就商业合作的类型来说，苹果以新科技这一核心竞争力为基础进军新能源，是跨界整合与竞争的典范案例。通过跨界整合与竞争，能源公司与新科技公司形成了竞合关系，从而实现共同的商业利益。
进军能源业，也是苹果公司商业模式的自然发展。苹果公司规模大、资产多、电力消耗量大，一直是电力使用大户。苹果旗下企业的用电模式多样化，建筑设施(屋顶、停车场和闲置土地)，均能安装更大型和低成本的电力系统。只要市场自由所需要的行政许可放宽，苹果就可以在向传统部门购买电力的时候，将多余的电量销售给专业的电力部门，成为“产销者”(prosumer)。根据已确定的商业契约，苹果等非电力企业可以出售公司部分用电量管理权的合同，从而可以在电价较高的情况下因节约能源而获得收入。
苹果公司之所以能够成为产销者的开路先锋，同样依赖于其自身的高科技公司定位。就产业革命的基础条件而言，产销者时代的到来，有赖于美国的智能化和互联网设备基础。在这一产业格局史无前例的大变迁中，“通过对设备进行即时控制来实现新型能效策略”的物质和技术基础得以形成。在这种能效策略下，通过一种安装简便、IP可寻址的空调优化程序，就可以将商业街和便利店屋顶上的数百万台空调机转化为需求相应资源。苹果完全具备此种与大数据相关的技术能力。
苹果的这一商业模式创新，亦有赖于当前全球范围内节约成本和环境保护商业共识的蔚然成风。目前，在美国硅谷等地区，诸多顶尖企业都开始向大型供应商承包购买大量太阳能光伏等可再生能源，同时生产自需能源。根据波士顿大学可持续能源研究所主任PeterFox-Penner发表在《哈佛商业评论》的文章显示，目前购买可再生能源最多的有24家企业，谷歌、亚马逊、微软、宜家、Equinix、玛氏、陶氏化学、沃尔玛和Facebook均榜上有名。他们所购买的3.6千兆瓦的可再生能源，足够为康涅狄格州大约一半的地区供电。
对更多国家和更多行业来说，这一趋势不容小觑。苹果成为产销者，对能源业的全球格局来说，是划时代的事件。长期以来，能源业内部基本上是“同业竞争”，例如电力公司与电力公司的竞争、电力公司与石油公司的竞争。面对传统能源(石油、煤炭、电力、核电)形成的多种行政壁垒，高科技公司进入能源业，首先选择的就是新能源，如风能、太阳能。当高科技和海量资本进入能源界，传统能源巨头需要做的，是重新审视自身的竞争力。
FR：时代周刊
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