企业的管理也是重要的竞争手段
红炜：我想起一个案例——超日太阳，作为一家在国内上市的光伏企业，无论是品牌、融资能力都优于索日，也就是说，在未来的发展中应当快于索日，强于索日。可是现在看来，结果出乎预料，大，未必就赢。超日太阳的案例告诉我：即使有了上市资格，企业管理如果有问题的话，也未必能够生存下去。超日太阳上市的时候已经是中国光伏产业处于最后疯狂的时候，现在看来也是挑战光伏企业家决策能力、管理水平的关键时候。那时候的企业发展战略应当不是扩张，而是控制好现金流、准备持久战。可是超日太阳上市伊始，不停地扩张，上市融资既帮了它，又害了它，加速了它的债务恶性循环，并最终被动地走到今天，真是“成也萧何败也萧何”。
于彦坚：你举例超日太阳很能说明问题，超日太阳的问题不仅是有竞争力中型企业的问题，也是许多大型企业的问题，是中国光伏产业普遍存在的问题——管理跟不上甚至决策失误的问题。它集中表现在2011年以前，只看到市场好的一面，看不到潜在危险的一面，拼命的扩大产能，希望靠规模，靠垂直一体化取胜，完全失去了对企业管理的掌控能力。当市场供求发生逆转的时候，这种看似优势的东西马上变成了劣势，变成了巨大的包袱。光伏企业必须有规模，规模必须是有度的，这个度必须和企业管理水平紧密相关，达到企业生产成本的最低点。在索日过去的发展中，我们是如履薄冰，经营班子每周必须开会，每天必须互通市场信息，根据市场变化做出决策，现在来看我们在管理决策上是成功的：一个是努力做到投资规模和管理能力的最佳结合，我们认真地测算过，在当前如果设备的利用率达不到70%，企业一定是亏损的；一个是不断开拓新的市场机会，我们拥有产业中所有的准入条件，几年前我们就探索日本市场，使得我们今天能够成为日本市场中前三位的中国企业；一个是把握市场节奏，始终保持产能的完全销售。为了不出现阶段性严重的亏损，我们确定的销售方针是：2011年完全依靠老客户来保证一定的收益率，2012年是要求欧洲客户保本销售，日本市场力争30%的毛利。正是因为这些细化管理，使得索日在当前残酷的市场中有了生存和发展的基础。关键的问题是，所说这些，都是企业家们的常识，说起来都会，做起来都难以坚持，特别是在光伏产业过去的发展中，真正能够把握好的实在是太少了，而大多数企业恰恰失误在这里。所以当管理不能被所有企业真正懂得、融会贯通并加以持之以恒的时候，管理就成为一个企业独到的竞争力。
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