中盛光电成立“中盛新能源” 专攻下游光伏电站市场

　　记者：投资人所关注的问题有哪些？

　　佘海峰：第一，将上下游拆分，会不会存在关联交易。我们咨询过专业机构，这方面不会有问题。拆分后，中盛的制造部分跟我们是完全独立的两家公司，有不同的管理层和不同的股东。

　　第二，如何与同类型公司竞争？对于这一点，首先，每家公司都有自己的优势，比如我们起步早，下游根基深。其次，从电站开发的角度看，竞争是不存在的，是大家一起将蛋糕做大。

　　电站业务很难做到一家独大，本地化和区域优势非常强。

　　“需要建立自己的成功案例来说服别人”

　　记者：您认为中盛新能源的核心竞争力是什么？

　　佘海峰：我们以电站的服务业为主，定位于电站项目的全生命周期管理，从电站开发、设计、建设，到运营维护，以及融资结构如何搭建。

　　上述每个点都会影响到电站的整体收益。可以说，我们在每个点都是有核心竞争力的。

　　从电站EPC角度来讲，中盛采用模块化的电站设计，力求最大程度地降低建站成本，提高安装速度。比如，100MW的电站，我们会分成20个5MW模块化的电站，每个5MW在研发阶段都做得经济适用。支架、逆变器等设备都跟供应商定制化，以此达到成本的最优化。

　　记者：中盛早在2008年就开始布局海外市场，请您谈谈遇到的问题和解决方案。

　　佘海峰：作为一家中国企业，刚开始在欧洲做EPC、做解决方案确实非常难。银行是不是认可你，投资人是不是认可你，这些都是问题。在我们之前，也没有中国企业成功开拓德国或者欧洲市场的先例。

　　当时，我们的团队非常有经验，从设计到项目管理，每个人都有十几年的光伏经验。我们试图用团队的经验说服投资人，但还是不行。

　　最后，只能自己掏钱将电站建完，证明给他们看。事实证明，这条路最终走通了。

　　商业社会中，所有事情都如此，需要在市场上建立自己的成功案例，才能说服别人。不是靠嘴上功夫或者一纸方案别人就会相信你的。

　　记者：中盛光电一路走来经历了哪些转型？

　　佘海峰：我们的发展经历了两次转型。第一次转型在2008年。我们早在2006年就开始建海外分（子）公司，并开始布局海外营销网络。做了一段时间后，我们发现自己在制造业上还是晚了一步，并不具备优势。当时很多公司已经实现了IPO，都在扩张产能。产能上我们很难超越，所以我们想在布局上更前一步。我们的团队看到行业未来的发展趋势是往下游走，所以决定转型做海外EPC。2008年中盛在欧洲建立了本土化的团队。

　　第二次转型发生在12年底、13年初。光伏制造业起步之后，我们发现产品端越来越趋向大宗产品的状态，做纯粹的制造业，利润会比较低。想要企业在未来更有发展前景的话，需要果断做出决策，也就是需要放弃我们的制造业，集中精力去做下游，围绕下游业务做电站开发、EPC、运维等一站式整套的解决方案。

　　去年一年做下来，还是很成功的，我们在很多市场建立了很多成功案例。