一、综合能源是一种不同的商业价值逻辑
传统意义上的能源行业，是一种估值模型和商业价值逻辑。无论是能源设备制造，还是重资产运营，背后其实是一种“高投资、重资产、低估值”的商业价值。比如新奥作为一家燃气基础设施的运营方，旗下新奥股份的总市值140亿元，对应的年营收66亿，利润8.8亿，当前PE值在7.8左右。重资产行业的PE值不会特别高。综合能源服务就严格意义上说，是一种“轻资产、重客户、较高估值”的商业模型，如果能够叠加泛在物联、大数据等概念的话，往行业互联网方向去靠，有可能获得25倍以上的PE值，在科创版甚至超过50倍也有。这个逻辑的延伸就是，如果传统能源企业以“高投资、重资产”的模式去开展综合能源业务，比如电网企业投资园区能源网络，在商业逻辑上，只是增加了一堆和原来一样PE值的资产而已，得不到太大的商业价值提升。
二、商业模式是总结出来的，不是设计出来的
平台化也好，增值服务也好，综合能源目前不存在新的商业模式，平台型商业模式更是很遥远的事。就商业的历史而言，大部分的商业模式都是在不断试错中总结出来的。有的企业规划的综合能源服务商业模式淋漓尽致，但是却和当前能源服务的市场现状存在脱节，导致业务无法落地，或者依赖于传统模式开展。
有的企业虽然没有商业模式，但是以客户为导向，以长期主义的逻辑做事，注重业务模式的积累、修正和优化，而不是追求快钱，业务一点点拓展起来。
三、大而全已经不重要，小而美的场景是存在的
大企业开展综合能源服务的另一个不太好的做法就是：过于追求大而全的业务规划，导致在落地过程中大家不知所措。综合能源服务的相关技术一旦跨越成熟鸿沟，比如泛在物联、云平台、光伏等，大而全的面上推广已经不重要了，真正鲜活的生长点是小而美的细分场景。就像淘宝变成基础设施服务以后，大家喜欢看的是张大奕，至于阿里的新CEO张勇，他只是个运营者，而不是流量小鲜肉。张大奕的背后，是把时尚服装电商的细分市场深耕到极致，并且发展出的S2B2C的细分商业模式。综合能源服务的小而美场景，虽然不像张大奕这样的吸睛流量，也依然遵循了细分市场客户价值驱动逻辑，这些细分场景每一个未必很大，甚至需要在细分行业里再进行耐心细致的筛选。但是这种“窄而深”的切口模式，个人认为有可能是综合能源服务市场初期的最落地模式。甚至其核心都不是技术问题，而是客户和市场挖掘问题。
四、服务产品化的突破才是关键
当客户问“你做的是什么?”的时候，一句“我们提供您需要的各种综合能源服务”这种回答，是不会有任何市场意义的。
综合能源服务存在的是一种两难悖论，一方面是市场看上去足够广阔，每个客户都有这样那样的用能服务需求;另一方面则是，一旦深挖客户价值，就会发现每个客户几乎都是私人定制，大企业最擅长的产品化、流程化、大规模批量复制模式几乎是行不通的。
所以需要突破的是在细分市场定位基础上的，服务产品化问题。这里包含了两个层面的意义：
一是服务产品化。把看似漫不经心的服务流程真正做到标准化，并且对服务的每个环节进行管控。虽然能源行业的标准化水平不低，但是“客户驱动”的服务标准化，和“管理驱动”的流程标准化，背后的逻辑和做法都有细枝末节的差异。就像标准化养猪，和海底捞的服务标准化的差距一样。就综合能源服务而言，目前服务的标准化水平是很低的。在这个环节里，数字化和信息化只能起到辅助左右，最关键的还是价值导向的问题。
二是服务产品的销售。能否把标准化的服务，选择合适的细分市场进行销售，构建线下的地面销售队伍，形成成熟的销售方法和模式，这又是另一重关键。电网企业在这方面的能力几乎为零。长期以来，电网企业是“坐地收钱”的自然垄断模式，市场营销人员习惯了按照管理流程走，缺乏真正的销售能力。当然所有的综合能源服务企业都需要构建服务产品的销售能力。其实在某些细分领域中，比如售电、分布式光伏，已经有一些企业具备了强悍的产品销售能力，这可能是它们未来开展综合能源服务最大的竞争力之一。
五、面对开放市场的完全竞争业态
和售电、增量配网不一样，综合能源服务或者是泛在物联都是完全开放市场，老玩家新玩家众多，而且大家也都憋足了劲准备拓展，抢占各个细分市场。而电网企业虽然有客户资源优势，但是到细分市场里，一是机制不灵活，二是销售能力欠缺，所以只能做一些看似高大上，实则市场价值不大的项目，并未抓住大量的高价值客户和细分市场的业态创新。所以，现在开始的3-5年时间，是电网企业面向未来转型的关键期，也是新玩家们构建商业模式的关键期，看似波澜不兴，实则暗潮汹涌。其关键节点就是电力现货市场的充分开放竞争，以及输配电价严格执行准许收益率监管。所以很多事情看上去不相关联，但是都是在为能源行业的新商业模式在进行铺垫。
当阿里或者中国移动掌握的足够的能源数据，依靠强大的生态平台，借助现货交易的威力发力，真刀真枪的评市场的时候，才是“新能源”的未来开始，大家准备好了么?
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