一家企业就像是一个人。
每个人都想要长命百岁，每一家企业，也都想成为百年老店。为了达成这个目标，无论是人，还是企业，都需要明白自己的养生之道。
正确的企业养生之道是什么呢？企业的哪些方面，是衡量健康度的重要指标呢？
管理学家弗雷德蒙德・马利克曾经总结过一个理论。他认为有六个重要指标来检验企业的健康度：市场地位、创新力、生产力、对优秀人才的吸引力、支付能力和流动资金、盈利能力。
这六个标准，是一张企业的体检报告表。
我们光了解健康状况还不够，还需要知道该如何改善体质，如何锻炼。我认为改善企业健康的三个比较主要的因素是战略、节奏和人。
施耐德中国区总裁朱海
战略
我们必须对自己的企业提出五个哲学上的终极问题：我是谁？我在哪里？我要去哪里？我能做什么？我不能做什么？这是一个企业安身立命之本。只有明确知道自己的定位，才能够制定出相应的发展战略。
这五个问题的答案很复杂，即使对企业特别了解的人，也很难在短时间内给出答案。
这里面涉及到的项目太多。市场定位、目标客户群、行业动态、企业自身的长处和短板，林林总总，需要一个长期的调研过程，才能够有一个全局的理解。我不是说回答了这五个问题就一定成功，但不回答这五个问题的企业一定不会持久。
回答上面的问题，除了知道自己要做什么，很重要的一点就是还要搞清自己不做什么。
很多人对企业养生之道有一个误解，认为我只要扩张，就是养生。这是不对的。把企业做大，并不代表能把企业做强。就好像一身肌肉的健美冠军和寿星之间不能划等号。
短期来看，我们确实可以制订一些让企业迅速壮大的举措，用一些单纯的增长数字来取悦老板或董事会，但却无法让企业保持可持续性发展。我见过太多企业，在发展初期劲头十足，但没过几年就陷入危机，甚至破产。究其原因，正是因为他们混淆了“做大”和“做强”之间的区别，缺乏前瞻性和全局眼光，只顾盯着增长数字而忽略了其它因素。
必须要指出的是，战略和目标不可混为一谈。
有的企业老板，一提战略就是“超越XX”、“打败XX”、“N年内做到行业第一”等口号。这是目标，不是战略，本质上仍旧属于一种同质化的竞争。战略体现出来的，是企业与竞争对手的不同，以及根据这个不同所衍生出的独特策略。简单来说，我们要做的是自己，看的是市场与客户。
还有一个重要方面就是，发挥自己的优势，以及如何取长补短。每个企业都有自己独特的优势，有自己的DNA，我们要做的就是如何最大程度地发挥这个优势。
对于企业的短板，我们通过寻求战略合作的方式，取他人的长来补自己的短。
我们有很多很好的战略合作伙伴，他们各自有自身独特的优势，跟他们的合作，使施耐德在行业上、市场上和对客户的服务上做得更好。
节奏
缺少战略，企业会变得弱小；但企业的死亡，一定是死在节奏上。
所谓的节奏，是指“以我为主”，始终把握着公司在市场上的位置和方向，不被其它东西干扰。《选择卓越》中说：“你是否成功，取决于你的选择。而选择的关键，就在于节奏。”
譬之于人体，就是你的消化能力。你是否健康，取决于你吃什么东西，而吃什么东西的关键，就在你是否能消化成营养。市场高潮期不贪吃冒进，低潮期不固步自封，不随波逐流，这才能真正做到“以我为主”。
西南航空就是保持节奏的典范。它的经营策略非常稳健，避开与其它航空业者的竞争，选择与地面运输业竞争，坚决不买大型客机、不飞国际航线、不与其它航空公司联营，永远按照自己的节奏和步调行事。它一方面要求自己每年都实现盈利，即使在整个行业都处于亏损时，同时强调在景气时期保持克制，避免扩张过快，损及公司的盈利和文化。
在9・11后航空业面临长期困难的大背景下，西南航空还是创下了连续30年盈利的不俗业绩。
我们可以看到，许多百年老店会始终以自己为主，坚定不移地执行着既定策略，顺境不骄纵“守”得住，逆境竭力坚持不妥协，保持稳定的节奏。
今年3月20日，某太阳能电力公司宣布破产，这代表了光伏业的低迷。为什么一个在2006-2011年收入由44.9亿元飙升到202亿元的明星企业，会发生这样的事？
因为它失去了自己的节奏，不顾市场规律和企业自身实力开始冒进，多头出击。比如其在2007年投入非晶硅薄膜电池生产线，结果后来发现没有竞争力；再比如未能准确预测到光伏行业隐藏的危机，利润率破零，造成发电越多，亏损越多的尴尬局面。这是一个典型的拼命变大结果未能变强的企业失败案例。
人才
一个人的生命有限，一个企业的生命却可以无限。只有不断有新人加入，企业才能够永葆青春。公司必须充分利用自身优势和公司文化，建立人才管理机制，通过人才本土化、国际化、多元化的一系列培养计划，不断提高内部人才专业能力、管理能力和创新能力，建立人才梯队，吸引并留住人才，这才能成为企业发展的原动力。
所以，如何才能够吸引人才，发展人才，留住人才是企业长寿的关键秘诀。
识别人才，一般是通过三个方面：Head\GUT\Heart，译成中文就是头脑、胆略和心胸。用头脑去制订策略，用胆略去推进实行，用心胸去网罗足够多的人才为己所用，尤其最后一点特别重要。
在人才培养上，施耐德有一个3E理论，即education（培训）－从课堂学、Exposure（展示）－跟别人学和Experience（经验）－从做中学。我们认为在人的成长和发展过程中培训的效果只占10%，指导和展示占20%，而最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验。所以培养人才最好的方法是给他一个实战的舞台。
留住人才，企业必须善于吸纳与你不同的人，要能容忍和包容。海纳百川，有容乃大，正因为包容，所以才会开放；正因为开放，所以才会信任。施耐德电气敢于进入中国，敢于任用包括我在内的这么多中国人在关键位置，敢于让施耐德电气成为本土化最成功的外企之一，这就是包容的力量。
在施耐德进入德力西以后，有一次采访，我把胡成中（德力西集团董事局主席）拉到身边。他说他是来做陪衬的，我说不是，老胡你才是真正的主角。你的包容和心胸，让我们两家企业的磨合变得无比顺畅，成为外企民企合作的典范，值得所有企业老板去学习。
以上三点，就是我所理解的企业养生之道。
从长期来看，我们必须从整体上去把握，把企业视为一个有机整体，它的种种要素互相影响牵制。我们应该审慎、细致地关注企业状况，就像是一位医生，遵循一个特定的检验体系，定期为病人检查身体，并针对隐患或明症进行预防与治疗。惟有如此，才能确保企业持续健康。
每个人都想要长命百岁，每一家企业，也都想成为百年老店。为了达成这个目标，无论是人，还是企业，都需要明白自己的养生之道。
正确的企业养生之道是什么呢？企业的哪些方面，是衡量健康度的重要指标呢？
管理学家弗雷德蒙德・马利克曾经总结过一个理论。他认为有六个重要指标来检验企业的健康度：市场地位、创新力、生产力、对优秀人才的吸引力、支付能力和流动资金、盈利能力。
这六个标准，是一张企业的体检报告表。
我们光了解健康状况还不够，还需要知道该如何改善体质，如何锻炼。我认为改善企业健康的三个比较主要的因素是战略、节奏和人。
施耐德中国区总裁朱海
战略
我们必须对自己的企业提出五个哲学上的终极问题：我是谁？我在哪里？我要去哪里？我能做什么？我不能做什么？这是一个企业安身立命之本。只有明确知道自己的定位，才能够制定出相应的发展战略。
这五个问题的答案很复杂，即使对企业特别了解的人，也很难在短时间内给出答案。
这里面涉及到的项目太多。市场定位、目标客户群、行业动态、企业自身的长处和短板，林林总总，需要一个长期的调研过程，才能够有一个全局的理解。我不是说回答了这五个问题就一定成功，但不回答这五个问题的企业一定不会持久。
回答上面的问题，除了知道自己要做什么，很重要的一点就是还要搞清自己不做什么。
很多人对企业养生之道有一个误解，认为我只要扩张，就是养生。这是不对的。把企业做大，并不代表能把企业做强。就好像一身肌肉的健美冠军和寿星之间不能划等号。
短期来看，我们确实可以制订一些让企业迅速壮大的举措，用一些单纯的增长数字来取悦老板或董事会，但却无法让企业保持可持续性发展。我见过太多企业，在发展初期劲头十足，但没过几年就陷入危机，甚至破产。究其原因，正是因为他们混淆了“做大”和“做强”之间的区别，缺乏前瞻性和全局眼光，只顾盯着增长数字而忽略了其它因素。
必须要指出的是，战略和目标不可混为一谈。
有的企业老板，一提战略就是“超越XX”、“打败XX”、“N年内做到行业第一”等口号。这是目标，不是战略，本质上仍旧属于一种同质化的竞争。战略体现出来的，是企业与竞争对手的不同，以及根据这个不同所衍生出的独特策略。简单来说，我们要做的是自己，看的是市场与客户。
还有一个重要方面就是，发挥自己的优势，以及如何取长补短。每个企业都有自己独特的优势，有自己的DNA，我们要做的就是如何最大程度地发挥这个优势。
对于企业的短板，我们通过寻求战略合作的方式，取他人的长来补自己的短。
我们有很多很好的战略合作伙伴，他们各自有自身独特的优势，跟他们的合作，使施耐德在行业上、市场上和对客户的服务上做得更好。
节奏
缺少战略，企业会变得弱小；但企业的死亡，一定是死在节奏上。
所谓的节奏，是指“以我为主”，始终把握着公司在市场上的位置和方向，不被其它东西干扰。《选择卓越》中说：“你是否成功，取决于你的选择。而选择的关键，就在于节奏。”
譬之于人体，就是你的消化能力。你是否健康，取决于你吃什么东西，而吃什么东西的关键，就在你是否能消化成营养。市场高潮期不贪吃冒进，低潮期不固步自封，不随波逐流，这才能真正做到“以我为主”。
西南航空就是保持节奏的典范。它的经营策略非常稳健，避开与其它航空业者的竞争，选择与地面运输业竞争，坚决不买大型客机、不飞国际航线、不与其它航空公司联营，永远按照自己的节奏和步调行事。它一方面要求自己每年都实现盈利，即使在整个行业都处于亏损时，同时强调在景气时期保持克制，避免扩张过快，损及公司的盈利和文化。
在9・11后航空业面临长期困难的大背景下，西南航空还是创下了连续30年盈利的不俗业绩。
我们可以看到，许多百年老店会始终以自己为主，坚定不移地执行着既定策略，顺境不骄纵“守”得住，逆境竭力坚持不妥协，保持稳定的节奏。
今年3月20日，某太阳能电力公司宣布破产，这代表了光伏业的低迷。为什么一个在2006-2011年收入由44.9亿元飙升到202亿元的明星企业，会发生这样的事？
因为它失去了自己的节奏，不顾市场规律和企业自身实力开始冒进，多头出击。比如其在2007年投入非晶硅薄膜电池生产线，结果后来发现没有竞争力；再比如未能准确预测到光伏行业隐藏的危机，利润率破零，造成发电越多，亏损越多的尴尬局面。这是一个典型的拼命变大结果未能变强的企业失败案例。
人才
一个人的生命有限，一个企业的生命却可以无限。只有不断有新人加入，企业才能够永葆青春。公司必须充分利用自身优势和公司文化，建立人才管理机制，通过人才本土化、国际化、多元化的一系列培养计划，不断提高内部人才专业能力、管理能力和创新能力，建立人才梯队，吸引并留住人才，这才能成为企业发展的原动力。
所以，如何才能够吸引人才，发展人才，留住人才是企业长寿的关键秘诀。
识别人才，一般是通过三个方面：Head\GUT\Heart，译成中文就是头脑、胆略和心胸。用头脑去制订策略，用胆略去推进实行，用心胸去网罗足够多的人才为己所用，尤其最后一点特别重要。
在人才培养上，施耐德有一个3E理论，即education（培训）－从课堂学、Exposure（展示）－跟别人学和Experience（经验）－从做中学。我们认为在人的成长和发展过程中培训的效果只占10%，指导和展示占20%，而最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验。所以培养人才最好的方法是给他一个实战的舞台。
留住人才，企业必须善于吸纳与你不同的人，要能容忍和包容。海纳百川，有容乃大，正因为包容，所以才会开放；正因为开放，所以才会信任。施耐德电气敢于进入中国，敢于任用包括我在内的这么多中国人在关键位置，敢于让施耐德电气成为本土化最成功的外企之一，这就是包容的力量。
在施耐德进入德力西以后，有一次采访，我把胡成中（德力西集团董事局主席）拉到身边。他说他是来做陪衬的，我说不是，老胡你才是真正的主角。你的包容和心胸，让我们两家企业的磨合变得无比顺畅，成为外企民企合作的典范，值得所有企业老板去学习。
以上三点，就是我所理解的企业养生之道。
从长期来看，我们必须从整体上去把握，把企业视为一个有机整体，它的种种要素互相影响牵制。我们应该审慎、细致地关注企业状况，就像是一位医生，遵循一个特定的检验体系，定期为病人检查身体，并针对隐患或明症进行预防与治疗。惟有如此，才能确保企业持续健康。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201306/04/38513.html
