媒体：英利在发展光伏产业的过程中遭遇的最大困难是什么？
苗连生：我决定做新能源行业的时候，中国还没有一家真正的企业做“太阳能”，当时我出去推销，人家还以为我是卖热水器的。不过，我正是看中了这种没人做的商机。在我只身闯进光伏产业领域时，没有任何可以参考的样本，配套企业没有、原料没有、技术没有、市场也没有。在这样的背景下，我们“蒙”出了一条英利特色的产业链模式，如由于没有上下游的配套企业，英利开创了垂直一体化的产业链模式。说实话，这种模式的创新也是当时产业发展环境的一种无奈。
再比如，原材料的瓶颈。光伏行业向来拥硅为王，硅料的重要性相当于高纯度铁矿石之于钢铁行业。由于没有技术我们的硅料完全依赖于进口，一次和国外一家供货商的谈判触动了我，也触怒了我。当时，对方提出的价格不但非常高，还苛刻地要求我们一次性签订10年的合同，并承诺在这份长期合同执行期间，自己绝不研制硅料的工艺。当时我觉得，中国人应该做点什么，不能这么受制于人。于是，在2007年9月，英利着手自建硅料厂，“六九硅业”项目正式启动。两年以后，六九硅业试产，我们向外界发布了其具备了生产纯度在九个九以上硅料的能力，抢得了产业发展的话语权和主动权。
媒体：英利如何让自己的技术不断创新，保持领先？
苗连生：在刚刚过去的5年，英利集团有540多个科技创新项目立项，仅2010年科技创新项目就达到了228项，平均不到两天就有一个科研成果问世。英利的成功源自技术不断创新的成果。
目前，英利已搭建起光伏材料与技术国家重点实验室、河北省光伏工程技术研究中心、河北省企业技术中心、博士后科研工作站和院士工作站等技术研发平台，实现顶层创新与一线创新互动、专项创新与链条创新互动、管理创新与技术创新互动三种创新模式。
比如顶层与一线互动的创新模式就是我们公司自创的。一方面，我们在集团建立了专家库，发挥高智能人才的作用。另一方面，我们在一线员工中设立了首席员工，这些一线的工人虽然没有很高的文化，但他们熟悉操作工艺，一些小的改进和方法往往也能创造大的经济价值。而成为首席员工后，可以获得更好的薪酬待遇和晋升机会，所以在英利，我们是全员创新，而且创新的氛围很浓、很好。
媒体：从做化妆品生意到卖绿色蔬菜，再到产出保定市的第一桶电解水，直至涉足太阳能，成为纽交所的上市公司，英利完美地完成了战略转型。请您谈一谈英利的成功秘诀是什么？
苗连生：可能是一种商业嗅觉吧，每次转型都离不开对行业发展趋势的准确预判，这就需要企业在涉足项目前期做足功课，做到充分了解。之后就需要持之以恒的坚持，通过不断的提升自身实力，来达到做实做强的企业目标。要想把企业品牌做好，必须要有两个支撑，一个是技术，一个是管理水平。
回顾过去的十年，有很多企业在一次次浪潮中起来了，有的则从浪潮中沉下去了。我认为企业只要超过了100个亿，就需要高度关注全球的政治经济形势的发展，这个非常关键。如果对政治经济形态不敏感，企业的定位就可能偏离政治经济形势的发展方向。我每天都阅读至少8种报纸，看很多资料，不仅了解行业内的信息，我更关注的是宏观经济的走向。过去的几年，我对形势的判断还是比较准的。尤其是对2010年的形势判断，我给自己打90分。
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