“我们的目标是在4月份把B轮融资做完，大约3000万至3500万美金，之后就开始启动IPO，会开始在纳斯达克或纽交所上市的流程，这个流程差不多要跑两到三个季度”，3月31日，中盛新能源CEO佘海峰在接受经济观察网记者采访时表示。
据了解，中盛新能源已经在2013年底完成重组，这是公司的第二次转型，未来，包括佘海峰在内的所有团队，都将只在这家要做IPO的公司任职。B轮融资主要是为今年到明年上半年的电站项目提供资金。
新模式
在佘海峰看来，这一次转型，就像是从做建材转向去做整个建筑，“英利全球每年的销售量是SolarCity的近50倍，但是它的市值只有SolarCity的1/10，这就是制造企业和做下游的整体智能化解决方案企业的价值所在”。
从金融危机之后，中盛新能源开始避开光伏制造业的价格厮杀，进入下游市场。
与同行近两年才启动下游市场相比，这个时间差为公司赢得有利的先行条件。“5年前的光伏下游行业，全球都在起步阶段，在人才和讯息的获得上也更为容易，在参与一些国际光伏电站招标时，我们通常都是唯一可以参与招标的中国企业，而今天，在电站EPC环节，ABB、西门子这样的公司都慢慢进入，难度则大得多，要求提供已建成案例也成为一道门槛”，佘海峰表示。
去年，中盛新能源电站业务占整个收入比例的50%，国外市场占公司总业务90%的比例，毛利率约在18%至20%，而光伏制造业利润率则不到10%。
据了解，公司具体业务模式为三种，一是卖EPC服务和运营服务，二是自己开发、投资电站，然后运营一两年卖掉，再有是其中卖电的收入。
“其中，第二种销售占的比例会越来越多，卖的电站其实是个优良的金融资产，收益率稳定、现金流可预见，毛利率约在30%左右，但这需要比较强的融资能力和比较多的资本金，这也是公司上市的目的”，佘海峰说。公司期望在2018年以前，全部销售来自于下游电站业务，而公司的组件销售则完全服务于内部下游的需求。
佘海峰说，我们现在就是像房地产商一样，自己建EPC的电站和投资的电站，自己做物业，等到物业做大之后就会把物业公司独立出来，去接其他的单子，就像万科物业独立了一样，形成自己的一些技术和服务水平、服务品牌，这也是未来的一个方向。
背水一战
在此之前，中盛曾错过一波上市行情，由此展开“面对死亡”的转型。
在2005年中盛光电刚成立的时候，主要从事光伏制造，“中国当时也有几家开始做制造业，比如尚德。我们那时候的想法就是，别人做什么我们也做什么。尚德做组件，我们也做组件，它做电池片，我们也做电池片，后来尚德做硅片我们也做了硅片。当时很多成功的企业都是我们的榜样。” 佘海峰说。
在当时的一波浪潮中，中盛光电也曾想跟随大部队赴美国上市，公司曾在2007年、2008年成功完成了几轮私募，却在刚刚启动上市的一个礼拜里，遭遇了金融危机。
“华尔街的金融危机席卷而来，使我们就此错过了，而当时在美国资本市场IPO的很多光伏公司，每家至少拿到1亿美金，但是我们当时没有赶上”。佘海峰说。
跟着别人走的三年，企业未来发展方向并不明晰，止步IPO后，中盛光电却发现，别的企业在资本市场拿到钱后，迅速用来扩大产能。
“这种以自有资金扩张的速度非常快。当时，银行也愿意给光伏企业放贷，但是成本非常高。贷款扩张的速度跟自有资金扩张的速度相比是完全不一样”，佘海峰说，“在这种情况下，我们觉得再去跟随，是看不到方向和未来的，因为别人手里的武器和平台已经完全跟你不一样”。
这种阴差阳错，迫使中盛光电第一次战略调整。今天的佘海峰回忆起来，这是不得不做的转变，在无法同样扩张产能的情况下，得重新找到生机。
佘海峰当时思考的问题是，“未来，当制造业趋于成熟，或者产能平衡、过剩的时候，什么样的企业会更有竞争力”？
由此，中盛光电成为中国第一家在海外做EPC（电站的设计建设施工）的企业。这种向下走的转型，主要是为了服务于那些迅猛扩张的光伏制造企业。
中盛光电看到，当时，光伏行业里整个下游集成技术在全世界都是起步阶段，国外也并没有航母级的大公司，也都是一些粗放型的公司。此外，在那段时间，中盛光电争取到一个德国公司功能性团队的集体加盟，这样就具备了做下游解决方案的基础，这个团队也成为公司日后在欧洲发展的基础。
“等日后大家都去关注下游，想再去招人时都比较困难，中国企业在国际化时遇到的最大问题就是人才，怎样找到本土化的优秀人才，哪怕一个都非常困难”，佘海峰说。
在和同行业错开竞争后的日子里，佘海峰发现，之前的制造业竞争越发激烈，十年让一个行业兴起的速度如此之快，而崩塌的速度更快。
“行业从来没发生问题，出问题的是企业”
“其实，光伏行业自诞生开始，每一年的市场都在正增长，没有一年负增长，包括在2011年至2013年期间，每年全球依然都是15%的增长，行业从来没出息过问题，问题是在中国，在中国的制造业。中国的扩张速度远远超过了下游的整个市场份额，导致恶性价格竞争”。佘海峰说。
在这其中，一些地方政府招商引资做大的新企业，没有品牌、也没有历史积累的客户，则在市场上通过价格竞争，想先用价格拉走一批客户，之后再谋求赚钱。行业的恶性竞争由此开始了。
“光伏制造业到今天，已经像富士康生产苹果一样，毛利率不可能再回到以前的高峰，10%的毛利已经不得了，”佘海峰认为，而光伏作为一种能源，仍在往好的方向走，成本不断下降，使用率在提高，与其他能源的竞争力也越来越高。
这也是中盛光电开始第二次转型的原因，这是一次主动的转型。
“我们不想参与红海的竞争，市场那么大，不想为了分蛋糕和同行用价格和各种方式，杀得面红耳赤，我们要做更有价值的事情，这一次彻底把整个公司的重心专注于下游”。佘海峰说，不仅是给别人提供整体解决方案，还有开发、投资电站。
记者：第二次转型中，为什么会选择开发和投资电站？
佘海峰：第一，是在把下游的蛋糕做大，而不是用价格厮杀去分制造业的蛋糕。这样，我们的竞争对手就没有别人，就是自己，就是在和自己竞争。比如现在的房地产行业，没有一家独大的局面，万科在全球也只是百分之几的市场份额。每一个区域的房地产开发，都是在和自己、和政府的政策博弈。我们也是这样。做下游需要思考的是，海外开发的电站能不能承受这些国家政策的变化？是否会有政府信用导致的风险？我们愿不愿意承担这样的风险？
第二，我们做电站开发，其实是跨行业跨领域的事情，不光是做技术，还和金融、和政府政策紧密挂钩，难度比较大，需要你在各个国家政府的运作能力，融资能力，以及技术解决方案能力，你的综合能力要强。
记者：具体是怎么实施的？
佘海峰：我们前一段时间筛选了12个国家，迅速去占领这12个国家的市场，去设立子公司，去开发电站，专注全球任何一个有光伏发展前景的国家，判断依据是政府政策稳定性高、具有能源需求。实施的关键词是智能化。
我一直以来坚信的观点是，任何商业模式必须是以技术作为支撑，如果只是讲商业而没有技术，我觉得这种商业模式很快就会死掉。阿里巴巴在起步阶段，绝对不是只靠马云有个好的想法，他一定是有技术作支撑，并且技术没有被人超越，才能做到今天。技术是一个门槛性的东西，如果没有技术，空谈商业模式的创新我觉得是没有意义的。
所以我们非常强调技术，我们现在也是中国唯一把整个研发集中在下游的光伏企业，不是去降低硅材料的成本，或者提高电池转换效率，而是专注于下游如何让电站整个系统更好，如何降低每一度电的成本，如何去做智能化和互联网结合的系统，让我们的电站运营和维护通过互联网可以实现，这是我们现在下游的重点研发方向。
比如说，我们会全球化监控，区域化管理和本地化外包。我们希望在全球电站的每一块组件里面装上自己的芯片，这样的话可以迅速收集到全球任何一个电站非常详细的数据，通过互联网，实施监控。可看到电站实时发电状况，每一串组件的发电状况都能看得很清楚，后台会有非常详细的数据运算，运算之后告诉你这个电站在什么时间点去做维护是最科学的。
做整体解决方案我们自己的观点是，端到端的项目全生命周期管理。从获得土地、获得建网的条件，到电站建设成功，到电站未来运营，电站至少要25年到30年的时间，全程都需要我们的技术和我们的解决方案，在这个过程中，每一个环节上都需要核心竞争力。
记者：我们这一次的融资计划是怎样的？
佘海峰：我们在资本市场需要进一步募集资金和启动IPO，推进下游战略项目融资是非常关键的一个环节，我们是必须要在资本市场IPO，必须要上市。上市的目的第一是可以拿到比较多的钱，更重要的是希望在后面做电站开发和电站融资的时候，可以比较轻松地做一级市场的融资，如果有个较大的项目可以立刻启动。实际上，我们是一个相对轻资产公司，主要价值是人和团队。能不能提供智能化解决方案，不是看你是不是拥有庞大的固定资产，而是看你是否拥有更多无形资产。
记者：为何选择赴美上市？
佘海峰：我们不选择A股市场，最重要的原因是，公司后续很多的项目，特别是大型项目，一个项目需要几亿美金，这在中国资本市场在A股市场很难做到。
记者：现在业务90%在国外，未来国内市场会不会作为重点？
佘海峰：国内市场我们之前做得不多，主要是对国内政策看得不是特别清楚，而且行业氛围也不是特别好，价格特别低，政府对光伏的政策也不稳定。一些公司进入中国市场是以消化组件为目的，不得不忍受低利润。在2014年，国内市场应该是一个比较大的转折点。我们看到政府对光伏和新能源的支持力度更大，决心也更大，最起码可以延续十年的时间。中国是主场，未来公司也会逐渐加大比例。
据了解，中盛新能源已经在2013年底完成重组，这是公司的第二次转型，未来，包括佘海峰在内的所有团队，都将只在这家要做IPO的公司任职。B轮融资主要是为今年到明年上半年的电站项目提供资金。
新模式
在佘海峰看来，这一次转型，就像是从做建材转向去做整个建筑，“英利全球每年的销售量是SolarCity的近50倍，但是它的市值只有SolarCity的1/10，这就是制造企业和做下游的整体智能化解决方案企业的价值所在”。
从金融危机之后，中盛新能源开始避开光伏制造业的价格厮杀，进入下游市场。
与同行近两年才启动下游市场相比，这个时间差为公司赢得有利的先行条件。“5年前的光伏下游行业，全球都在起步阶段，在人才和讯息的获得上也更为容易，在参与一些国际光伏电站招标时，我们通常都是唯一可以参与招标的中国企业，而今天，在电站EPC环节，ABB、西门子这样的公司都慢慢进入，难度则大得多，要求提供已建成案例也成为一道门槛”，佘海峰表示。
去年，中盛新能源电站业务占整个收入比例的50%，国外市场占公司总业务90%的比例，毛利率约在18%至20%，而光伏制造业利润率则不到10%。
据了解，公司具体业务模式为三种，一是卖EPC服务和运营服务，二是自己开发、投资电站，然后运营一两年卖掉，再有是其中卖电的收入。
“其中，第二种销售占的比例会越来越多，卖的电站其实是个优良的金融资产，收益率稳定、现金流可预见，毛利率约在30%左右，但这需要比较强的融资能力和比较多的资本金，这也是公司上市的目的”，佘海峰说。公司期望在2018年以前，全部销售来自于下游电站业务，而公司的组件销售则完全服务于内部下游的需求。
佘海峰说，我们现在就是像房地产商一样，自己建EPC的电站和投资的电站，自己做物业，等到物业做大之后就会把物业公司独立出来，去接其他的单子，就像万科物业独立了一样，形成自己的一些技术和服务水平、服务品牌，这也是未来的一个方向。
背水一战
在此之前，中盛曾错过一波上市行情，由此展开“面对死亡”的转型。
在2005年中盛光电刚成立的时候，主要从事光伏制造，“中国当时也有几家开始做制造业，比如尚德。我们那时候的想法就是，别人做什么我们也做什么。尚德做组件，我们也做组件，它做电池片，我们也做电池片，后来尚德做硅片我们也做了硅片。当时很多成功的企业都是我们的榜样。” 佘海峰说。
在当时的一波浪潮中，中盛光电也曾想跟随大部队赴美国上市，公司曾在2007年、2008年成功完成了几轮私募，却在刚刚启动上市的一个礼拜里，遭遇了金融危机。
“华尔街的金融危机席卷而来，使我们就此错过了，而当时在美国资本市场IPO的很多光伏公司，每家至少拿到1亿美金，但是我们当时没有赶上”。佘海峰说。
跟着别人走的三年，企业未来发展方向并不明晰，止步IPO后，中盛光电却发现，别的企业在资本市场拿到钱后，迅速用来扩大产能。
“这种以自有资金扩张的速度非常快。当时，银行也愿意给光伏企业放贷，但是成本非常高。贷款扩张的速度跟自有资金扩张的速度相比是完全不一样”，佘海峰说，“在这种情况下，我们觉得再去跟随，是看不到方向和未来的，因为别人手里的武器和平台已经完全跟你不一样”。
这种阴差阳错，迫使中盛光电第一次战略调整。今天的佘海峰回忆起来，这是不得不做的转变，在无法同样扩张产能的情况下，得重新找到生机。
佘海峰当时思考的问题是，“未来，当制造业趋于成熟，或者产能平衡、过剩的时候，什么样的企业会更有竞争力”？
由此，中盛光电成为中国第一家在海外做EPC（电站的设计建设施工）的企业。这种向下走的转型，主要是为了服务于那些迅猛扩张的光伏制造企业。
中盛光电看到，当时，光伏行业里整个下游集成技术在全世界都是起步阶段，国外也并没有航母级的大公司，也都是一些粗放型的公司。此外，在那段时间，中盛光电争取到一个德国公司功能性团队的集体加盟，这样就具备了做下游解决方案的基础，这个团队也成为公司日后在欧洲发展的基础。
“等日后大家都去关注下游，想再去招人时都比较困难，中国企业在国际化时遇到的最大问题就是人才，怎样找到本土化的优秀人才，哪怕一个都非常困难”，佘海峰说。
在和同行业错开竞争后的日子里，佘海峰发现，之前的制造业竞争越发激烈，十年让一个行业兴起的速度如此之快，而崩塌的速度更快。
“行业从来没发生问题，出问题的是企业”
“其实，光伏行业自诞生开始，每一年的市场都在正增长，没有一年负增长，包括在2011年至2013年期间，每年全球依然都是15%的增长，行业从来没出息过问题，问题是在中国，在中国的制造业。中国的扩张速度远远超过了下游的整个市场份额，导致恶性价格竞争”。佘海峰说。
在这其中，一些地方政府招商引资做大的新企业，没有品牌、也没有历史积累的客户，则在市场上通过价格竞争，想先用价格拉走一批客户，之后再谋求赚钱。行业的恶性竞争由此开始了。
“光伏制造业到今天，已经像富士康生产苹果一样，毛利率不可能再回到以前的高峰，10%的毛利已经不得了，”佘海峰认为，而光伏作为一种能源，仍在往好的方向走，成本不断下降，使用率在提高，与其他能源的竞争力也越来越高。
这也是中盛光电开始第二次转型的原因，这是一次主动的转型。
“我们不想参与红海的竞争，市场那么大，不想为了分蛋糕和同行用价格和各种方式，杀得面红耳赤，我们要做更有价值的事情，这一次彻底把整个公司的重心专注于下游”。佘海峰说，不仅是给别人提供整体解决方案，还有开发、投资电站。
记者：第二次转型中，为什么会选择开发和投资电站？
佘海峰：第一，是在把下游的蛋糕做大，而不是用价格厮杀去分制造业的蛋糕。这样，我们的竞争对手就没有别人，就是自己，就是在和自己竞争。比如现在的房地产行业，没有一家独大的局面，万科在全球也只是百分之几的市场份额。每一个区域的房地产开发，都是在和自己、和政府的政策博弈。我们也是这样。做下游需要思考的是，海外开发的电站能不能承受这些国家政策的变化？是否会有政府信用导致的风险？我们愿不愿意承担这样的风险？
第二，我们做电站开发，其实是跨行业跨领域的事情，不光是做技术，还和金融、和政府政策紧密挂钩，难度比较大，需要你在各个国家政府的运作能力，融资能力，以及技术解决方案能力，你的综合能力要强。
记者：具体是怎么实施的？
佘海峰：我们前一段时间筛选了12个国家，迅速去占领这12个国家的市场，去设立子公司，去开发电站，专注全球任何一个有光伏发展前景的国家，判断依据是政府政策稳定性高、具有能源需求。实施的关键词是智能化。
我一直以来坚信的观点是，任何商业模式必须是以技术作为支撑，如果只是讲商业而没有技术，我觉得这种商业模式很快就会死掉。阿里巴巴在起步阶段，绝对不是只靠马云有个好的想法，他一定是有技术作支撑，并且技术没有被人超越，才能做到今天。技术是一个门槛性的东西，如果没有技术，空谈商业模式的创新我觉得是没有意义的。
所以我们非常强调技术，我们现在也是中国唯一把整个研发集中在下游的光伏企业，不是去降低硅材料的成本，或者提高电池转换效率，而是专注于下游如何让电站整个系统更好，如何降低每一度电的成本，如何去做智能化和互联网结合的系统，让我们的电站运营和维护通过互联网可以实现，这是我们现在下游的重点研发方向。
比如说，我们会全球化监控，区域化管理和本地化外包。我们希望在全球电站的每一块组件里面装上自己的芯片，这样的话可以迅速收集到全球任何一个电站非常详细的数据，通过互联网，实施监控。可看到电站实时发电状况，每一串组件的发电状况都能看得很清楚，后台会有非常详细的数据运算，运算之后告诉你这个电站在什么时间点去做维护是最科学的。
做整体解决方案我们自己的观点是，端到端的项目全生命周期管理。从获得土地、获得建网的条件，到电站建设成功，到电站未来运营，电站至少要25年到30年的时间，全程都需要我们的技术和我们的解决方案，在这个过程中，每一个环节上都需要核心竞争力。
记者：我们这一次的融资计划是怎样的？
佘海峰：我们在资本市场需要进一步募集资金和启动IPO，推进下游战略项目融资是非常关键的一个环节，我们是必须要在资本市场IPO，必须要上市。上市的目的第一是可以拿到比较多的钱，更重要的是希望在后面做电站开发和电站融资的时候，可以比较轻松地做一级市场的融资，如果有个较大的项目可以立刻启动。实际上，我们是一个相对轻资产公司，主要价值是人和团队。能不能提供智能化解决方案，不是看你是不是拥有庞大的固定资产，而是看你是否拥有更多无形资产。
记者：为何选择赴美上市？
佘海峰：我们不选择A股市场，最重要的原因是，公司后续很多的项目，特别是大型项目，一个项目需要几亿美金，这在中国资本市场在A股市场很难做到。
记者：现在业务90%在国外，未来国内市场会不会作为重点？
佘海峰：国内市场我们之前做得不多，主要是对国内政策看得不是特别清楚，而且行业氛围也不是特别好，价格特别低，政府对光伏的政策也不稳定。一些公司进入中国市场是以消化组件为目的，不得不忍受低利润。在2014年，国内市场应该是一个比较大的转折点。我们看到政府对光伏和新能源的支持力度更大，决心也更大，最起码可以延续十年的时间。中国是主场，未来公司也会逐渐加大比例。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201404/02/51076.html
