“当演员不容易的。”2月22日的上海国际太阳能光伏展会上，尚德电力（(Suntech Power)）董事长施正荣站在尚德展台前对人们说。他个子不高，穿着一件蓝色的细格子衬衫，前额因头发日渐稀少显得越发光亮。他正准备接受一家美国纪录片频道的采访，在摄影师的指挥下摆着各种姿势。
美国记者开始提问，问题宏大而官方。“你如何看待新能源在全球的影响？”“……相信通过我们生产的可再生能源，我们将生活在蓝天白云之下。”施正荣的回答同样宏大。即便这样，这依旧吸引了大批围观者：他们快步穿梭于各展台间，努力地搜寻着这个新兴行业剩下的任何商业机会——尽管这个行业最好的商业机会早已被摄像机前的这个人拿走了。
在展会上，施正荣就像在巡视自家的店面一样跟所有人打招呼。只要稍有停顿他就会被围起来：有人拿出手机和照相机不断拍照；一名从东莞赶来的年轻女孩，拨开人群向他索要签名和合影；更有年轻人在人群中低声耳语，“嘿，你崇拜他吗？”
施正荣无疑已成为这个新兴行业的“偶像级”人物。光环很大程度上来自于尚德创造的资本神话。2005年12月，尚德在纽交所上市，施正荣以149亿元的身家成为当年的“中国首富”。青云创投创始人叶东谈起他得知尚德上市那刻时感慨：“我突然觉得天亮了”——这成为中国清洁技术行业的标志性事件。在尚德的引领下，中国在美国上市的新能源公司达到了15家。
不久前，尚德进阶为全球最大的晶硅电池组件制造商（年产1.8GW）——在创立尚德10年后，施正荣终于在这一领域到达了全球第一的位置，这是对他最大的肯定。但盛名之下，问题隐忧也日渐暴露。
最新的例证来自3月9日尚德发布的2010年四季度财报。数字看上去很不赖。其总营收达9.451亿美元，净利润达3.834亿美元，是去年同期和一季度利润的近10倍。但需要说明的是，这大多数拜其光伏电站投资基金GSF所赐。扣除投资收益，其主业（电池和组件）净利润仅6000多万美元。
事实上，自2008年金融危机以来，尚德的光环正在逐渐散去。与竞争者相比，其毛利率仅是行业最高（33%）的一半，排名行业倒数。这导致尚德股价长期维持在9美元附近（发行价为20美元），甚至一度还跌破资产净值。尚德的一位欧洲客户曾毫不客气地质问：“你们毛利率最低，销售价格却最高，你们到底在搞什么？”
大量后起之秀也开始逐渐威胁尚德的地位。去年，晶澳太阳能（JASO.NSDQ）号称在太阳能电池产量上超越尚德；在业内，论市值其不如天合光能(TSL.NYSE)；论管理，英利(YGE .NYSE)是业内公认翘楚；论扩张快，它不如保利协鑫(HK03800)……与此同时，尚德在内部管理、人才流失等多方面的弊端也日渐暴露。这一系列事实，让昔日的仰慕者开始私下议论——尚德已经配不上它的光环，施正荣是否到了该走下神坛的时候了？
事实上，2006年以来，中国太阳能光伏产业正逐渐从资本热捧的新星过渡成为一个成熟产业，彼时的造神运动也终归于理性——从这个层面讲，施正荣走下神坛亦是产业发展的必然。并且，这对尚德来说，未必是坏事。
不过这些质疑注定让施正荣的本命年更加艰难。他属兔，他说属兔的人都很敏感、敏锐和温和。不难推断，凭借其“对任何事敏感”，他早已对上述问题了然于胸，但他却更愿意拿华为做类比：“很多企业每到十年，就要发动很大的变革，包括尚德在内。”施正荣对《环球企业家》说：“我很清醒地知道，这些都是成长之痛。”
章鱼战略
如果给施正荣找一个性格迥异的人当做镜子，英利董事长苗连生恐怕是最佳人选。这位军人式领导者以精明务实著称。他极少参加外界的社会活动，把全部精力聚焦于最现实的技术路线（多晶硅）的成本降低，宣称“10年内都不会做薄膜太阳能”。有人把英利比喻成一把杀伤力极强的利剑，注意力高度集中于一点，出手又准又狠。
施正荣则不同。国际化视野和流利的英语使他能跟各种人自由交流，他也非常乐于出席各种社会活动。这种开放思想下，过去十年尚德呈现出了一种“章鱼式”的扩张路径：以电池组件为中心，不断往上游延伸（参股硅料硅片公司），往下游试探（拓展系统业务和电站投资），往横向扩张（尝试薄膜电池和光伏设备制造）。此外，尚德还是各种新技术和新设备的最先使用者，去美国投资建厂的第一个吃螃蟹者，亚太、中东、非洲等新兴市场的第一个深耕者和清洁化生产的最先倡导者。
与施正荣有20多年交情，现为尚德高级副总裁的蔡世俊认为，在不怕触摸新事物上，施正荣继承了他老师马丁格林（Martin Green）的衣钵，这位“世界太阳能之父”以引入竞争机制，让多人同时进行一个研究项目著称。蔡世俊指出，这种摊子铺很开的战略风险在于，如果实力不够或判断力不好，失误就在所难免。“就像你赌一样，不可能次次赢”。
2010年8月尚德停止其薄膜电池生产线便是最好的例证。作为与晶硅太阳能电池并行的另一种技术路线，薄膜电池在2006年多晶硅价格疯涨时被认为是中国企业的救命稻草（事实上也仅是稻草而已）。尚德自然是第一批吃螃蟹者，但如今得停产意味着当年这一宣布投资3亿美元，计划在2010年形成400MW产能的宏伟计划，最终以亏损5000万美元、只产出几十兆瓦告终。
类似的章鱼断腕事件还有两件：3年前，施正荣为保证上游原料供给，以参股的方式与辉煌硅材料和环太科技合资组建了一家新公司辉煌硅能源，但在2010年6月，这个施精心打造的产业联盟宣告解散；2年前，施正荣曾高调向外界推出一种“革命性”的高转化率技术“冥王星”，也在最近半年不断传出“遭遇挫折”传闻，直接原因是迟迟不能实现产业化。
尽管上述事件造成的实质影响尚不足以动摇尚德的根基，但在恰逢尚德的主业电池组件利润下滑的2011年，业内怀疑尚德是否还名副其实的声音越来越大。
尚德赚钱能力的下降，是外界质疑尚德的核心。其高成本主要源于上游硅料和硅片环节的缺失。在业内，以英利为代表的中国企业无不践行垂直一体化的产业链布局，但施正荣对此举一直保持距离，他采取了更为稳妥的方式——通过少量参股的方式介入上游环节。他称其为“虚拟垂直一体化”。但这并没有自己直接投资可靠，加之2010年又是典型的硅片厂强势的年份，尚德利润率的持续下滑不可避免。
施正荣吸取了教训，今年1月15日，尚德在镇江投资的全资控股硅片厂荣德奠基，但施给这个工厂的任务是只需满足尚德50%的硅片供给。在饱受上游成本压力之后，施的这一保守策略显示出其对垂直一体化真实的态度——不是不为，而是不想为。
蔡世俊解释了施的逻辑：行业兴起时，都会在上游产生垄断利润，但长期看还是得市场者得天下。光伏制造业为降低成本，不断扩大生产规模和投资上游产业链，这导致整个行业被推上了一条资金投入的跑步机。但传统市场一旦萎靡，或者技术路线发生更迭，这些投资将成为沉重负担。“如果哪天出来一个新技术，你那些多晶硅厂（投资动辄几十亿元）怎么办？总不能炸了吧？”施正荣说。
这解释了施为何坚定往下游走，深入国际市场布局得同时进入光伏电站领域。与此同时，他还对任何新技术保持了最好的包容性。“你很难判断哪一个方向是对的，但你必须考虑它的可能性。”施正荣希望尚德能够做到一旦某个方向是正确的，就可迅速在这个方面快速成长。并以此领先整个行业。
但在做到这一点之前，施正荣必须要忍受低利润痛苦和尝鲜的高失误率。在一个市场变幻莫测的市场里，这样做的凶险不言而喻——对于大多数上市公司来说，这是无法承受的，但施正荣显然认为他可以。“我们不追求最高利润率，而要可持续的利润率。”他说。
“科学家”
施正荣对“技术性”得失的不在意显然与他本人的性格息息相关。不少跟他谈过生意的人会跟你说，跟“施博士”（相比“施总”，他更喜欢这个称呼）打交道跟别的企业家不一样，“他不完全按商业逻辑做事。”一位尚德的供应商说。这很容易在业内找到共鸣，一位行业资深人士也说，施正荣不是那种精明的商人，他只是做了他“想”做的事，而不是商业操作需要他做的事。
那么，施正荣想做的到底是什么？
要想找到答案，不妨先到尚德无锡总部去看看。这是一栋以一整面太阳能电池幕墙闻名的黑色大楼，出自施聘请的奥地利设计公司之手。在流线型设计的大楼里，衣着体面的外国人来来往往。在这个如行军打仗的行业，少有人精心修饰自己的办公室。比如英利和赛维LDK的总部都是类似厂房的小栋灰色建筑。一位参观过尚德的同行感慨：“去了尚德才觉得我们就是乡镇企业。”
这正是施正荣乐见的效果。他曾对高管们说，他希望尚德是一个35、36岁的中年男子——高大、英俊、强壮，有责任感，思维敏捷，开放且有活力，永远挑战自己的极限。而这栋精心修葺的尚德总部，仅仅是施正荣这一诉求的缩影。
“他是个好面子的人。”不止一位熟悉他的人这样说。施正荣热衷于在国际上领各种奖项，尽管外界看来，尚德的地位已无需这些证明；另一方面，施正荣更在意别人的负面评价。去年底，他带了十几个高管去澳大利亚开会，晚上在一家中餐馆聚餐，因为“不想被老外说中国人吵”，饭前他亲自一桌一桌的去跟其他客人解释，他们今天好不容易聚到一起想喝点酒，比较吵请他们理解。每桌都打完招呼后，他才安心坐下吃饭。
施正荣的故事一直是“从科学家到首富”转型的典型。事实上，这种转型至今为止都没有完成，尤其是在如何改变人类、如何让整个行业良性发展这类宏大到超出企业范畴的话题上，他更像一个身怀天下的科学家，而不是企业家。对于尚德，他不仅要求其赚钱，还要“高大英俊”，为行业做出表率。“他不想成为会计师式的商人，他想当的应该是船长。”施正荣多年好友，尚理投资董事长陈秋鸣对《环球企业家》说。
施正荣还希望维护中国光伏行业的秩序和面子。在大多数光伏领导人奉行闷头发财策略时，他宁愿当“出头鸟”反击外界对光伏行业的质疑；而当他认为的搅局者出现时，他又会厉声批评。他还最先尝试新技术，最早进入新市场，他认为他都是为了行业着想。
在施正荣的很多决策背后，商业似乎并不是第一位的，这让尚德的一些客户、供应商和高管感到难以认同。由于上述新尝试都不可避免地要付出学费，甚至一些事对公司明显没有利益，施也坚持，这在客观上导致了一些矛盾产生。当然施也深知“当老大是要付出代价的”，但在施内心深处，却似乎多少为自己这些“牺牲”感到自豪。尽管有时这并不怎么讨好，一些尚德的追随者对他这些客观上给行业探路的牺牲经常报以嘲笑。
多年来，尚德一直被视为标杆，处于万众瞩目之中的尚德很容易让“爱面子”的施正荣患上一种“领先强迫症”。在施正荣看来，创造引领行业的商业模式、技术和品牌价值，要远比获得高额的商业利润更重要，“这些都是‘术’的概念，而不是‘道’。”施正荣解释——这正是他并不太在意尚德低利润率的根源。
科学家式的远见和“领先强迫症”让施正荣更擅于谋定大的战略方向。但他的另一个性格——容易把现实世界简单化（同样来自于科学家基因），又往往使他的战略计划（“道”）执行不力。
2009年，尚德的“冥王星”技术（Pluto）研发获得成功，这种单晶和多晶光伏电池转换率分别达到约19%和17%，堪称革命性突破。施很快就向媒体和投资者高调谈论此事。但由于尚德“太想”把这个研发转化成为产品，导致忽视了一些影响产品25年寿命的指标，现在倒过来补做。在蔡世俊看来，把尚未有把握的事情过早公布，施正荣在这方面还不够老练，或者说是“太容易兴奋了”。
中途搁浅的薄膜太阳能电池也是例证之一。当时尚德采购了美国应用材料公司售价昂贵的薄膜电池生产设备SunFab系统，这套应用材料面对火爆的光伏市场匆忙上马改装出的产品，其性能存在很多瑕疵，但尚德则笃定世界500强公司不会把不成熟产品拿出来。“双方都在赌，都不想错过这个机遇，最后却是两败俱伤。”原湖南四十八所副所长，施正荣的多年好友王俊朝对《环球企业家》说：“其实施正荣就想试试，他不能失去那个机会，在这方面尚德是不能落后的。”
而在供应链战略上，施正荣认为参股的利益捆绑，加上合作伙伴王禄宝还是他的扬中老乡，足以让尚德的硅片供应得到保障。但他仍低估了中国商业环境的复杂性，在巨大的市场诱惑下，这样的联盟显得太脆弱了。“他经常用他知识分子的理性，信任别人，但是往往容易在难以把握的地方出问题。”一位尚德高管评价说，施正荣是个很理想主义的人，尚德是个理想主义的公司。
宽严之失
施正荣意识到了问题所在。在整个2010年，他在尚德内部发起了一场变革，他与各个层级的骨干单独座谈，探讨尚德过去9年何以成功，而要继续成功需要改变什么。他自己的答案已经非常明了：推动尚德由生产主导向销售和研发主导转变。
这基于他对全球光伏市场的判断：供不应求的局面会在三五年内结束，得市场者得天下；未来10年光伏市场将从欧洲转移到亚太，成为真正的全球市场。因此，尚德需要配置更多的国际化人才。按照施一贯的行事方式，这不可避免地给尚德带了一场“人事地震”。
在施正荣心中，似乎有一个理想高管的标准模样。与他“高大英俊、35、6岁”的偏好一致，那些简历光鲜、有着跨国公司背景和有海外生活经验的“ABC”更容易打动他（尽管这在苗连生那里则完全是另一种情况）。尚德上市后的2006至2007年，施正荣曾请了一批就职过BP、西门子、拜耳、普华永道等跨国公司的职业经理人。但很快，一系列文化与公司政治摩擦开始出现。到2010年底，这些高管已去职半数。
然而，这并没有动摇施正荣对国际化团队的追求。去年8月，尚德进行了新一轮高管人事调整：原欧洲区负责人David Hogg晋升为首席运营官；原全球产品战略副总裁Andrew Beebe转为首席商务官，负责全球销售；二者加上首席技术官Stuart Wenham，成为施正荣将最为倚重的三位副总裁。再加上几个原本就大权在握的负责销售的外籍大区总裁，有尚德的员工抱怨说，现在尚德已几乎是老外在管了。“我能用中国人肯定用中国人，但尚德面对的是欧美市场的本地客户，又不是中国的煤矿区。”施正荣回应说。
施正荣甚至要求只要有一个老外在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求必须“说两句”。因为施担心老外会揣测中国人在背后议论什么。而他也经常给老外管理层传授如何理解中国人说“no”时不同层次的含义。
除了公司，他自己也做了很多改变：2010年，他已很少再参加社会活动和对媒体说话了。在对两个极其重要的高管任免上，他也忍痛做了一个“艰难决定”：尚德副总裁邵华纤和CFO张怡是公司的两位元老，邵从创业时施正荣身边的秘书做起，一直到主管人事和行政的副总裁；张怡在尚德上市时从德勤加入，一直被视为尚德的二号人物。算上这两位还未公布的离去高管，昔日跟施创业的人除了技术专家已所剩无几。“实际上我很早就认为要做调整，但就是太顾面子，当断不断。”施正荣说，如果不是老人的素养和视野跟不上尚德的发展步伐，他也希望老人一直跟他下去。
“尤其是Cindy（邵华纤），她的潜力更大。”施正荣颇为惋惜地说。目前，邵已前往美国读书，而张怡则在等待新任CFO到位。“去年8月以后我就没在公司发表过公开讲话了，但你若持续关注光伏行业，你一定会再看到我。”张怡对《环球企业家》说。
与此同时，施正荣再次启动了一轮面向全球的人才搜索。他需要这样的管理者：了解光伏行业和技术；能够适应快速变化的市场、政策和技术；具有国际化大公司总部的管理经验；具有极高的悟性和沟通能力；理解中国文化和尚德团队。如果还有企业家精神就再好不过了。
为了找到这样的“理想人才”，他首先找来了在GE、中国平安和强生从事过人力资源管理的姜宏宽做首席人力资源官。“去年我最大的任务就是找人。”姜宏宽说，他动用了多家猎头公司，从中国、港台、新加坡一直搜到全球，但发现符合要求的人仍凤毛麟角。原因在于，如果从光伏行业找，尚德已经是行业老大，对方没有管理过这么大规模公司的经验；如果是从联想、海尔等国际化公司的中国总部找，又不懂光伏行业和技术；如果是成熟跨国公司的人，又多半是区域性高管，不符合尚德立足中国，辐射全球的管理要求。至于要求职业经理人具有企业家精神，这简直就是不可能的事。
“理想人才”的诉求实际上暴露了这位科学家出身的企业领导人天真的一面。他希望能有一批完美的人空降尚德，解决一切问题。而与之相对应的苗连生在用人上最大的特点，则是直言他“不相信空降兵，只相信自己带的兵”。
很长一段时间里，有30多个人直接向施正荣汇报工作，他时常觉得下属听不懂他在说什么——他们要么不懂产业，要么格局太窄。这种“技术创业者的苦恼”至今仍发生在一个销售额200多亿元、90%业务发生在国外的企业领导人身上，外界看来似乎有点不可思议。
施对外部职业经理人的偏爱，已让尚德的老人感到不满。多年来尚德新人和老人的矛盾，国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起，已经在公司内部形成了一道巨大隔阂。“很多简单的事情被变得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说。这得到了姜宏宽的证实：“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”姜认为，这可能会影响到人心和士气，进而影响到决策和执行力。
这导致尚德过去几年的人才流失非常严重。中层员工中（大概有上千人）一直弥漫着一股怨气。一位已在尚德工作了6年的经理说，他最近准备跳槽了，因为那个他原以为即将晋升的职位被一名空降兵占据了。他说，这些人对尚德不会有自己那么深的感情，做不了几年就会走的。而虎视眈眈的同行，则往往会给这些出走的老人二到三倍的薪水和更高的职位。
而尚德更为庞大的基层工人群体（有上万人之巨），也面临同样问题。去年6月，尚德基层员工的离职率从6%左右突然猛增到12%。“因为他跟企业之间没有太大的关联度，跟几个老乡吃个饭，第二天就可以到人家那里去上班了。”姜宏宽说，当时尚德紧急给1万多名一线员工全部涨薪20%至30%，才把离职率降了下来。
尚德各个层面间的隔阂，有时甚至会让其中高层都感到迷茫。“有时都不知道我们的主心骨在哪，核心信息在哪。”一位高管说。对此，施正荣并不是那种强力扫平一切的强势领导人。尽管在行业里是风光的精神领袖，但在公司内部，施正荣却营造了一个非常温和、开放的氛围，从高管到中层对他都敢于提出异议。甚至在施正荣主持的高管会议时，也经常是吵得一塌糊涂。对此，施正荣的保镖亦有发言权——相比较他们此前跟过的房地产老板，施正荣简直“一点架子也没有”。这当然是优点，但缺点是施无法在公司的思想动荡期进行统一。
几经碰壁后，施正荣想到了自己培养。过去一年，尚德成立了领导力学院，培训中高层的领导力；选拔有潜力的经理与施正荣进行一对一对话；姜还遴选了10名中国高管，派他们前往尚德在全球的分公司感受“国际化”运营。经过2010年的这一场“人才大检阅”，施的思想似乎开始扭转，他坦言这些年来在用人上总结的心得是“还是要自己培养”，并且已经看到几个“苗子”。
2010年，施正荣进行了公司内部架构的调整，核心是放权。向施直接汇报的由30人精简为8人，成为所谓的“八大金刚”。同时增强生产、销售等具体部门的财权，把经营职能下放，把管理职能上移。这个过程对施正荣来说是个巨大挑战——下面人不得力时他会亲自出马，尽管这又会引起职业经理人的不满。
施正荣意识到自己需要一个CEO，他在内部说了很久。“这人需要一个恶人来当。”业内人士评价说，这个CEO必须是现实主义者，有很强的执行力。以实现施正荣理想中“尚德表现很儒雅，但在具体经营上又具有侵略性”的理想状态。这样，施才可以实现他的愿望——只做董事长，经常参加社会活动，为行业鼓与呼。
关键筹码
尚德的确处于一个尴尬的转型期——过去的失误已在财务上显露无遗，未来的潜力还无处显现。姜宏宽的预计则是未来两三年都会持续这样，“因为它在发展，它在转型，它在镇痛。”
但弘亚世代副总裁、资深光伏行业分析师刘文平认为，尚德已经度过了最糟糕的时期。本质上，它仍是当今中国最值得尊敬的新能源企业，其在品牌、战略布局和国际化销售渠道方面积累的实力，仍让那些借机嘲笑他的同行望尘莫及。
当外界正在对尚德的不良表现评头论足时，在东南亚的泰国曼谷郊外，尚德一线的销售正在跟泰国客户就组件销售进行谈判。“我们在楼上谈，红衫军在楼下冲。”尚德APMEA区总裁胡惠明对《环球企业家》说。2010年8月，尚德拿下了一个高达44MW的销售订单，成为泰国最大太阳能电站的供货商。
深耕新兴市场，是过去5年施正荣的重要战略之一，如今已成效显著。在尚德的全球销售架构里，除了传统重镇欧洲区和北美区，施正荣还花大力气打造了一个APMEA区（亚太中东非洲）。尽管这些区域贡献的收入在绝大多数光伏企业那仅仅是零头，但却是未来全球市场的潜力所在。施正荣在2年前就撒下大量兵力，开始对这些陌生市场进行“地毯式扫荡”。
施正荣的逻辑在于渠道为王。迄今为止全球光伏行业仍处于不愁卖的状态（很多同行的销售都坐在家里等客户），但如果传统市场一旦出现大幅下降（意大利等市场已经出现退中国货的现象），那些原来靠低成本制胜的企业将会遇到极大挑战。他考虑的是，如何在大家都卖不出产品的时候，尚德能卖出去？答案在销售渠道。
为此，施正荣打造了一套公认最好的国际化销售渠道：在欧洲，尚德非常成功应用了分销商制度；在北美，则采用“分销商+直接客户”的形式，获得了20%的市场占有率；在亚太，同样的“分销商+直接客户”模式已取得27%的市场份额；在中国，则是以项目为驱动发展；在日本，通过3年前并购当地企业MSK，尚德已经成为这个严重排外市场里份额最大的外国公司。“尚德在每个市场都找到了融入当地环境的销售渠道和销售模式，这是其最成功之处。”刘文平说。这让尚德对传统欧洲市场的依赖度只有70%左右，低于行业平均水平近20个点，而施正荣希望不久之后能降到50%。
目前，尚德的亚太区销售团队已经达到50多人之巨；2011年，施正荣给亚太区下达的销售目标是400MW，这在很多同行眼里简直是天文数字。“对亚太市场我们还停留在写报告阶段，人手不到10个。”一家直接竞争对手的东南亚区销售感叹说，尚德在新兴市场已远远把同行抛在身后。
对新兴市场，施正荣采用了华为式的“扫街”和“种地”。他要求销售员“贴上去”常驻当地（甚至叙利亚等几乎难以想到的新市场都有专人把守），将尚德在欧洲的成功经验加以复制——专注于当地的核心项目，想方设法拿下，在当地形成巨大的影响力。在欧洲，他们用此方法花了两年时间从First Solar手里拿下了法国电力；在韩国，他们同样花了3年时间攻下了韩国电力。而此次进军泰国市场，尚德则更是拿下了泰国最大的炼油公司之一邦乍石油公司(Bangchak Petroleum Public)。
在同行看来，新兴市场花力气很大，利润却不多，在商业上并不划算。但在尚德的销售员眼里，晚进去半年的感觉却是完全不一样。比如在泰国项目上，尚德与泰国电力局甚至已经熟到可以让其直接从电脑里拷贝经签约的项目清单。这对后来者而言是难以逾越的门槛。
施正荣的另一张王牌是3年前他提前布局的环球太阳能基金(Global Solar Fund)，这个设立在避税天堂卢森堡的基金投资3亿欧元，目前具有完整开发权的电站项目已达240 兆瓦。在尚德最新的财报中，该基金为尚德贡献了高达2.5亿美元的利润，成为尚德目前高成本、低利润财务窘境下的唯一新增长点。
当海外光伏电站投资在2011年成为热门时（参见
www.gemag.com.cn《买入太阳能电站》），施正荣提前3年布局的GSF让同行大为叹服。当时施正荣就在考虑“市场要是疲软了怎么办”，他想到要创造市场，最直接的是收购电站项目工程公司，但这样尚德就成为客户的竞争对手。“我又想，那做幕后英雄，做投资者，这样我可以拿到更多的电站，然后工程让客户去做，这不是双赢吗？”施正荣向《环球企业家》回忆。
GSF基金在起初并不被华尔街和尚德内部看好，为此施正荣承受了将近3年的“委屈”，有时听到一些中层干部的异议时，一贯温和的施正荣也会抛出一句“你要想有所建树，你最好装聋装哑”的狠话。
去年年底，眼见GSF开始收获，施正荣跟他们的团队认真讨论了尚德的未来。“长远来看，尚德可能会成为一个能源公司。”姜宏宽说。而施正荣则表示，GSF既是财务投资，也是战略投资。
回顾十年，施正荣在战略布局上成功和失败几乎各占一半，而这些看似两级分化的结果均来自于施优缺点异常分明的性格，就像他最喜欢的《剧院魅影》的男主角一样。在2010年尚德的年会上，施正荣带上那个只露出半边脸的白色面具，演唱了这部著名歌剧的片段。
“我从来没有因为外面的光环就觉得自己很了不起，这一点跟十年前的我没有任何改变。”施正荣说：“尚德走到今天，让我知道了什么叫天时、地利、人和，什么叫同甘共苦，什么叫任重道远，以前读书的时候可能只是明白，但现在的感觉则是——入骨三分。”他把重音放在了最后四个字上。
