越是在关键和困难的时期，就越应该有信心和勇气，英利的目标是两年后进入国内下游发电前两名，全球除欧美市场，在新兴市场的综合指数要进入前十名。
随着环境问题的日益突出，世界多数国家都把发展光伏等新能源产业作为刺激经济增长、扩大就业、抢占未来发展先机的战略产业。太阳能光伏产业是中国为数不多的、可以同步参与国际竞争，并处于国际领先水平的行业，经过十几年摸爬滚打，在技术、资金、规模等方面建立较为明显的竞争优势。
中国光伏产业从“娘胎”出来，还没练习“爬”就被放到德国市场，跟“武功高强”的竞争对手同台竞技，在欧洲市场练就国际化的工夫，建立稳定的团队并完善法人治理结构。2010年英利在南非世界杯赛场上打出“中国英利”四个汉字时，很多人说英利为国争光，但其实是英利沾了国家的光。借助中国加入WTO10年以及全球经济低洼效应，人们对中国十分关注，这才让英利更受关注。
中国经济过去是外向型的，国际金融危机爆发后打破了全球能源分配格局，导致中国产品出口受阻，所以中国经济要通过转型来拉动内需。2011年以来，欧美通过设置贸易壁垒打压中国光伏产业，目的就是要遏制中国战略性新兴产业的发展，确保欧美在未来战略性产业方面的领先地位和利益。
在美国和欧盟对中国光伏业“双反”之后，英利和国内其他光伏企业一样，遭受了不小的损失。英利坚持不裁员、不减薪、不停产，顶住了巨大的压力。如果2012年公司停产，一方面会给政府造成很大压力，影响2万多户家庭、10多万人的生计，更会打击银行对光伏行业的信心，对整个光伏行业造成致命打击。英利两次面对行业危机时，不减员、不降薪虽然付出很大成本，但稳定了员工，增长了员工的士气和归属感，使员工对企业的信心越来越强，也增强了企业拓展市场的战斗力和面对危机的抗击打能力，提升了企业的生命力。
为适应全球光伏市场的剧烈动荡，有效调控市场，英利在稳固传统市场的同时，积极主动抢占新兴市场。英利把全球光伏市场分为欧洲市场、美国和新兴市场、中国市场三大区域，并根据不同的市场制定针对性更强的销售策略，开展全方位营销，这种快速反应机制让英利在市场萎缩的情况下，争取到大量订单。
从2011年到2013年，英利先后在日本、南非、澳大利亚、巴西、墨西哥等10个新兴市场成立办事处。同时，英利根据形势调整国际市场份额目标，2013年的目标为欧洲40%、中国18%、美国18%、新兴市场24%。过去一年，英利在复杂多变的市场环境下，全年组件出货量保持较快增长，超过8GW的英利产品为人类提供着可靠的能源解决方案。
当前，中欧已就光伏案达成价格承诺安排，中国对欧洲市场的出口量将有所下降，但不会导致颠覆性的产业损害。目前光伏行业出现了一些状况，这是每个新兴产业在发展过程中都会遇到的。在一定程度上，出现危机未必意味着行业不行了，而是意味着行业整合加速。出现危机后，比拼的是企业是否有市场、品牌影响力、技术实力。经过行业洗牌后，好的企业会更加健康。英利已做好准备，首先，新兴市场已经成长起来；其次，国内市场成为主攻发展目标之一，这样的布局也能倒逼欧美市场，给欧美企业增加压力。
当然，国内市场的启动需要经历培育、成熟、发展等阶段，这需要时间，也需要行业企业一方面苦练内功，另一方面加大市场开拓力度。2013年以来，英利坚定了向下游走的战略目标，大力调整了管理构架，成立了五大产业集团，新兴市场取得新突破，电站建设布局全面展开，公司赢利能力进一步增强，朝着英利的梦想和产业报国的理想又迈进了一大步。
2013年，英利销售总公司旗下成立云南、广东、广西、陕西、山西、河南、湖北、山东、河北等省级公司，因地制宜在这些地区进行下游电站的开发。
英利对国内市场的考察差不多是日夜兼程，我曾经半个月行程1万多公里，跑了8个城市，2013年7月有22天在出差。英利的目标是两年后进入国内下游发电前两名，全球除欧美市场，在新兴市场的综合指数要进入前十名。
英利要在“稳中求进、步步为营、变革发展、防风控险”总基调的指引下，在扩大公司经营规模的基础上，不断增强软实力；以巴西世界杯为契机，更广泛地传播英利品牌，建立公司口碑，为资产扩张、整体设计能力输出、未来发展等提供支撑；加快培育五大产业集团，提高专业化运营水平；全力加强对新兴市场的渗透和布局，持续提高市场占有率；继续加大创新投入，推动产品升级，继续控制成本，用差异化产品和差异化的服务，提高利润水平；扩大光伏电站和分布式电站建设规模，加快转型步伐等。
中国企业要走向全球化，必须有更多的企业坚定不移地“走出去”，大胆宣传，积极推动，到国际舞台上亮相，争取利用10~20年的时间，建立更多国际化品牌，在全球提升中国“智”造的可信度。
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