避开光伏主场竞争 中盛新能源谋二度转型

　　佘海峰当时思考的问题是，“未来，当制造业趋于成熟，或者产能平衡、过剩的时候，什么样的企业会更有竞争力”？

　　由此，中盛光电成为中国第一家在海外做EPC（电站的设计建设施工）的企业。这种向下走的转型，主要是为了服务于那些迅猛扩张的光伏制造企业。

　　中盛光电看到，当时，光伏行业里整个下游集成技术在全世界都是起步阶段，国外也并没有航母级的大公司，也都是一些粗放型的公司。此外，在那段时间，中盛光电争取到一个德国公司功能性团队的集体加盟，这样就具备了做下游解决方案的基础，这个团队也成为公司日后在欧洲发展的基础。

　　“等日后大家都去关注下游，想再去招人时都比较困难，中国企业在国际化时遇到的最大问题就是人才，怎样找到本土化的优秀人才，哪怕一个都非常困难”，佘海峰说。

　　在和同行业错开竞争后的日子里，佘海峰发现，之前的制造业竞争越发激烈，十年让一个行业兴起的速度如此之快，而崩塌的速度更快。

　　“行业从来没发生问题，出问题的是企业”

　　“其实，光伏行业自诞生开始，每一年的市场都在正增长，没有一年负增长，包括在2011年至2013年期间，每年全球依然都是15%的增长，行业从来没出息过问题，问题是在中国，在中国的制造业。中国的扩张速度远远超过了下游的整个市场份额，导致恶性价格竞争”。佘海峰说。

　　在这其中，一些地方政府招商引资做大的新企业，没有品牌、也没有历史积累的客户，则在市场上通过价格竞争，想先用价格拉走一批客户，之后再谋求赚钱。行业的恶性竞争由此开始了。

　　“光伏制造业到今天，已经像富士康生产苹果一样，毛利率不可能再回到以前的高峰，10%的毛利已经不得了，”佘海峰认为，而光伏作为一种能源，仍在往好的方向走，成本不断下降，使用率在提高，与其他能源的竞争力也越来越高。

　　这也是中盛光电开始第二次转型的原因，这是一次主动的转型。

　　“我们不想参与红海的竞争，市场那么大，不想为了分蛋糕和同行用价格和各种方式，杀得面红耳赤，我们要做更有价值的事情，这一次彻底把整个公司的重心专注于下游”。佘海峰说，不仅是给别人提供整体解决方案，还有开发、投资电站。

　　记者：第二次转型中，为什么会选择开发和投资电站？

　　佘海峰：第一，是在把下游的蛋糕做大，而不是用价格厮杀去分制造业的蛋糕。这样，我们的竞争对手就没有别人，就是自己，就是在和自己竞争。比如现在的房地产行业，没有一家独大的局面，万科在全球也只是百分之几的市场份额。每一个区域的房地产开发，都是在和自己、和政府的政策博弈。我们也是这样。做下游需要思考的是，海外开发的电站能不能承受这些国家政策的变化？是否会有政府信用导致的风险？我们愿不愿意承担这样的风险？

　　第二，我们做电站开发，其实是跨行业跨领域的事情，不光是做技术，还和金融、和政府政策紧密挂钩，难度比较大，需要你在各个国家政府的运作能力，融资能力，以及技术解决方案能力，你的综合能力要强。

　记者：具体是怎么实施的？

　　佘海峰：我们前一段时间筛选了12个国家，迅速去占领这12个国家的市场，去设立子公司，去开发电站，专注全球任何一个有光伏发展前景的国家，判断依据是政府政策稳定性高、具有能源需求。实施的关键词是智能化。

　　我一直以来坚信的观点是，任何商业模式必须是以技术作为支撑，如果只是讲商业而没有技术，我觉得这种商业模式很快就会死掉。阿里巴巴在起步阶段，绝对不是只靠马云有个好的想法，他一定是有技术作支撑，并且技术没有被人超越，才能做到今天。技术是一个门槛性的东西，如果没有技术，空谈商业模式的创新我觉得是没有意义的。

　　所以我们非常强调技术，我们现在也是中国唯一把整个研发集中在下游的光伏企业，不是去降低硅材料的成本，或者提高电池转换效率，而是专注于下游如何让电站整个系统更好，如何降低每一度电的成本，如何去做智能化和互联网结合的系统，让我们的电站运营和维护通过互联网可以实现，这是我们现在下游的重点研发方向。

　　比如说，我们会全球化监控，区域化管理和本地化外包。我们希望在全球电站的每一块组件里面装上自己的芯片，这样的话可以迅速收集到全球任何一个电站非常详细的数据，通过互联网，实施监控。可看到电站实时发电状况，每一串组件的发电状况都能看得很清楚，后台会有非常详细的数据运算，运算之后告诉你这个电站在什么时间点去做维护是最科学的。

　　做整体解决方案我们自己的观点是，端到端的项目全生命周期管理。从获得土地、获得建网的条件，到电站建设成功，到电站未来运营，电站至少要25年到30年的时间，全程都需要我们的技术和我们的解决方案，在这个过程中，每一个环节上都需要核心竞争力。

责任编辑：carol