“很中国”的英利为什么没倒下？

　　在中国可再生能源学会副理事长孟宪淦看来，英利、天合、阿特斯及保利协鑫是现下中国相对稳健的光伏企业。

　　“英利的成功在于苗连生的管理，在战略上很少失误。他的管理方式与尚德不同，尚德比较西方化，而英利则很"中国"。”孟宪淦说。

　　“矫过往”

　　在谈及目前的光伏行业危机时，苗连生说得最多的便是如今的危机给了光伏行业一个机遇。在他看来，危机面前暴露出的问题比危机本身更值得关注。

　　英利是目前我国最大的光伏企业。2012年，英利的出货量达到了2.2GW，成为全球出货量第一的光伏企业。英利预计2013年的出货量将在3.2~3.3GW之间，同比增长40%。

　　但与其他的光伏企业一样，英利并没能在2012年扭亏。财报显示，2012年英利的销售收入达130亿元，但净亏损为30.6亿元。

　　对于英利的管理，苗连生长期以来实行的是“抓两头、放中间”，即抓企业的发展战略、方向；抓基层的队伍建设；中间的生产、企业运营等方面则放手。

　　2004年，英利的所有员工在400人左右，到如今员工人数达到近3万人。

　　2004年~2010年，是我国光伏行业发展的黄金时期。在此期间，包括英利、尚德、赛维LDK、天合、阿特斯、保利协鑫在内的众多光伏翘楚均在这个时期涌现，而且在规模上迅速壮大。

　　不过，2011年以来的光伏危机让整个光伏行业陷入了困境。在市场需求锐减，以及欧美“双反”调查等多重冲击下，中国的光伏企业无一例外的都陷入了亏损。这场“寒冬”也迫使中国曾经最大的光伏企业无锡尚德不得不在3月20日宣布破产重组。“这期间发展的速度很快，但同时很多问题也都被骄人的业绩给掩盖了，比如说管理上、员工的技能低等问题。”苗连生说，“现在企业发展慢下来了，也有时间做这个。”

　　事实上，苗连生对英利的变革从2012年已经开始了。去年10月份，英利进行了一次大规模的内部调整。在此次调整中，英利撤消了其位于全国的各园区建设指挥部，取而代之的则是成立了四个大区管理委员会。

　　这四个大区分别为南方大区、天津大区、北京大区及保定大区。伴随着各大区的成立，英利内部的十几名高管也相应的做出了调整，目的就是加强企业管理中“中间层”的作用。

　　而在基层员工的层面，苗连生则是从2013年初开始着手改革。他从德国高薪请来了高级技工，来给基层的员工进行技术培训。

　　对于竞争对手无锡尚德的破产重组，苗连生的看法是不要“说三道四”，而是要从中吸取教训，想想自己如果到了那个时候，该怎么办。

　　无锡尚德的创始人施正荣和苗连生曾被业内称为“南北双雄”。施正荣的无锡尚德被认为是行业内国际化的典型；而英利则被认为是最“中国”的光伏企业。

　　在近期一次内部会议上，跟往常一样，苗连生先是让员工上台讲话，自己在底下听，然后再提出自己的意见。在这次会议上，一位职员在发言的时候试图分析尚德破产的原因，苗连生立即制止并建议说，不要分析别人，说说自己要怎么做。

　　对于如何应对这场光伏行业空前的危机，苗连生认为其实很简单，无论是公司层面还是员工层面，都是一个，那就是把心静下来，这样就能看到很多问题。