2011年，尚德的“诈捐门”事件，一度在媒体上闹得沸沸扬扬。但最终，参与此事的副总裁解晓楠和经理王飞鹏，也仅仅被调职或解除职务处理。
“这是常人很难理解的，因为公司是他（施正荣）一手创建的，就是他的一个小baby，倾注了很多心血，怎么能容忍别人胡来？”在前述离职员工朱云迪看来，“施正荣是一位有人情味的老板”，但这却在很大程度上鼓励了其他员工的效尤，“因为他们不需要为此承担后果”。
不过，对于高管，施正荣却似乎不那么耐心。2005年以来，尚德已经更换了3任CFO，3任COO。朱云迪称，过去6年里，他所在的IT部门也已经换了3任CIO。
“这可能是迫于资本市场的压力，但公司走马观花地换高管，每一任新高管又都有自己的一套方法和风格，结果，下面的中层、基层管理人员，始终都处于茫然状态。”朱云迪称，在尚德任职期间，“我30%的精力用于把工作做好，另外70%的精力，都被用来应付各种沟通和扯皮，苦恼不堪”，而这也是他离开尚德的最重要的原因。
2008年至2009年，全球金融危机爆发之后，尚德在之前快速成长中累积的管理问题，曾经集中爆发：高管离职、员工流失、企业向心力遭受质疑。那时的施正荣，已经意识到内部管理、企业文化的重要性，并下决心要进行管理变革，并将这视为自己创业路上的“大考”。但2010年，光伏市场重现牛市，追求规模，又被施正荣放在尚德的首位。
内部管理混乱，最终导致尚德运营成本高企，其也因此备受投资者诟病。2009年至2011年，尚德运营成本在营收中的比重，分别为11.1%、11.9%和32.8%，同期，韩华新能源的数据分别为9.2%、6.5%和13.7%。而这，在很大程度上拉低了尚德的毛利率。
在一位尚德内部人士看来，“尚德在快速成长期犯了一些民营企业的通病，就是它不知道怎么去控制，怎么去节约成本，怎么去做合理的运营上的结构性的调整。它一切的一切都是为了产量，因为订单过来，它就要想各种办法去满足，这样的话它的业务在全球才有竞争性，但它也就忽略了内部管理，内部管理一直是发现了问题才去补，所以，始终是拆东墙补西墙”。
“从2008年开始，我们就在私底下讨论，施正荣适不适合做CEO。”这位人士称，“他应该是行业的带头人，而不是企业的管理者。在他开拓完了以后，应该找一个诸葛亮式的人物来管理企业，但是，尚德这么多年一直没有找到。”
虽然，在尚德内部，施正荣也曾多次公开表示“需要一个CEO”，但直到“GSF危机”爆发之后，他才匆忙退位。“如果及早更换CEO，我想尚德的情况，肯定会比现在好。”上述尚德内部人士说，“尚德是出得起价钱请一个更好的CEO的，如果施正荣真的愿意让位的话。”
而对于金纬，这位人士评价称：“他是一个精明的管家，但他还没有让我们感受到一种领袖气质。尚德现在最需要的是，有一个人站起来给大家信心。”
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