索比光伏网讯:前几天朋友问我，当下光伏行业的热点是什么?我斩钉截铁地告诉他，分布式光伏是现阶段业内的最大热点，甚至大量行业外人士都纷纷跑步进场，希望抓住分布式光伏产业爆发所带来的机遇。接着朋友又问，随着分布式光伏市场的逐渐扩大，什么是业内人士最感兴趣的话题呢?我毫不犹豫地回答说，渠道问题应该会排在第一位。因为我们处在一个“渠道为王”的市场里，渠道问题和冲突就像是光伏企业难以摆脱的顽疾，面对如此繁多的渠道问题，企业管理层及营销人员一般穷于应付。本文以Z公司为案例来探讨分布式光伏厂商所面临的渠道冲突，以及相应的管理方案，期望给业内带来借鉴。
Z公司面临的渠道冲突
Z公司是一家颇具实力的光伏厂商，专业从事晶体硅太阳电池、组件、光伏发电系统的研发、制造与销售，近几年专注于民用光伏发电领域，并创建了相应的分布式光伏品牌。起初，Z公司在对分布式光伏业务进行招商的时候，并没有对分销商资质设定严苛的标准，导致招募来的分销商层次参差不齐，他们大多数是从个体户发展起来的中小型民营企业，与Z公司现阶段所要求的分销商资质相差甚远，有的还缺乏充足的运营资金、合格的专业技术人才和销售人员。但受许多客观因素限制，该公司在进入市场初期，市场营销的工作重心都围绕着如何扩大盈利和市场份额，不得不暂时选择资质稍差，但是渠道网络尚可的中间商，加之厂商办事处的相关管理人员缺乏，造成了Z公司对渠道管理效率低下，随着市场竞争的加剧，渠道中的矛盾和冲突逐渐频繁，已经影响到业务的正常运转。这些冲突主要包括：
责任冲突
在Z公司有一些资质较老的分销商，当他们发展到一定规模后，其经营心态往往会发生转变，他们不愿意倾注全部时间和精力去销售Z公司的产品，转而主推一些利润更高和市场需求更高的新产品，出现“代而不理”的景象，并且实力强大的分销商也没有时刻与厂商分享市场信息，市场进展情况反馈缓慢;那些愿意大力销售Z公司产品的分销商则实力有限，难以达厂家的期望值，处于有一单做一单的情况。而Z公司作为厂商，有时候销售和售后支持不到位，品牌推广力度有限，又缺乏对分销商在运作上的指导，影响到客户对供货商及整个渠道的信任。这样不明确的责任分工很难不影响到双方之间的合作，引发冲突。
价格冲突
分布式光伏产业内残酷的竞争使得市场重心逐渐倾向于消费者，为了获得更多顾客，分销商在销售产品时必须提供给顾客比较之后认为的合理价格。由于品牌、生产工艺、原材料采购等多方因素的制约，Z公司的产品价格政策是有底线的，而分销商总是诱导厂商尽可能的让利来保证自己的利润，并且在销售过程中经常扰乱厂商制订的价格秩序，不严格执行厂商制订的价格策略。而Z公司在制定产品价格和利润指标时为保证自己利益，并没有充分考虑到与战略合作伙伴的长期共赢，其价格政策也难以博得分销商的认同。因此，Z公司与分销商之间往往由于各自的利益出发点和销售目标不一致而导致价格冲突。
服务冲突
对于分布式光伏产品的零售终端来说，最要紧的工作就是保障交货周期，及时而迅速的交付产品是赢得客户信任及抢占市场的重要保证。而Z公司有的分销商却不肯提前投入资金进行备货，有时因节假日或因天气突变引起的交货周期延迟，而无法履行对终端客户的承诺，造成商机丧失。在仓储物流服务上面，Z公司希望分销商对产品做一定量的库存准备;而分销商则希望Z公司在办事处设立足够大的仓库，随时保证库存供应，目的是降低自身的库存成本。厂商和分销商永远都从自身利益出发去思考问题，各自希望采用不同的交易方式，从而引发矛盾。
渠道冲突的管理方案
厂商和分销商刚开始合作时就好比热恋中的情侣，眼里面只有对方的优点——产品及网络，市场情况好，产品销售就畅通，彼此都有利可图;市场竞争激烈，产品出现滞销、利润降低，双方关系开始紧张，长此以往矛盾加深，冲突在所难免。问题出现了，双方必须积极解决，不能放之任之。如果冲突激化到不可收拾的地步，对双方都会造成不可挽回的损失。
通过对Z光伏公司和分销商之间冲突分析，我们可以得到如下重要结论：1)厂商和分销商的发展永远是不断变化的。Z公司和分销商的关系也经历了由亲密无间到出现摩擦、矛盾逐渐激化、爆发冲突，甚至发展到决裂，再重新寻找合作伙伴等。这些都体现了厂、商关系的动态性变化;2)厂商和分销商的主要矛盾表现在争夺渠道控制权上，本质上仍是为了自己获得更多利益而进行的较量;3)厂、商之间的关系还受到市场环境的影响。市场大环境发生改变，厂商和分销商营销战略调整，都会对渠道成员的要求发生变化，必然会影响到双方关系一一厂商发展了，想寻找更有实力的合作伙伴，分销商强大了，想经营利润更大、更优秀的产品;4)要实现厂商与分销商的长期战略合作，必须维持好上下游关系，双方的价值观、经营理念等达成一致，实现共赢;5)当厂商和分销商之间出现摩擦，一定要及时沟通，求同存异，多从自身寻找问题根源进行解决。
我们必须要充分了解厂、商关系是一种相互依存、相互斗争，不断的发现问题、解决问题的动态关系。解决厂、商矛盾不能简单的随意模仿，必须寻找病因对症下药，根据特定的渠道关系具体问题具体解决。
Z公司对分销商的控制策略
其实，每个渠道内成员都是独立的经济个体，都有着自己的小算盘。为防止分销商只注重自己的利益而不顾及渠道的整体利益，背离共同盈利的初衷，引发渠道冲突，厂商必须对分销商进行有效的渠道管理。
像Z公司这样有一定实力的光伏厂商，有时候也会变成相对弱势的一方，即使营销渠道都是由该公司自己来设计，但其营销功能和市场主导力量更多的分配在整个渠道系统中，Z公司要达到自己的预期目标，必须加强对渠道成员的影响与控制：
1)避免对分销商过于依赖，必须平衡渠道力量，保持一定数量的分销商;避免形成渠道成员中一家独大的现象。当渠道中某分销商力量过大时，适当调整渠道结构或政策力度，如增加分销商数量或加大对一部分小渠道成员的支持力度，从而达到平衡力量目的，避免过于依赖某些大的分销商;
2)必须主导一些关键的营销环节，如定价、折扣、重要终端的把控等，Z光伏公司的销售人员有必要亲自到终端去了解市场，接触促销员及消费者，并直接参与重要终端的促销活动，及时与分销商沟通。这种做法可能暂时降低渠道整体的效率，但有利于控制分销商及了解市场一线的动态。
3)给分销商比较理想的利润空间及激励措施，可以使分销商按照厂商的既定目标合作，这种策略可以说是最有效的控制手段。厂商应该在出厂价和终端零售价之间留出一定的空间;在促销及品牌推广上，厂商需要给到经销商一定的人力支持;对于业绩好、完成年终任务的分销商，厂商应给予返利、淡季打款奖励等;除了这些金钱方面的，厂商还可以在售后服务支持，帮助其降低物流成本等方面为分销商考虑。在这些利益驱使下，分销商便不会轻易背叛厂商，但分销商有时也会经受其它厂家的利益诱惑，因此Z公司还必须经常调整自己的激励措施来控制分销商。
4)利用自己长期的发展愿景影响分销商。每一家光伏企业都有自己的长期发展战略和愿景，尽管很多加盟Z公司的分销商成立时间不长，但他们也关注厂商的信誉和经营理念，分销商都愿意跟有长远发展目光和美好愿景的企业合作。所以，Z光伏公司在培养分销商时就应强调公司的经营理念，使分销商充分认识到企业是有相当的经济实力和长远发展目标的，让他们产生对未来合作的期许，并相信不久的将来便能够实现共赢的目标。这样一来，分销商就会表现出足够的忠诚度，从而利于Z公司对渠道的控制。
5)Z光伏公司应从日常管理、开拓市场、产品技术等方面对分销商的工作人员进行培训指导，并最好能建立起师生关系，给他们一个专业的形象，利用管理能力和专业技术来进一步控制分销商，形成更加紧密的合作关系。
6)采取淘汰措施刺激渠道成员，使渠道成员产生压力。Z光伏公司应根据分销商的综合实力及合作态度等对其进行评估，目的是让渠道更加稳定，具体做法是：对于优秀的分销商增加奖励力度;对于阻碍渠道发展的分销商，在沟通无效的情况下实行淘汰制。这样可以使分销商加强与厂商的配合，厂商则通过分销商之间的竞争加强了对渠道的控制。
Z光伏公司借由这些对分销商的影响和控制策略，能有效地刺激渠道成员，达到了对渠道成员的有效控制，这样一来，Z公司在解决渠道冲突时便可以游刃有余、应付自如。
解决厂、商冲突的具体措施
光伏企业的管理者需要清楚一点，渠道冲突不都是恶性的，还有一些是良性的;有些冲突可以避免，有些则很难避免。渠道冲突管理的目标不是规避所有的冲突，而是要控制恶性冲突的发生，充分利用良性冲突，化压力为动力，促进渠道的发展。
解决厂、商之间渠道冲突，必须秉持长久合作、互相信任的原则，实施风险共担、利益共享的经营理念，建立厂、商价值一体化的渠道管理体系。渠道的管理也应以渠道成员能力互补为前提，建设渠道合作伙伴关系，达到双赢效果。厂商是主导渠道的核心，解决措施还是要从厂商做起，双方共同执行的过程。具体来讲，Z光伏公司应从以下措施来解决渠道中的冲突，以达到渠道畅通、化解矛盾的效果：
1)打造一个由光伏厂商和分销商共同组成的利益一体化的渠道管理体系。Z光伏公司在制订战略时，往往将渠道当作企业的外部资源，当成产品营销的外界因素，不收纳于自己的营销战略中。Z公司这种轻视渠道、忽略企业自己应有的责任，造成渠道成员与厂商利益不一致，使厂商与渠道成员间矛盾激化。要知道，渠道成员不是一颗棋子，光伏厂商作为渠道战略的制订者应该将渠道成员的战略与自身的战略协调一致，才能做到合拍。只有利益一体化才能解决渠道的垂直冲突，厂、商双方的地位才能得以平等，追求利益最大化应该成为厂商与分销商的共同目标。
2)在多级渠道结构中，实行级差价格体系。厂商可以在销售网络内部构建级差利润分配结构，使每一层级的分销商都能取得相应的利润。具体来讲，Z公司的分布式光伏产品应制定包括总经销价、出厂价、批发价及零售价等综合价格体系。
3)Z光伏公司在制订营销策略时，必须深入了解市场，全面地考虑价格、渠道、消费者等市场因素。如果背离渠道，与市场脱节，分销商在执行中便会根据实际情况被迫调整，而调整的过程会与厂商策略不一致，导致渠道垂直冲突，也由此形成分销商和厂商的对立。
4)渠道成员在特定的时期互换工作人员，也是解决渠道冲突的方法之一。厂商和分销商通过互换人员，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市场经历，深入体会彼此的困难。在发生渠道冲突时渠道成员都能从对方的角度考虑，从而可大大缓解双方矛盾。
5)Z光伏公司在进行渠道成员的选择时，不能仅以资金实力、网络覆盖率为主要考察对象，更应该注重分销商的经营理念、信誉、价值观等指标，使之与企业的价值观一致，这样更容易统一思路，形成统一的价值链。
6)我们生活在一个信息互通共赢的时代，渠道成员间的沟通不能仅局限于厂商向分销商传达新的销售政策、价格体系或营销思路，也不单指分销商向厂商的市场信息反馈，还应包括资源的共享：①厂商研发新品时可以征求分销商的意见，对于消费者的需求分销商比厂商更有发言权;②厂商的生产能力、热销品的库存情况、销售旺季的到货周期等，这些信息都应毫无保留地告知当地分销商;③厂商应该积极地、及时地获取分销商的库存信息，指导他们合理存货，不要一味让分销商备货，造成库存和资金压力，对于分销商的滞销产品应给予促销指导;④厂、商共同研讨选择新的零售终端或策划大型促销活动等。
总之，解决渠道冲突的措施并不限于上文所述，还有很多其它的有效方式等待Z公司和其它光伏厂商不断地进行探索实践。值得注意的一点是，市场是变化莫测的，任何措施都不是万能的、一成不变的，广大光伏厂商要不断完善自身的营销渠道来适应市场的快速变化，只有这样，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
Z公司面临的渠道冲突
Z公司是一家颇具实力的光伏厂商，专业从事晶体硅太阳电池、组件、光伏发电系统的研发、制造与销售，近几年专注于民用光伏发电领域，并创建了相应的分布式光伏品牌。起初，Z公司在对分布式光伏业务进行招商的时候，并没有对分销商资质设定严苛的标准，导致招募来的分销商层次参差不齐，他们大多数是从个体户发展起来的中小型民营企业，与Z公司现阶段所要求的分销商资质相差甚远，有的还缺乏充足的运营资金、合格的专业技术人才和销售人员。但受许多客观因素限制，该公司在进入市场初期，市场营销的工作重心都围绕着如何扩大盈利和市场份额，不得不暂时选择资质稍差，但是渠道网络尚可的中间商，加之厂商办事处的相关管理人员缺乏，造成了Z公司对渠道管理效率低下，随着市场竞争的加剧，渠道中的矛盾和冲突逐渐频繁，已经影响到业务的正常运转。这些冲突主要包括：
责任冲突
在Z公司有一些资质较老的分销商，当他们发展到一定规模后，其经营心态往往会发生转变，他们不愿意倾注全部时间和精力去销售Z公司的产品，转而主推一些利润更高和市场需求更高的新产品，出现“代而不理”的景象，并且实力强大的分销商也没有时刻与厂商分享市场信息，市场进展情况反馈缓慢;那些愿意大力销售Z公司产品的分销商则实力有限，难以达厂家的期望值，处于有一单做一单的情况。而Z公司作为厂商，有时候销售和售后支持不到位，品牌推广力度有限，又缺乏对分销商在运作上的指导，影响到客户对供货商及整个渠道的信任。这样不明确的责任分工很难不影响到双方之间的合作，引发冲突。
价格冲突
分布式光伏产业内残酷的竞争使得市场重心逐渐倾向于消费者，为了获得更多顾客，分销商在销售产品时必须提供给顾客比较之后认为的合理价格。由于品牌、生产工艺、原材料采购等多方因素的制约，Z公司的产品价格政策是有底线的，而分销商总是诱导厂商尽可能的让利来保证自己的利润，并且在销售过程中经常扰乱厂商制订的价格秩序，不严格执行厂商制订的价格策略。而Z公司在制定产品价格和利润指标时为保证自己利益，并没有充分考虑到与战略合作伙伴的长期共赢，其价格政策也难以博得分销商的认同。因此，Z公司与分销商之间往往由于各自的利益出发点和销售目标不一致而导致价格冲突。
服务冲突
对于分布式光伏产品的零售终端来说，最要紧的工作就是保障交货周期，及时而迅速的交付产品是赢得客户信任及抢占市场的重要保证。而Z公司有的分销商却不肯提前投入资金进行备货，有时因节假日或因天气突变引起的交货周期延迟，而无法履行对终端客户的承诺，造成商机丧失。在仓储物流服务上面，Z公司希望分销商对产品做一定量的库存准备;而分销商则希望Z公司在办事处设立足够大的仓库，随时保证库存供应，目的是降低自身的库存成本。厂商和分销商永远都从自身利益出发去思考问题，各自希望采用不同的交易方式，从而引发矛盾。
渠道冲突的管理方案
厂商和分销商刚开始合作时就好比热恋中的情侣，眼里面只有对方的优点——产品及网络，市场情况好，产品销售就畅通，彼此都有利可图;市场竞争激烈，产品出现滞销、利润降低，双方关系开始紧张，长此以往矛盾加深，冲突在所难免。问题出现了，双方必须积极解决，不能放之任之。如果冲突激化到不可收拾的地步，对双方都会造成不可挽回的损失。
通过对Z光伏公司和分销商之间冲突分析，我们可以得到如下重要结论：1)厂商和分销商的发展永远是不断变化的。Z公司和分销商的关系也经历了由亲密无间到出现摩擦、矛盾逐渐激化、爆发冲突，甚至发展到决裂，再重新寻找合作伙伴等。这些都体现了厂、商关系的动态性变化;2)厂商和分销商的主要矛盾表现在争夺渠道控制权上，本质上仍是为了自己获得更多利益而进行的较量;3)厂、商之间的关系还受到市场环境的影响。市场大环境发生改变，厂商和分销商营销战略调整，都会对渠道成员的要求发生变化，必然会影响到双方关系一一厂商发展了，想寻找更有实力的合作伙伴，分销商强大了，想经营利润更大、更优秀的产品;4)要实现厂商与分销商的长期战略合作，必须维持好上下游关系，双方的价值观、经营理念等达成一致，实现共赢;5)当厂商和分销商之间出现摩擦，一定要及时沟通，求同存异，多从自身寻找问题根源进行解决。
我们必须要充分了解厂、商关系是一种相互依存、相互斗争，不断的发现问题、解决问题的动态关系。解决厂、商矛盾不能简单的随意模仿，必须寻找病因对症下药，根据特定的渠道关系具体问题具体解决。
Z公司对分销商的控制策略
其实，每个渠道内成员都是独立的经济个体，都有着自己的小算盘。为防止分销商只注重自己的利益而不顾及渠道的整体利益，背离共同盈利的初衷，引发渠道冲突，厂商必须对分销商进行有效的渠道管理。
像Z公司这样有一定实力的光伏厂商，有时候也会变成相对弱势的一方，即使营销渠道都是由该公司自己来设计，但其营销功能和市场主导力量更多的分配在整个渠道系统中，Z公司要达到自己的预期目标，必须加强对渠道成员的影响与控制：
1)避免对分销商过于依赖，必须平衡渠道力量，保持一定数量的分销商;避免形成渠道成员中一家独大的现象。当渠道中某分销商力量过大时，适当调整渠道结构或政策力度，如增加分销商数量或加大对一部分小渠道成员的支持力度，从而达到平衡力量目的，避免过于依赖某些大的分销商;
2)必须主导一些关键的营销环节，如定价、折扣、重要终端的把控等，Z光伏公司的销售人员有必要亲自到终端去了解市场，接触促销员及消费者，并直接参与重要终端的促销活动，及时与分销商沟通。这种做法可能暂时降低渠道整体的效率，但有利于控制分销商及了解市场一线的动态。
3)给分销商比较理想的利润空间及激励措施，可以使分销商按照厂商的既定目标合作，这种策略可以说是最有效的控制手段。厂商应该在出厂价和终端零售价之间留出一定的空间;在促销及品牌推广上，厂商需要给到经销商一定的人力支持;对于业绩好、完成年终任务的分销商，厂商应给予返利、淡季打款奖励等;除了这些金钱方面的，厂商还可以在售后服务支持，帮助其降低物流成本等方面为分销商考虑。在这些利益驱使下，分销商便不会轻易背叛厂商，但分销商有时也会经受其它厂家的利益诱惑，因此Z公司还必须经常调整自己的激励措施来控制分销商。
4)利用自己长期的发展愿景影响分销商。每一家光伏企业都有自己的长期发展战略和愿景，尽管很多加盟Z公司的分销商成立时间不长，但他们也关注厂商的信誉和经营理念，分销商都愿意跟有长远发展目光和美好愿景的企业合作。所以，Z光伏公司在培养分销商时就应强调公司的经营理念，使分销商充分认识到企业是有相当的经济实力和长远发展目标的，让他们产生对未来合作的期许，并相信不久的将来便能够实现共赢的目标。这样一来，分销商就会表现出足够的忠诚度，从而利于Z公司对渠道的控制。
5)Z光伏公司应从日常管理、开拓市场、产品技术等方面对分销商的工作人员进行培训指导，并最好能建立起师生关系，给他们一个专业的形象，利用管理能力和专业技术来进一步控制分销商，形成更加紧密的合作关系。
6)采取淘汰措施刺激渠道成员，使渠道成员产生压力。Z光伏公司应根据分销商的综合实力及合作态度等对其进行评估，目的是让渠道更加稳定，具体做法是：对于优秀的分销商增加奖励力度;对于阻碍渠道发展的分销商，在沟通无效的情况下实行淘汰制。这样可以使分销商加强与厂商的配合，厂商则通过分销商之间的竞争加强了对渠道的控制。
Z光伏公司借由这些对分销商的影响和控制策略，能有效地刺激渠道成员，达到了对渠道成员的有效控制，这样一来，Z公司在解决渠道冲突时便可以游刃有余、应付自如。
解决厂、商冲突的具体措施
光伏企业的管理者需要清楚一点，渠道冲突不都是恶性的，还有一些是良性的;有些冲突可以避免，有些则很难避免。渠道冲突管理的目标不是规避所有的冲突，而是要控制恶性冲突的发生，充分利用良性冲突，化压力为动力，促进渠道的发展。
解决厂、商之间渠道冲突，必须秉持长久合作、互相信任的原则，实施风险共担、利益共享的经营理念，建立厂、商价值一体化的渠道管理体系。渠道的管理也应以渠道成员能力互补为前提，建设渠道合作伙伴关系，达到双赢效果。厂商是主导渠道的核心，解决措施还是要从厂商做起，双方共同执行的过程。具体来讲，Z光伏公司应从以下措施来解决渠道中的冲突，以达到渠道畅通、化解矛盾的效果：
1)打造一个由光伏厂商和分销商共同组成的利益一体化的渠道管理体系。Z光伏公司在制订战略时，往往将渠道当作企业的外部资源，当成产品营销的外界因素，不收纳于自己的营销战略中。Z公司这种轻视渠道、忽略企业自己应有的责任，造成渠道成员与厂商利益不一致，使厂商与渠道成员间矛盾激化。要知道，渠道成员不是一颗棋子，光伏厂商作为渠道战略的制订者应该将渠道成员的战略与自身的战略协调一致，才能做到合拍。只有利益一体化才能解决渠道的垂直冲突，厂、商双方的地位才能得以平等，追求利益最大化应该成为厂商与分销商的共同目标。
2)在多级渠道结构中，实行级差价格体系。厂商可以在销售网络内部构建级差利润分配结构，使每一层级的分销商都能取得相应的利润。具体来讲，Z公司的分布式光伏产品应制定包括总经销价、出厂价、批发价及零售价等综合价格体系。
3)Z光伏公司在制订营销策略时，必须深入了解市场，全面地考虑价格、渠道、消费者等市场因素。如果背离渠道，与市场脱节，分销商在执行中便会根据实际情况被迫调整，而调整的过程会与厂商策略不一致，导致渠道垂直冲突，也由此形成分销商和厂商的对立。
4)渠道成员在特定的时期互换工作人员，也是解决渠道冲突的方法之一。厂商和分销商通过互换人员，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市场经历，深入体会彼此的困难。在发生渠道冲突时渠道成员都能从对方的角度考虑，从而可大大缓解双方矛盾。
5)Z光伏公司在进行渠道成员的选择时，不能仅以资金实力、网络覆盖率为主要考察对象，更应该注重分销商的经营理念、信誉、价值观等指标，使之与企业的价值观一致，这样更容易统一思路，形成统一的价值链。
6)我们生活在一个信息互通共赢的时代，渠道成员间的沟通不能仅局限于厂商向分销商传达新的销售政策、价格体系或营销思路，也不单指分销商向厂商的市场信息反馈，还应包括资源的共享：①厂商研发新品时可以征求分销商的意见，对于消费者的需求分销商比厂商更有发言权;②厂商的生产能力、热销品的库存情况、销售旺季的到货周期等，这些信息都应毫无保留地告知当地分销商;③厂商应该积极地、及时地获取分销商的库存信息，指导他们合理存货，不要一味让分销商备货，造成库存和资金压力，对于分销商的滞销产品应给予促销指导;④厂、商共同研讨选择新的零售终端或策划大型促销活动等。
总之，解决渠道冲突的措施并不限于上文所述，还有很多其它的有效方式等待Z公司和其它光伏厂商不断地进行探索实践。值得注意的一点是，市场是变化莫测的，任何措施都不是万能的、一成不变的，广大光伏厂商要不断完善自身的营销渠道来适应市场的快速变化，只有这样，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
