三种角色定位
在袁全看来，培养、建立市场是今后开发新兴市场的趋势。在这些市场，辉伦将以“系统整合商”的角色出现，整合关键零部件、工程项目设计和融资方案。在欧美这样的成熟市场，辉伦则多以“系统关键零部件供应商”的身份出现，提供太阳能电池组件和50千瓦以下的小风机。而在中国市场，辉伦则定位为“电站投资人和运营商”。
实际上，3种角色正是辉伦根据不同市场所选择的不同定位。
袁全表示，辉伦从2011年开始全新定位，已经不仅仅是太阳能组件供应商，这三个角色可以针对不同市场、不用客户灵活机动地改变。
目前，我国光伏企业大多坚持产品创新，不断推出更高效的电池片，但在商业模式创新方面却鲜有耳闻。而辉伦却不断推出业内关注的新举措。
例如，今年5月，辉伦同保利协鑫和无锡尚德签署合作协议，共同开发国内电站项目。其中和竞争对手、同为组件制造商的尚德合作，令人费解。
对此，袁全解释称，在和尚德的合作中，辉伦其实是以电站投资人角色出现。这种灵活的商业模式的推出正是基于灵活的企业定位。
而这种商业模式就是辉伦提倡的“竞合”既要竞争，更要合作。袁全指出，我国光伏行业真正产业化也不过10年时间，至今为止仍不成熟。不同分工的企业如果能够合作不仅能使行业合理发展，也有利于中国光伏业在世界上争得一定的话语权。
稳健的市场战略
和中国其他光伏企业的“高歌猛进”不同，辉伦一直较为“低调”，其较低的产能就是明证。
目前，辉伦的产能只有450兆瓦，而今年的销售目标在400兆瓦左右。“我们在设定目标时就是根据自己的能力和市场条件决定的，不会盲目上产能。”袁全指出。
这样的稳健也使得辉伦从2008年5月成立至今，年年盈利。
袁全分析认为，有两个原因保障企业持续盈利，一是心态，二是手段。首先，辉伦选择了较为理性的整体战略，一步步积累起现有的团队、能力和市场客户；其次，辉伦有一套成熟的风险控制体系，例如年底必须清除坏账，保证了极低的坏账率。
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