 光伏海外业务目标定为去年的4倍，在光伏家电化浪潮中抢占先机。
鞠霞也阶段性的完成了李东生董事长安排的第一阶段目标：带领TCL中环电池组件业务，完成了从追赶者到第一梯队的关键一跃。
