当凌志敏把有关微型逆变器研发的商业报告交给潘建清，潘建清欣然应允，决定出资。于凌志敏而言，选择志同道合的合伙人尤为重要。鉴于国内有部分投资人一味急功近利，讲求快进快出的投资回报率，凌志敏与潘建清定下了“君子协定”。
当时，凌志敏毫不客气地对潘建清说，“至少三年内，不要来问我到底赚不赚钱。” 没想到得到的回答是：“假如我今年投项目，明年就赚钱，那么这种东西门槛太低，我能做的人家也能做，这种产业我没兴趣。”而事实上，昱能光伏在公司成立的第三年2012年就已经实现了盈利。
找投资方很重要的一条是要看“对方除了给你钱之外，还能给你带来什么”，凌志敏坦言， 自己更看中的还是自己缺乏的一些资源。比如自己出国二十多年，是标准的外来人，“某种意义上说，我回国做事业做公司的根基已经没有了。我回来就必须找一个本土化根基非常深的合伙人 ”。
果不其然。很快，通过潘建清的牵线搭桥，凌志敏找到了另外几位志同道合的合伙人，包括海宁海利得董事长高利民及嘉兴南湖区科技城，昱能光伏的研发生产很快在国内启动。
尽管手握投资方的千万资金，但凌志敏并没有盲目地进行企业硬件扩张，他说：“我把投资方的钱都用在刀刃上，专注研发及营销，创造出企业更好的未来就是对他们最好的回报。”
当然，让凌志敏非常庆幸的还有，自己拥有合作多年的CTO罗宇浩博士，凭借二人合作十余年的那份默契，昱能的产品研发和技术创新如虎添翼。甚至嘉兴科技城的大力支持也让凌志敏充满感激。
“他们都是昱能的合伙人，给予了昱能极大的资金支持和技术支撑。”凌志敏说。
“开放式”式管理正当时
尽管寻觅到了志同道合的战略合作伙伴，技术创新也已逐步展开，但创业对凌志敏而言并非顺风顺水。初来乍到，身在异乡的孤独姑且不论，让凌志敏更加困惑的事接踵而至。
众所周知的是，创业的重中之重是如何管理好手下的人。而凌志敏更加深信不疑的是，创业的本质其实就是“如何打造出一支能创造出好的产品的优秀团队。”
事实上，早在硅谷回国创业之前，有人就揶揄凌志敏，既“不贪”又“不狠”，如何管得住国内习惯于高压被动管理模式的员工？如何定位和建立自己的企业文化，成为凌志敏的头号难题。就硅谷管理模式而言，基本上有早年以惠普为代表的协作型管理模式，以英特尔为代表的冲突型管理模式。管理模式本身没有好坏之分，而是要找出一条适应自己个性并从上而下贯彻到底的管理模式。因为说到底，企业文化及与之相适应的管理模式是企业家人格的放大。
困惑之际，凌志敏参加了联想创业CEO培训班，看到国内也有以联想为代表的一大批非常成功公司采用协作型管理模式。从而增强了凌志敏建立昱能开放式协作型管理模式的信心。在管理中强调自我驱动，营造开放的、非高压的，可以让员工们有充足的创新发挥空间。“对于昱能光伏的昱字，我们的诠释是 – 当你站立的时候，太阳就升起来了 – 提倡的就是一种有勇气站立有勇气担当的积极主动的生活态度。一旦这样做（站立）了，就会像昱字头上的太阳，拥有无限的正能量”。凌志敏说。一开始，昱能的员工们似乎并不适应这样的企业文化，还是习惯于上下级指令式的工作方式。
“我有国外二十多年协作型管理模式的经验，但很多东西也是借助于国内的，完全生搬硬套会犯很多错误。需要不断调适，学习慢慢适应环境。现在管理的风格我自己也蛮认可了。”凌志敏说。
“这里面也有一个很关键的一点。”凌志敏坦言，这种开放式的管理模式容易养成一些懒散的人。“道不同不相为谋，你假如不认同公司的价值观，不是自我驱动的，就不必留下。”
在昱能光伏的季度会议上，“公司十年规划的PPT是不变的，我要让大家知道十年战略是什么，今天已经走到哪一步了”。 凌志敏说。“最重要的是，我们一直在前进。”
凌志敏用三年多时间，打造着他希望的优质团队。通过不定期的一对一面谈（从普通员工到管理人员），每周一读（每周向全体员工推荐一篇好文章），季度会议，年度企业文化培训课程，将企业文化的精髓一遍一遍的灌输到员工脑中，注重团队建设，提高团队执行力，甚至在招聘员工的时候，就向应聘者介绍企业定位与文化，使应聘者对昱能有更全面更准确的认识。
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