新时代的变革
“行业已经跟以前不一样了。”中盛新能源（简称“中盛”）执行副总裁眭琳晖说。
中盛向来以锐意进取和在变革中创新发展著称，许多如做EPC、调整产业链、提供电站全生命周期的智慧解决方案等转型，在当时看来都是冒险且激进的举措，而后一段时间，市场证明了中盛当时决策的正确性。
目前，中盛已有超过500MW的光伏电站解决方案服务经验，覆盖全球20多个国家和地区；超过4GW的光伏组件出货量，遍及全球90多个国家和地区。即便如此，瞬息万变的市场仍然让中盛时刻保持警惕。随着德国市场的日渐萎缩，包括德系开发商在内的同行纷纷转战他国，诸如意大利、罗马尼亚和英国市场均侧重大型地面电站，但这种情况往往只有2-3年的时间，后期则难以为继。
图：中盛新能源执行副总裁眭琳晖
“我们已经注意到英国市场的这种趋势。”眭琳晖说，“英国市场正在从地面走向屋顶。”英国最大的光伏投资公司Lightsource目前拥有的光伏电站项目总量已经超过1GW，2014年收购一家专注开发商业屋顶项目的公司，并涉足家用系统领域。“这是一个信号。”眭琳晖说。
商用项目的最大难点在于，购电方的银行资信、资金情况、商业模式和未来发展都难以预估，因此很难批量化和标准化。美国商业屋顶市场虽然非常火爆，但做得较多的也只是沃尔玛、Costco、Bestbuy这些商业巨头和百年老店，以及政府、医院和学校等机构。
“现在有些大型电力公司收购一些项目公司专做商业屋顶项目，但却很难做出批量标准化的产品。相比之下，家用系统很容易批量化和标准化。在北美，家用系统约占70%的市场份额；在加州，家用系统近80%的项目所有者都是第三方的IPP （Independent Power Producer，独立发电企业）。”眭琳晖说，家用系统往往被光伏行业视为终极目标，颇有“得家用市场者得天下”的感觉。
“像美国Solarcity商业模式成功的背后是美国公开透明的个人银行资信系统。”眭琳晖说，“为什么Solarcity、Sunrun这些企业可以在美国大量地做家用系统，因为美国的信用情况是透明且不断积累而成的。财政收入、缴税情况、用电量等很多信息通过系统都可以一目了然。这些公司事先可以评估风险，然后根据标准化流程来操作，很大程度上降低了项目风险，缩短了项目周期。”眭琳晖认为，家用系统一定要事先标准化才能推行，否则过高的沟通成本和渠道成本会大大降低项目收益。“英国企业也在朝着这个趋势走。Lightsource现在也开始做商业PPA，这点有点像六、七年前SunEdison在美国推行商业PPA。” 目前，中盛选择性地在一些市场，譬如澳大利亚，介入分布式项目的开发和商业PPA。今年5月，中盛在澳大利亚堪培拉的首个EPC屋顶项目中就采用了PPA模式。
对中盛来说，海外项目的整体策略仍然是从项目开发、EPC到运维这样的一体化服务。”眭琳晖认为，中盛仍然侧重光伏行业的垂直价值链整合，包括光伏研发、制造、电站开发、投融资和运维服务等领域的经验和核心优势的高效整合，向全球客户提供涵盖光伏电站全生命周期的一站式解决方案。“大型地面电站投资模型全世界都差不多，EPC技术也多可通用，但对于分布式来说，目前大部分的企业都集中在本国市场。”眭琳晖说，“英国市场越来越像美国市场，光伏企业更多的是从投资角度介入，这并非我们这些非本土企业的强项。”
以美国Sunrun公司为例，中盛与其合作之初，仅有几间不算大的办公室，但发展至今其旧金山总部的办公区已经扩张到几层楼。这家只做家用系统的公司2015年估计能做200MW。 按照单体5kW粗略估算，Sunrun的客户量约4万左右。与之类似的Solarcity今年项目会更多，可能会超过300MW。金融创新诞生的重要原因就是这些企业跟组件、电池制造企业完全不同，本质上是投资管理公司。因此眭琳晖才会感慨“行业变了”。
伟大航路
光伏行业推动力已经从以中盛等企业为代表的制造和技术转向金融和大众消费，摆在中盛面前的问题是：是继续突破进行改变，还是就这样跟随市场？对于中盛而言，从来没考虑过第二个选项，他们早在市场变化前就已经行动。
作为最早一批远赴海外提供电站解决方案的光伏企业，中盛一直坚守走自己的发展之路。2010年前后，在海外建站激烈澎湃却迅速冷却的热潮中，中盛依然坚持自己的模式。
时至今日，在很多企业仍然单纯地销售光伏零部件时，而中盛已经在德国、英国、罗马尼亚等欧洲市场以及澳洲、北美和南美等地区提供从开发到设计，从建设到运维的一站式解决方案，尤其是他们的银行资信，与包括DKB、Unicredit Group、US Bank、CDB、Sparkasse等近90家全球知名金融机构保持紧密合作。
在以色列，一个新的50MW项目正在阿什凯隆东北20公里的荒漠上快速崛起，与G-Systems、El-Mor公司达成协议后，中盛承接了这个中东大型光伏项目，加上竣工不久的40MW和去年完工的7.8MW，中盛在以色列的光伏电站规模已接近100MW。
总裁佘海峰为中盛扬帆起航升起了“主帆”：他提出从“项目开发智能化”、“电站投融资智能化”和运维平台智能化“三个方面提高投资人受益，进而增强中盛在专业领域的核心竞争力。
跟一般项目开发流程相比，中盛更多地关注电站的全生命周期管理。项目开发智能化，除土地使用权获取、并网条件获得、政府审批通过等，中盛的项目开发还提供PPA谈判，并通过智能化项目开发来显著提升投资收益，通过初始最优化电站产出、完整资本解决方案、动态的电站综合成本优化、专注电站全生命周期可靠性及系统效率提升。“新兴市场的光伏电站设计时往往过于乐观或过于保守。”眭琳晖说中盛最早的电站是2009年建成并网的，可以提供实际数据观察，可以使方案更加科学合理。
同时中盛还为客户提供更高效的融资方案，来实现客户收益的最大化。 罗马尼亚项目中盛创新融资模式，帮客户做了有中国背景的过桥融资，协助其将本国Top3 的运营商地位提升到了Top1。在一些项目中，中盛扮演着银行的角色：把项目建立起来后客户去做再融资。“算上利率，我们EPC的附加值还是比较高的。”眭琳晖说。
运维也是中盛的重要收入来源之一，中盛的电站运维平台成立于2010年。相比传统电能流运维，中盛的智能化运维平台增加了信息流，由信息流监控光伏电站核心部件（包括组件\汇流箱\逆变器\变压器\交流配电柜\环境监测），使电站具有可预测\易维护\高可靠\低成本的特点。据悉，中盛还将推出一款运维软件来实现智能、实时、多模块的监控。
同时，中盛采用灵活的销售策略，既能提供完整的光伏电站全生命周期解决方案，又能够将组件、EPC、运维拆分提供单独服务，甚至也可以将电站整体打包出售。
2014年4月，中盛与英国最大的光伏电站投资商Lightsource签订了50MW的光伏项目协议，并向其出售坐落在英国西南部的一座8.4MW的光伏电站。
同样在英国，2015年3月初，中盛为英国最大的商用屋顶项目：玛莎百货东米德兰多宁顿城堡配送中心提供6.1MW组件。
在澳大利亚，2015年3月，中盛澳大利亚商业发电项目获得澳大利亚清洁能源融资公司（CEFC）融资支持，大举布局投资在澳商业PPA光伏项目。中盛为此投入1330万澳元，澳大利亚清洁能源公司则出资2000万澳元，在澳洲开展PPA业务，涵盖规模30kW到2MW的光伏系统。
响应习近平主席“一带一路”的号召，中盛与TechAccess公司在巴基斯坦投资建设21.5MW电站，这个量占了巴基斯坦首批50兆瓦IPP光伏项目配额的近一半，首个11.5MW项目预计于今年九月开工。未来两年，中盛还将携手TechAccess共同投资开发累计100MW的光伏电站。“巴基斯坦受惠于一带一路政策，现在的竞争更加激烈。”我们中盛EPC的服务会把欧洲的质量管控和技术带到这些新兴市场。这是我们的一个优势”，眭琳晖透露了对中国光伏产业走出去的期望，“我们要把每个新兴的市场至少当成一个两三年的市场去做，而不是只为做一个项目就满足了。”
最近的一个大型项目来自亚洲，4月17日，中盛宣布与菲律宾可再生能源开发商GATESOLARPHILIPPINESCORP签署70MW光伏合作协议，根据协定，中盛作为该项目的联合开发商和投资商，将为该电站提供包括投融资、技术支援、建设和运营等一整套涵盖电站全生命周期管理的解决方案服务。预计电站将于今年第四季度开工建设，2016年3月份实现并网发电。
中盛大航海地图
图片说明：中盛部分大型电站分布图
图片说明：中盛部分大型项目分布图
一个合格“船长”的自我修养：海外建站风险规避
海外建站的前提是对当地市场有信心。以刚刚启动的埃及市场的50MW电站为例，开始100万美元的启动资金，注册公司几十万，上网费用要企业来分担，还有土地租用的保函，杂七杂八算下来要300万美元。如果对市场没有信心， 开发商根本没有兴趣投入。
“我们对美国市场非常有信心， 从去年开始， 我们在美国就跟当地的合作伙伴一起开发。我们出资，合作伙伴帮我们开发。智利等一些拉美国家我们也在开发电站。”除了电站开发常规风险（土地\并网\环评）， 对于一些新兴市场随后还会出现的风险，眭琳晖将其归纳为几类。
第一种是汇率风险，埃及、巴西等国家汇率风险较高。巴西刚推出上网电价的时候，按美元汇率计算补贴是每度电补8.7美分，但最近汇率波动后，只有6美分多一点。“在开发项目前，要考虑政府是否承诺与美元挂钩。”巴西第一批光伏计划总计800MW，国家基本没有补贴，投资回报才8-9%，英国还有8%，但风险差别一目了然。
第二种是政府是否能兑现承诺。捷克、保加利亚、西班牙都出现过政府违约的情况，政策进行追溯性调整，对电站收益影响极大。政治因素带来的风险往往不可控，某企业前段时间去非洲考察，当地政府承诺土地问题可以解决，但实际上，政府承诺的那块土地是存在争议的无主之地，风险较大。
第三种是各种延误导致赶不上补贴截止日期。以卖给Lightsource的项目为例，中盛可以说是凭借了多年的经验和技术优势，才确保了电站在3月27日并网发电，成功帮助客户获得了最优的度电成本和最高的上网电价补贴。“在北卡很多公司都在排队。项目能否很快并网是个问题，这关系到我们客户的利益和回报。在各种调研、测算和审批手续后，并网点签下来了，这时候有些项目可能已经没有机会赶在2015年以前建完并网了。”眭琳晖说，“中盛北卡30MW项目除了拿到国家补贴外，州政府也提供税务投资补贴，但前提是项目要在2015年完工。所以我们那时候的目标就是一定要拿下，而且是必须拿下。这中间其实也存在一个比较棘手的问题，可以说是当时是处于水深火热中，一边是政府要求拿到补贴的项目必须按照进度来推进，一边是项目如果赶不上截止日期前并网就拿不到投资补贴。所以当时大家也是拼了。”用眭琳晖的话说就是“先建可能拿不到补贴，不建却几乎不可能拿到补贴”。
第四种是电价波动。以智利市场为例，智利没有长期供电合同，电价完全随行就市。“如果有几个月不下雨，电量不足，或者天热空调用电增多，电价就会上来。有些项目在电价较高的时候安装，但装机量上来或者用电减少，电价下调。”眭琳晖建议企业一定要考虑这种没有PPA的市场是否能够承受电价波动的风险。
最后一个风险是并网点。塞内加尔、美国都有这种类似的问题，在国内也屡见不鲜。有的项目谈到最后一步，发现并网点没有，要去20公里以外并网，国外地面电站以10MW-20MW的项目居多，因此并网成本并不小。另外即使有并网点，但可能在排队的过程中被别的项目挤占了份额。
在完成环球之旅后，中盛开始发力中国市场：江西40MW光伏农业大棚项目、内蒙古52.5MW单体最大项目以及江苏光伏扶贫项目等。中盛希望将多年的“德国EPC“及”中国系统成本“有机整合，海外项目将严谨可靠的工程设计、全球供应链体系的持续成本优化、扎实的本地化工程项目管理和智能运维的优势经验带到国内。
“行业已经跟以前不一样了。”中盛新能源（简称“中盛”）执行副总裁眭琳晖说。
中盛向来以锐意进取和在变革中创新发展著称，许多如做EPC、调整产业链、提供电站全生命周期的智慧解决方案等转型，在当时看来都是冒险且激进的举措，而后一段时间，市场证明了中盛当时决策的正确性。
目前，中盛已有超过500MW的光伏电站解决方案服务经验，覆盖全球20多个国家和地区；超过4GW的光伏组件出货量，遍及全球90多个国家和地区。即便如此，瞬息万变的市场仍然让中盛时刻保持警惕。随着德国市场的日渐萎缩，包括德系开发商在内的同行纷纷转战他国，诸如意大利、罗马尼亚和英国市场均侧重大型地面电站，但这种情况往往只有2-3年的时间，后期则难以为继。
图：中盛新能源执行副总裁眭琳晖
“我们已经注意到英国市场的这种趋势。”眭琳晖说，“英国市场正在从地面走向屋顶。”英国最大的光伏投资公司Lightsource目前拥有的光伏电站项目总量已经超过1GW，2014年收购一家专注开发商业屋顶项目的公司，并涉足家用系统领域。“这是一个信号。”眭琳晖说。
商用项目的最大难点在于，购电方的银行资信、资金情况、商业模式和未来发展都难以预估，因此很难批量化和标准化。美国商业屋顶市场虽然非常火爆，但做得较多的也只是沃尔玛、Costco、Bestbuy这些商业巨头和百年老店，以及政府、医院和学校等机构。
“现在有些大型电力公司收购一些项目公司专做商业屋顶项目，但却很难做出批量标准化的产品。相比之下，家用系统很容易批量化和标准化。在北美，家用系统约占70%的市场份额；在加州，家用系统近80%的项目所有者都是第三方的IPP （Independent Power Producer，独立发电企业）。”眭琳晖说，家用系统往往被光伏行业视为终极目标，颇有“得家用市场者得天下”的感觉。
“像美国Solarcity商业模式成功的背后是美国公开透明的个人银行资信系统。”眭琳晖说，“为什么Solarcity、Sunrun这些企业可以在美国大量地做家用系统，因为美国的信用情况是透明且不断积累而成的。财政收入、缴税情况、用电量等很多信息通过系统都可以一目了然。这些公司事先可以评估风险，然后根据标准化流程来操作，很大程度上降低了项目风险，缩短了项目周期。”眭琳晖认为，家用系统一定要事先标准化才能推行，否则过高的沟通成本和渠道成本会大大降低项目收益。“英国企业也在朝着这个趋势走。Lightsource现在也开始做商业PPA，这点有点像六、七年前SunEdison在美国推行商业PPA。” 目前，中盛选择性地在一些市场，譬如澳大利亚，介入分布式项目的开发和商业PPA。今年5月，中盛在澳大利亚堪培拉的首个EPC屋顶项目中就采用了PPA模式。
对中盛来说，海外项目的整体策略仍然是从项目开发、EPC到运维这样的一体化服务。”眭琳晖认为，中盛仍然侧重光伏行业的垂直价值链整合，包括光伏研发、制造、电站开发、投融资和运维服务等领域的经验和核心优势的高效整合，向全球客户提供涵盖光伏电站全生命周期的一站式解决方案。“大型地面电站投资模型全世界都差不多，EPC技术也多可通用，但对于分布式来说，目前大部分的企业都集中在本国市场。”眭琳晖说，“英国市场越来越像美国市场，光伏企业更多的是从投资角度介入，这并非我们这些非本土企业的强项。”
以美国Sunrun公司为例，中盛与其合作之初，仅有几间不算大的办公室，但发展至今其旧金山总部的办公区已经扩张到几层楼。这家只做家用系统的公司2015年估计能做200MW。 按照单体5kW粗略估算，Sunrun的客户量约4万左右。与之类似的Solarcity今年项目会更多，可能会超过300MW。金融创新诞生的重要原因就是这些企业跟组件、电池制造企业完全不同，本质上是投资管理公司。因此眭琳晖才会感慨“行业变了”。
伟大航路
光伏行业推动力已经从以中盛等企业为代表的制造和技术转向金融和大众消费，摆在中盛面前的问题是：是继续突破进行改变，还是就这样跟随市场？对于中盛而言，从来没考虑过第二个选项，他们早在市场变化前就已经行动。
作为最早一批远赴海外提供电站解决方案的光伏企业，中盛一直坚守走自己的发展之路。2010年前后，在海外建站激烈澎湃却迅速冷却的热潮中，中盛依然坚持自己的模式。
时至今日，在很多企业仍然单纯地销售光伏零部件时，而中盛已经在德国、英国、罗马尼亚等欧洲市场以及澳洲、北美和南美等地区提供从开发到设计，从建设到运维的一站式解决方案，尤其是他们的银行资信，与包括DKB、Unicredit Group、US Bank、CDB、Sparkasse等近90家全球知名金融机构保持紧密合作。
在以色列，一个新的50MW项目正在阿什凯隆东北20公里的荒漠上快速崛起，与G-Systems、El-Mor公司达成协议后，中盛承接了这个中东大型光伏项目，加上竣工不久的40MW和去年完工的7.8MW，中盛在以色列的光伏电站规模已接近100MW。
总裁佘海峰为中盛扬帆起航升起了“主帆”：他提出从“项目开发智能化”、“电站投融资智能化”和运维平台智能化“三个方面提高投资人受益，进而增强中盛在专业领域的核心竞争力。
跟一般项目开发流程相比，中盛更多地关注电站的全生命周期管理。项目开发智能化，除土地使用权获取、并网条件获得、政府审批通过等，中盛的项目开发还提供PPA谈判，并通过智能化项目开发来显著提升投资收益，通过初始最优化电站产出、完整资本解决方案、动态的电站综合成本优化、专注电站全生命周期可靠性及系统效率提升。“新兴市场的光伏电站设计时往往过于乐观或过于保守。”眭琳晖说中盛最早的电站是2009年建成并网的，可以提供实际数据观察，可以使方案更加科学合理。
同时中盛还为客户提供更高效的融资方案，来实现客户收益的最大化。 罗马尼亚项目中盛创新融资模式，帮客户做了有中国背景的过桥融资，协助其将本国Top3 的运营商地位提升到了Top1。在一些项目中，中盛扮演着银行的角色：把项目建立起来后客户去做再融资。“算上利率，我们EPC的附加值还是比较高的。”眭琳晖说。
运维也是中盛的重要收入来源之一，中盛的电站运维平台成立于2010年。相比传统电能流运维，中盛的智能化运维平台增加了信息流，由信息流监控光伏电站核心部件（包括组件\汇流箱\逆变器\变压器\交流配电柜\环境监测），使电站具有可预测\易维护\高可靠\低成本的特点。据悉，中盛还将推出一款运维软件来实现智能、实时、多模块的监控。
同时，中盛采用灵活的销售策略，既能提供完整的光伏电站全生命周期解决方案，又能够将组件、EPC、运维拆分提供单独服务，甚至也可以将电站整体打包出售。
2014年4月，中盛与英国最大的光伏电站投资商Lightsource签订了50MW的光伏项目协议，并向其出售坐落在英国西南部的一座8.4MW的光伏电站。
同样在英国，2015年3月初，中盛为英国最大的商用屋顶项目：玛莎百货东米德兰多宁顿城堡配送中心提供6.1MW组件。
在澳大利亚，2015年3月，中盛澳大利亚商业发电项目获得澳大利亚清洁能源融资公司（CEFC）融资支持，大举布局投资在澳商业PPA光伏项目。中盛为此投入1330万澳元，澳大利亚清洁能源公司则出资2000万澳元，在澳洲开展PPA业务，涵盖规模30kW到2MW的光伏系统。
响应习近平主席“一带一路”的号召，中盛与TechAccess公司在巴基斯坦投资建设21.5MW电站，这个量占了巴基斯坦首批50兆瓦IPP光伏项目配额的近一半，首个11.5MW项目预计于今年九月开工。未来两年，中盛还将携手TechAccess共同投资开发累计100MW的光伏电站。“巴基斯坦受惠于一带一路政策，现在的竞争更加激烈。”我们中盛EPC的服务会把欧洲的质量管控和技术带到这些新兴市场。这是我们的一个优势”，眭琳晖透露了对中国光伏产业走出去的期望，“我们要把每个新兴的市场至少当成一个两三年的市场去做，而不是只为做一个项目就满足了。”
最近的一个大型项目来自亚洲，4月17日，中盛宣布与菲律宾可再生能源开发商GATESOLARPHILIPPINESCORP签署70MW光伏合作协议，根据协定，中盛作为该项目的联合开发商和投资商，将为该电站提供包括投融资、技术支援、建设和运营等一整套涵盖电站全生命周期管理的解决方案服务。预计电站将于今年第四季度开工建设，2016年3月份实现并网发电。
中盛大航海地图
图片说明：中盛部分大型电站分布图
图片说明：中盛部分大型项目分布图
一个合格“船长”的自我修养：海外建站风险规避
海外建站的前提是对当地市场有信心。以刚刚启动的埃及市场的50MW电站为例，开始100万美元的启动资金，注册公司几十万，上网费用要企业来分担，还有土地租用的保函，杂七杂八算下来要300万美元。如果对市场没有信心， 开发商根本没有兴趣投入。
“我们对美国市场非常有信心， 从去年开始， 我们在美国就跟当地的合作伙伴一起开发。我们出资，合作伙伴帮我们开发。智利等一些拉美国家我们也在开发电站。”除了电站开发常规风险（土地\并网\环评）， 对于一些新兴市场随后还会出现的风险，眭琳晖将其归纳为几类。
第一种是汇率风险，埃及、巴西等国家汇率风险较高。巴西刚推出上网电价的时候，按美元汇率计算补贴是每度电补8.7美分，但最近汇率波动后，只有6美分多一点。“在开发项目前，要考虑政府是否承诺与美元挂钩。”巴西第一批光伏计划总计800MW，国家基本没有补贴，投资回报才8-9%，英国还有8%，但风险差别一目了然。
第二种是政府是否能兑现承诺。捷克、保加利亚、西班牙都出现过政府违约的情况，政策进行追溯性调整，对电站收益影响极大。政治因素带来的风险往往不可控，某企业前段时间去非洲考察，当地政府承诺土地问题可以解决，但实际上，政府承诺的那块土地是存在争议的无主之地，风险较大。
第三种是各种延误导致赶不上补贴截止日期。以卖给Lightsource的项目为例，中盛可以说是凭借了多年的经验和技术优势，才确保了电站在3月27日并网发电，成功帮助客户获得了最优的度电成本和最高的上网电价补贴。“在北卡很多公司都在排队。项目能否很快并网是个问题，这关系到我们客户的利益和回报。在各种调研、测算和审批手续后，并网点签下来了，这时候有些项目可能已经没有机会赶在2015年以前建完并网了。”眭琳晖说，“中盛北卡30MW项目除了拿到国家补贴外，州政府也提供税务投资补贴，但前提是项目要在2015年完工。所以我们那时候的目标就是一定要拿下，而且是必须拿下。这中间其实也存在一个比较棘手的问题，可以说是当时是处于水深火热中，一边是政府要求拿到补贴的项目必须按照进度来推进，一边是项目如果赶不上截止日期前并网就拿不到投资补贴。所以当时大家也是拼了。”用眭琳晖的话说就是“先建可能拿不到补贴，不建却几乎不可能拿到补贴”。
第四种是电价波动。以智利市场为例，智利没有长期供电合同，电价完全随行就市。“如果有几个月不下雨，电量不足，或者天热空调用电增多，电价就会上来。有些项目在电价较高的时候安装，但装机量上来或者用电减少，电价下调。”眭琳晖建议企业一定要考虑这种没有PPA的市场是否能够承受电价波动的风险。
最后一个风险是并网点。塞内加尔、美国都有这种类似的问题，在国内也屡见不鲜。有的项目谈到最后一步，发现并网点没有，要去20公里以外并网，国外地面电站以10MW-20MW的项目居多，因此并网成本并不小。另外即使有并网点，但可能在排队的过程中被别的项目挤占了份额。
在完成环球之旅后，中盛开始发力中国市场：江西40MW光伏农业大棚项目、内蒙古52.5MW单体最大项目以及江苏光伏扶贫项目等。中盛希望将多年的“德国EPC“及”中国系统成本“有机整合，海外项目将严谨可靠的工程设计、全球供应链体系的持续成本优化、扎实的本地化工程项目管理和智能运维的优势经验带到国内。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201505/25/72984.html
