索比光伏网讯:
“尚德的管理方式是西方化的，而英利则很‘中国’。”这样一句话就能解释为什么尚德破产了而英利还没倒下？显然不能。
将苗连生个人的管理方式，包括他的预判能力、团队军事化以及独断式决策——总让人想到任正非——在这个时点上提炼出来也并非想刻意说明什么，毕竟英利目前仍在奋力止损。
然而，那句“危机面前暴露出的问题比危机本身更值得关注”却值得认同。同感冬寒惶惶不可终日，或隔岸观火暗自庆幸，或埋怨地方政府导向善意却办了坏事，都是错失良机。在这点上，如今的光伏企业中，有几人能像苗一样不 “说三道四”，静下心来反省管理？
一位名叫TerryTammi－nen的人最近在《快公司》杂志上写了一篇文章，题为“美国能从一个中国光伏企业的失败中学到什么”。他说，如果中国的中央和地方政府当初采取的不是补贴方式，而是用市场的手段来增加对太阳能的需求，比如从纳税人拥有的屋顶开始，那么尚德的今天会是怎样？
反过来，“尚德们”有没有问过自己，如果当初自己不被“光明前景”企业规模化诱惑，而是根据市场真实需求配置资本与产能，结果又会怎样？
英利的今天或多或少地得益于管理者当初对市场相对准确的把握，尽管我们并不确定，苗连生当年积极开发国内市场只是一种直觉的选择，还是出于理性的研判，但相对于让员工住车间和看《亮剑》，我们觉得这才是 “苗式管理”的真正亮点。
在英利集团董事长苗连生办公室的书桌上，摆着三本近期看的书，分别是《论中国》、《变革中国》及《邓小平时代》。在他看来，英利如今也到了必须变革的时候。“2013年是一个（变革的）好时机。”他说。“现在不想别的，就是一门心思的把从2004年到2011年欠下的债给还了。”苗连生说。他口中的“债”，实际上指的是公司在快速发展过程中所累下的管理、研发、成本控制以及员工技能上的不足。
为此，苗连生从3月初开始连着上夜班，发起了一场被称为“敲重锤、打背包、再焕激情”的行动，数千名车间主任及以上级别的管理人员被要求吃住在公司。
在中国可再生能源学会副理事长孟宪淦看来，英利、天合、阿特斯及保利协鑫是现下中国相对稳健的光伏企业。
“英利的成功在于苗连生的管理，在战略上很少失误。他的管理方式与尚德不同，尚德比较西方化，而英利则很‘中国’。”孟宪淦说。
“矫过往”
在谈及目前的光伏行业危机时，苗连生说得最多的便是如今的危机给了光伏行业一个机遇。在他看来，危机面前暴露出的问题比危机本身更值得关注。
英利是目前我国最大的光伏企业。2012年，英利的出货量达到了2.2GW，成为全球出货量第一的光伏企业。英利预计2013年的出货量将在3.2~3.3GW之间，同比增长40%。
但与其他的光伏企业一样，英利并没能在2012年扭亏。财报显示，2012年英利的销售收入达130亿元，但净亏损为30.6亿元。
对于英利的管理，苗连生长期以来实行的是“抓两头、放中间”，即抓企业的发展战略、方向；抓基层的队伍建设；中间的生产、企业运营等方面则放手。
2004年，英利的所有员工在400人左右，到如今员工人数达到近3万人。
2004年~2010年，是我国光伏行业发展的黄金时期。在此期间，包括英利、尚德、赛维LDK、天合、阿特斯、保利协鑫在内的众多光伏翘楚均在这个时期涌现，而且在规模上迅速壮大。
不过，2011年以来的光伏危机让整个光伏行业陷入了困境。在市场需求锐减，以及欧美“双反”调查等多重冲击下，中国的光伏企业无一例外的都陷入了亏损。这场“寒冬”也迫使中国曾经最大的光伏企业无锡尚德不得不在3月20日宣布破产重组。“这期间发展的速度很快，但同时很多问题也都被骄人的业绩给掩盖了，比如说管理上、员工的技能低等问题。”苗连生说，“现在企业发展慢下来了，也有时间做这个。”
事实上，苗连生对英利的变革从2012年已经开始了。去年10月份，英利进行了一次大规模的内部调整。在此次调整中，英利撤消了其位于全国的各园区建设指挥部，取而代之的则是成立了四个大区管理委员会。
这四个大区分别为南方大区、天津大区、北京大区及保定大区。伴随着各大区的成立，英利内部的十几名高管也相应的做出了调整，目的就是加强企业管理中“中间层”的作用。
而在基层员工的层面，苗连生则是从2013年初开始着手改革。他从德国高薪请来了高级技工，来给基层的员工进行技术培训。
对于竞争对手无锡尚德的破产重组，苗连生的看法是不要“说三道四”，而是要从中吸取教训，想想自己如果到了那个时候，该怎么办。
无锡尚德的创始人施正荣和苗连生曾被业内称为“南北双雄”。施正荣的无锡尚德被认为是行业内国际化的典型；而英利则被认为是最“中国”的光伏企业。
在近期一次内部会议上，跟往常一样，苗连生先是让员工上台讲话，自己在底下听，然后再提出自己的意见。在这次会议上，一位职员在发言的时候试图分析尚德破产的原因，苗连生立即制止并建议说，不要分析别人，说说自己要怎么做。
对于如何应对这场光伏行业空前的危机，苗连生认为其实很简单，无论是公司层面还是员工层面，都是一个，那就是把心静下来，这样就能看到很多问题。
“打背包”
从3月15日到现在，英利一公司电池一车间主任董强一直吃住在公司。三天前，他与家人沟通后，卷着铺盖住进了公司。
董强之所以做出这个决定，缘于此前英利公司内部的一次“自曝家丑”。在此之前，英利拍了一个短片，内容是各公司内部存在的各种问题。
这个短片由苗连生亲自导演。就是在向所有员工播放了这段视频后，苗连生随即发起了“敲重锤，打背包，再焕激情”的行动。此后，像董强这样车间主任级别以上的管理人员都被要求在一线，吃住在公司。
2012年，英利实现了2.2GW的出货量，位居全球第一。董强说，现在市场依然很严峻，这个时候要想占领市场，质量上更不能出任何纰漏。如果出了质量问题，去年的成绩就白费了。
和董强一样，英利二公司硅片二车间副主任杨亮也吃住在公司近一个月了。在此期间，杨亮所在的车间打破车间建制，保证每天每个夜班都有车间主任值守。“硅片两个车间，正副职四个车间主任在夜班轮休，保证在夜班的每一时刻都有正副两个主任值守。”杨亮说。按照英利的车间流程，以往车间的正副主任一般都是值白班，夜班由各班班长值守。“主任在车间，遇到问题就比较好解决。比如说，在值夜班的时候，出现组件反应电池色差问题，以前带班长不太好协调这事，若主任也在，就可以立即解决。”保定一公司职员刘佳说。
事实上，早在车间主任“打背包”入住公司前，苗连生就开始了查夜班。从3月4日到24日，苗连生每天都亲自去各个车间查夜班，时间是从晚上12点到凌晨5点。“也不是去搞突然袭击，就是边走边跟员工聊天，看哪儿有该调整的，及时调整。看完了，就到下一个车间。”苗连生说。
除了河北保定总部的车间，苗连生还会不时地突查英利位于衡水、蠡县等地方的生产基地。2012年5月底应对美国“双反”调查期间，英利在上海召开了一次发布会。
但苗连生并没有选择飞机或者火车，而是选择了驱车14个小时前往上海。后来随行人员才知道，苗之所以坚持开车，目的是为了回程时能够方便前往衡水、蠡县等地基地慰问。“这种事只可能发生在英利，在其他企业，想让所有的车间主任以上的管理人员都搬到公司吃住并值夜班，很难。”在听说了苗连生的做法后，一位不愿具名的光伏企业高管感慨说。
下狠手
在查夜班的时候，苗连生曾到英利一公司视察。此时，在英利集团内部，分公司之间关于技能、成本、效率等方面的比拼正如火如荼。
在英利，一公司拥有重要的地位，员工人数达到4000人，产能占总产能的三分之一。但在视察完之后，苗连生认为管理层已经缺乏了创业初期的激情，就此决定将整个高管团队撤掉。
在接下来的一次内部大会上，英利的副总经理郑小强在大会上当着数百名员工宣布罢免一公司的整个高管团队，一共三人，并重新搭建一公司的领导班子，由集团公司的生产运营总监郭同虎兼任一公司的总经理。
“原因是他们已经缺乏激情、责任了，遇到问题不能主动分析、查找原因，而是相互推诿、作风浮躁。”苗连生说，“这几个人中大多是黄埔一期的，从2002、2003年开始就跟着我干，那时候公司才两三百人。”
在英利内部，2002~2004年入职的员工，被形象地称为“黄埔一期”。苗连生喜欢根据员工进公司的先后顺序用“黄埔”和“抗大”来称呼他们。
这三位高管当时也在大会现场。在被宣布罢免之后，他们很不能理解，认为很失面子。但苗连生的回答则是，“摆在你面前的椅子谁来坐，是由能力决定的。”
后来，他们冷静下来并开始审视自己的问题，一位高管说，老抱怨没用，自己确实是出了问题，能不能利用这个机会把问题解决了再重新上岗是关键。
在被罢免之后，这三位高管被安排在总部的培训室内跟普通员工一起进行培训。而培训的内容就只有一个，那就是反复地看《亮剑》，为期一个月。“我让他们反复看，去想，琢磨自己的问题所在，想想应该怎么带队伍。”苗连生称。
对这部军事题材的电视剧，苗连生特别欣赏剧中独立团团长李云龙管理下属的方法。在他看来，管理企业和管理军队本质上是一样的。
这个处罚决定敲醒了整个公司的管理层。英利员工说，这让其他的高管看到了苗总的态度，即便是最早跟着苗总“干革命”的，如果缺乏了激情，也得让出位置来。
“编梦者”
在英利员工看来，苗连生在战略上总是有前瞻性。“他善于给大家‘编梦’，起初大家都不敢相信，但最终都验证了他的正确性。”英利宣传部职员王帅说。
王帅来英利仅两年，由于身在宣传部的原因，见到“领导”的机会比较多。在英利内部，员工称苗连生为“领导”，而非苗总，理由是领导就一个，而“总”却很多。
中国可再生能源学会副理事长孟宪淦说，苗连生本身是军人，是在市场上摔打起来的，很了解中国国情。
苗连生“编”的最早的一个梦是关于“平价上网”。在光伏行业，发电成本价格在1元/千瓦时以下一般被认为是接近平价上网电价。
2008年，英利在敦煌10兆瓦光伏特许权招标项目中提出了0.69元的超低价，被光伏业内认为是在“捣乱”。当时，光伏发电的成本普遍在2~3元/千瓦时。事后，苗连生曾告诉《经济观察报》，当时即便是这个价钱，英利仍然有利可图。
但0.69元的价格最终没有被采纳。在2010年8月第二期的特许权招标中，所有项目的最低报价均跌破1元/千瓦时，最低报价为新疆哈密20兆瓦项目的约0.73元/千瓦时。
2008年之后，上游多晶硅价格开始暴跌，下游组件和电池成本下降十分迅速。孟宪淦说，当时这个报价很大胆，但现在看来是有前瞻性的。
苗连生的第二个前瞻性的预判则是对国内市场的开发方面。为了促进国内光伏产业的发展，中国2009年开始实施“金太阳”工程，旨在促进国内光伏发电产业技术进步和规模化发展，培育战略性新兴产业。
由于当时欧美光伏市场景气，我国光伏企业依旧将目光聚焦在国外市场，没有几家企业对“金太阳”工程感兴趣。但苗连生则认为这是一次占领国内市场的好机遇。
2010年，英利以10.5元/瓦的低价中标“金太阳”工程；在2012年，英利在国内的两个项目招标中又分别以5.18元/瓦和2.99元/瓦的价格中标。
苗连生坦承，当年的第一轮“金太阳”工程并不挣钱，甚至赔钱，等于是拿钱支持了国家的政策，但这有利于未来国内市场的开发。
光伏行业的形势从2010年开始急转。此时，欧洲各国陆续出台光伏补贴削减政策，这导致欧洲市场需求锐减。欧洲市场曾一度占据各个公司收入来源的95%以上，至今仍然是最主要的市场。
如今，在欧美“双反”的刺激下，各大光伏企业纷纷将重点放在了国内市场。但英利在经历过前期的铺垫后，近几年来一直占据着国内最多的市场份额。
“尚德的管理方式是西方化的，而英利则很‘中国’。”这样一句话就能解释为什么尚德破产了而英利还没倒下？显然不能。
将苗连生个人的管理方式，包括他的预判能力、团队军事化以及独断式决策——总让人想到任正非——在这个时点上提炼出来也并非想刻意说明什么，毕竟英利目前仍在奋力止损。
然而，那句“危机面前暴露出的问题比危机本身更值得关注”却值得认同。同感冬寒惶惶不可终日，或隔岸观火暗自庆幸，或埋怨地方政府导向善意却办了坏事，都是错失良机。在这点上，如今的光伏企业中，有几人能像苗一样不 “说三道四”，静下心来反省管理？
一位名叫TerryTammi－nen的人最近在《快公司》杂志上写了一篇文章，题为“美国能从一个中国光伏企业的失败中学到什么”。他说，如果中国的中央和地方政府当初采取的不是补贴方式，而是用市场的手段来增加对太阳能的需求，比如从纳税人拥有的屋顶开始，那么尚德的今天会是怎样？
反过来，“尚德们”有没有问过自己，如果当初自己不被“光明前景”企业规模化诱惑，而是根据市场真实需求配置资本与产能，结果又会怎样？
英利的今天或多或少地得益于管理者当初对市场相对准确的把握，尽管我们并不确定，苗连生当年积极开发国内市场只是一种直觉的选择，还是出于理性的研判，但相对于让员工住车间和看《亮剑》，我们觉得这才是 “苗式管理”的真正亮点。
在英利集团董事长苗连生办公室的书桌上，摆着三本近期看的书，分别是《论中国》、《变革中国》及《邓小平时代》。在他看来，英利如今也到了必须变革的时候。“2013年是一个（变革的）好时机。”他说。“现在不想别的，就是一门心思的把从2004年到2011年欠下的债给还了。”苗连生说。他口中的“债”，实际上指的是公司在快速发展过程中所累下的管理、研发、成本控制以及员工技能上的不足。
为此，苗连生从3月初开始连着上夜班，发起了一场被称为“敲重锤、打背包、再焕激情”的行动，数千名车间主任及以上级别的管理人员被要求吃住在公司。
在中国可再生能源学会副理事长孟宪淦看来，英利、天合、阿特斯及保利协鑫是现下中国相对稳健的光伏企业。
“英利的成功在于苗连生的管理，在战略上很少失误。他的管理方式与尚德不同，尚德比较西方化，而英利则很‘中国’。”孟宪淦说。
“矫过往”
在谈及目前的光伏行业危机时，苗连生说得最多的便是如今的危机给了光伏行业一个机遇。在他看来，危机面前暴露出的问题比危机本身更值得关注。
英利是目前我国最大的光伏企业。2012年，英利的出货量达到了2.2GW，成为全球出货量第一的光伏企业。英利预计2013年的出货量将在3.2~3.3GW之间，同比增长40%。
但与其他的光伏企业一样，英利并没能在2012年扭亏。财报显示，2012年英利的销售收入达130亿元，但净亏损为30.6亿元。
对于英利的管理，苗连生长期以来实行的是“抓两头、放中间”，即抓企业的发展战略、方向；抓基层的队伍建设；中间的生产、企业运营等方面则放手。
2004年，英利的所有员工在400人左右，到如今员工人数达到近3万人。
2004年~2010年，是我国光伏行业发展的黄金时期。在此期间，包括英利、尚德、赛维LDK、天合、阿特斯、保利协鑫在内的众多光伏翘楚均在这个时期涌现，而且在规模上迅速壮大。
不过，2011年以来的光伏危机让整个光伏行业陷入了困境。在市场需求锐减，以及欧美“双反”调查等多重冲击下，中国的光伏企业无一例外的都陷入了亏损。这场“寒冬”也迫使中国曾经最大的光伏企业无锡尚德不得不在3月20日宣布破产重组。“这期间发展的速度很快，但同时很多问题也都被骄人的业绩给掩盖了，比如说管理上、员工的技能低等问题。”苗连生说，“现在企业发展慢下来了，也有时间做这个。”
事实上，苗连生对英利的变革从2012年已经开始了。去年10月份，英利进行了一次大规模的内部调整。在此次调整中，英利撤消了其位于全国的各园区建设指挥部，取而代之的则是成立了四个大区管理委员会。
这四个大区分别为南方大区、天津大区、北京大区及保定大区。伴随着各大区的成立，英利内部的十几名高管也相应的做出了调整，目的就是加强企业管理中“中间层”的作用。
而在基层员工的层面，苗连生则是从2013年初开始着手改革。他从德国高薪请来了高级技工，来给基层的员工进行技术培训。
对于竞争对手无锡尚德的破产重组，苗连生的看法是不要“说三道四”，而是要从中吸取教训，想想自己如果到了那个时候，该怎么办。
无锡尚德的创始人施正荣和苗连生曾被业内称为“南北双雄”。施正荣的无锡尚德被认为是行业内国际化的典型；而英利则被认为是最“中国”的光伏企业。
在近期一次内部会议上，跟往常一样，苗连生先是让员工上台讲话，自己在底下听，然后再提出自己的意见。在这次会议上，一位职员在发言的时候试图分析尚德破产的原因，苗连生立即制止并建议说，不要分析别人，说说自己要怎么做。
对于如何应对这场光伏行业空前的危机，苗连生认为其实很简单，无论是公司层面还是员工层面，都是一个，那就是把心静下来，这样就能看到很多问题。
“打背包”
从3月15日到现在，英利一公司电池一车间主任董强一直吃住在公司。三天前，他与家人沟通后，卷着铺盖住进了公司。
董强之所以做出这个决定，缘于此前英利公司内部的一次“自曝家丑”。在此之前，英利拍了一个短片，内容是各公司内部存在的各种问题。
这个短片由苗连生亲自导演。就是在向所有员工播放了这段视频后，苗连生随即发起了“敲重锤，打背包，再焕激情”的行动。此后，像董强这样车间主任级别以上的管理人员都被要求在一线，吃住在公司。
2012年，英利实现了2.2GW的出货量，位居全球第一。董强说，现在市场依然很严峻，这个时候要想占领市场，质量上更不能出任何纰漏。如果出了质量问题，去年的成绩就白费了。
和董强一样，英利二公司硅片二车间副主任杨亮也吃住在公司近一个月了。在此期间，杨亮所在的车间打破车间建制，保证每天每个夜班都有车间主任值守。“硅片两个车间，正副职四个车间主任在夜班轮休，保证在夜班的每一时刻都有正副两个主任值守。”杨亮说。按照英利的车间流程，以往车间的正副主任一般都是值白班，夜班由各班班长值守。“主任在车间，遇到问题就比较好解决。比如说，在值夜班的时候，出现组件反应电池色差问题，以前带班长不太好协调这事，若主任也在，就可以立即解决。”保定一公司职员刘佳说。
事实上，早在车间主任“打背包”入住公司前，苗连生就开始了查夜班。从3月4日到24日，苗连生每天都亲自去各个车间查夜班，时间是从晚上12点到凌晨5点。“也不是去搞突然袭击，就是边走边跟员工聊天，看哪儿有该调整的，及时调整。看完了，就到下一个车间。”苗连生说。
除了河北保定总部的车间，苗连生还会不时地突查英利位于衡水、蠡县等地方的生产基地。2012年5月底应对美国“双反”调查期间，英利在上海召开了一次发布会。
但苗连生并没有选择飞机或者火车，而是选择了驱车14个小时前往上海。后来随行人员才知道，苗之所以坚持开车，目的是为了回程时能够方便前往衡水、蠡县等地基地慰问。“这种事只可能发生在英利，在其他企业，想让所有的车间主任以上的管理人员都搬到公司吃住并值夜班，很难。”在听说了苗连生的做法后，一位不愿具名的光伏企业高管感慨说。
下狠手
在查夜班的时候，苗连生曾到英利一公司视察。此时，在英利集团内部，分公司之间关于技能、成本、效率等方面的比拼正如火如荼。
在英利，一公司拥有重要的地位，员工人数达到4000人，产能占总产能的三分之一。但在视察完之后，苗连生认为管理层已经缺乏了创业初期的激情，就此决定将整个高管团队撤掉。
在接下来的一次内部大会上，英利的副总经理郑小强在大会上当着数百名员工宣布罢免一公司的整个高管团队，一共三人，并重新搭建一公司的领导班子，由集团公司的生产运营总监郭同虎兼任一公司的总经理。
“原因是他们已经缺乏激情、责任了，遇到问题不能主动分析、查找原因，而是相互推诿、作风浮躁。”苗连生说，“这几个人中大多是黄埔一期的，从2002、2003年开始就跟着我干，那时候公司才两三百人。”
在英利内部，2002~2004年入职的员工，被形象地称为“黄埔一期”。苗连生喜欢根据员工进公司的先后顺序用“黄埔”和“抗大”来称呼他们。
这三位高管当时也在大会现场。在被宣布罢免之后，他们很不能理解，认为很失面子。但苗连生的回答则是，“摆在你面前的椅子谁来坐，是由能力决定的。”
后来，他们冷静下来并开始审视自己的问题，一位高管说，老抱怨没用，自己确实是出了问题，能不能利用这个机会把问题解决了再重新上岗是关键。
在被罢免之后，这三位高管被安排在总部的培训室内跟普通员工一起进行培训。而培训的内容就只有一个，那就是反复地看《亮剑》，为期一个月。“我让他们反复看，去想，琢磨自己的问题所在，想想应该怎么带队伍。”苗连生称。
对这部军事题材的电视剧，苗连生特别欣赏剧中独立团团长李云龙管理下属的方法。在他看来，管理企业和管理军队本质上是一样的。
这个处罚决定敲醒了整个公司的管理层。英利员工说，这让其他的高管看到了苗总的态度，即便是最早跟着苗总“干革命”的，如果缺乏了激情，也得让出位置来。
“编梦者”
在英利员工看来，苗连生在战略上总是有前瞻性。“他善于给大家‘编梦’，起初大家都不敢相信，但最终都验证了他的正确性。”英利宣传部职员王帅说。
王帅来英利仅两年，由于身在宣传部的原因，见到“领导”的机会比较多。在英利内部，员工称苗连生为“领导”，而非苗总，理由是领导就一个，而“总”却很多。
中国可再生能源学会副理事长孟宪淦说，苗连生本身是军人，是在市场上摔打起来的，很了解中国国情。
苗连生“编”的最早的一个梦是关于“平价上网”。在光伏行业，发电成本价格在1元/千瓦时以下一般被认为是接近平价上网电价。
2008年，英利在敦煌10兆瓦光伏特许权招标项目中提出了0.69元的超低价，被光伏业内认为是在“捣乱”。当时，光伏发电的成本普遍在2~3元/千瓦时。事后，苗连生曾告诉《经济观察报》，当时即便是这个价钱，英利仍然有利可图。
但0.69元的价格最终没有被采纳。在2010年8月第二期的特许权招标中，所有项目的最低报价均跌破1元/千瓦时，最低报价为新疆哈密20兆瓦项目的约0.73元/千瓦时。
2008年之后，上游多晶硅价格开始暴跌，下游组件和电池成本下降十分迅速。孟宪淦说，当时这个报价很大胆，但现在看来是有前瞻性的。
苗连生的第二个前瞻性的预判则是对国内市场的开发方面。为了促进国内光伏产业的发展，中国2009年开始实施“金太阳”工程，旨在促进国内光伏发电产业技术进步和规模化发展，培育战略性新兴产业。
由于当时欧美光伏市场景气，我国光伏企业依旧将目光聚焦在国外市场，没有几家企业对“金太阳”工程感兴趣。但苗连生则认为这是一次占领国内市场的好机遇。
2010年，英利以10.5元/瓦的低价中标“金太阳”工程；在2012年，英利在国内的两个项目招标中又分别以5.18元/瓦和2.99元/瓦的价格中标。
苗连生坦承，当年的第一轮“金太阳”工程并不挣钱，甚至赔钱，等于是拿钱支持了国家的政策，但这有利于未来国内市场的开发。
光伏行业的形势从2010年开始急转。此时，欧洲各国陆续出台光伏补贴削减政策，这导致欧洲市场需求锐减。欧洲市场曾一度占据各个公司收入来源的95%以上，至今仍然是最主要的市场。
如今，在欧美“双反”的刺激下，各大光伏企业纷纷将重点放在了国内市场。但英利在经历过前期的铺垫后，近几年来一直占据着国内最多的市场份额。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/201304/15/236182.html
