治理公司先学习国内外形势
记者：每一次市场变化，您是如何进行预判的?
苗连生：我每次判断都是通过大规模的信息分析、深入的市场调查才做出的。市场经济没人能变成神，都得靠科学的市场分析。2011年之前，我的市场调研都是放在欧美等国外市场，从2011年开始，我开始重点关注国内市场的发展，对国内市场的考察差不多是日夜兼程，我曾有半个月行程1万多公里，跑8个城市的纪录。7月份我有22天在出差。我认为，公司发展面临的困难和机遇与国家一致，要成为具备综合指挥能力的人，首先要不断关注、学习国内外政治经济形势和公司战略，知道中国的大战略及制定这个战略的背景和目的是什么，再明确自己要在这个战略下干什么。中国经济过去是外向型的，但百年不遇的经济危机打破了能源分配格局，导致出口严重受阻，所以国家要转型，通过转型来拉动内需。但国内市场的启动需要经历培育、成熟、发展等阶段，需要时间，这需要我们自己一方面苦练内功，另一方面加大市场开拓。我们希望两年后进入国内下游发电前两名，全球除欧美市场，在新兴市场的综合指数要进入前十名。
记者：对一般企业来说，应对经营危机最常见的办法就是裁员和减薪，对此，您怎么看?
苗连生：2011-2013年，整个行业全在亏损，英利也不例外，但我们坚持不裁员、不减薪、不停产，可以说是顶住了巨大的压力。可以想象，如果2012年公司停产了，一方面给政府造成很大压力，影响到2万多个家庭，10多万人的生计，更打击银行对光伏的信心，会对整个光伏行业造成致命打击。英利两次面对危机时做到了不减员不降薪，一次是在2008年到2009年，还有就是这一次。这次比上次的情况还要惨，我们不但没降薪，还普遍调涨了一大批，虽然付出很大成本，但稳定了员工的思想，增长了他们的士气和归属感，使他们对企业的信心越来越强，也增加了企业拓展市场的战斗力和面对危机的抗击打能力，增强了企业的生命力。
记者：英利的企业文化一直被外界关注，比如“像部队一样管理”、强调“共产党员先锋岗”。听说公司内部还会不时搞一些政策、市场形势的学习会和宣讲会，您是如何考虑的?
苗连生:集团做政策、市场形势的学习会和宣讲会一般在两种情况下进行。一个是行业发生危机的时候，一个是工作最忙的时候。为什么这么做?首先在行业发生危机时，最需要稳定员工的思想和士气，通过学习会和宣讲会能稳定员工情绪，同时让大家对未来发展有所了解和判断。在工作最忙的时候开会，能让大家减压，让员工胸怀大一点、看得远一点、不要让眼前琐碎事把自己封闭起来。这也是培养中层以上管理人员的战略思维。我们现在马上要成立10个省级总公司，一、二把手都要从公司内部选拨出来。如果平时不关注政治经济形势，不注重学习，很难被提拔上来。
国外很多机构也在分析我们的企业文化。集团好时有人想挖我们的人，不好时我们的人也没有离开过。设置共产党员先锋岗的目的就是要激发党员的强大执行力和带头作用。我们车间的铸锭炉旁边就竖着“党员先锋岗”的牌子，就是要处处发挥带头作用。各级党组织结构表和发展党员程序图遍布每个车间。在英利，全体党员佩徽上岗，使每一名党员都成为一面旗帜，团结身边的员工拧成一股绳。每次开展生产会战的时候，都会有员工火线入党。
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