由人大商学院EDP中心和中国人力资源开发网联合主办的成长中国2009人力资源发展论坛于2009年6月17日、6月24日和7月22日先后在石家庄、大连和天津成功举办，赢得了六百多位企业人力资源管理负责人的积极参与和高度认可。以下为新奥集团首席人力资源总监郭伟的精彩演讲：
今天要谈的是经济危机下HR的“招”术。那么我们不妨先来搞清经济危机怎么回事。近日，有官方声音说经济危机已经过去，并辅以各种证据。比如，国家统计局和中国物流与采购联合会联合调查的PMI(采购经理人指数)显示，自去年12月份以来，该指数连续四个月回升，一举越过了50点，这意味着中国经济已经在回暖。今年6月，投资大师乔治·索罗斯(George Soros)在复旦大学就全球金融危机演讲时表示，中国已经走出经济危机，经济正在恢复，而且速度比其他国家快。
所有这些声音，给了我这样一种感觉：经济危机是过眼烟云，没有留下任何影响。而事实上，经济危机给我们带来的影响是深刻而巨大的。去年的12月份我到广东参加一个活动，当时主办方给了我一个真实的数据：一个月内有上万家企业在倒闭。这样的情况，对我们的业务也造成了很大的冲击，原来我们预计在东莞的销售收入大概会上亿，但随着工业、企业的倒闭和撤资，用汽量锐减，去年底到今年初，我们的月销售量和去年同期相比几乎减半。
所谓危机，必然是有“危”也有“机”，经济危机未尝不是一种机会。大到国家，如果没有经济危机到来，中国制造向中国创造的产业调整无从谈起。小到企业，借着经济危机这一外部推动力量，我们可以实现内部变革。内部管理变革没有外在的压迫是很难成功的。
当然，还有另外一些声音，国务院发展研究中心的研究人员表示，国家统计局数据未必可靠，但一个核心的观点是，由于国家的力量和支撑，中国的金融体系没有乱。我们究竟是短期反弹还是到底的攀升，现在都没有绝对的判断。经济学家都是事后诸葛亮。
不管怎么说，经济危机给我们所在的企业都带来很大的影响。美国比中国受影响大，南方比北方受影响大。今年四月份去美国时，发现所有的人都在谈经济危机，所有的商场都在打折，尽管中国没有受到太大的影响，但危机就在我们身边，我们应该以一种什么样态度去对待危机、以一种怎样的危机心态去看待人力资源管理呢？
企业应对经济危机，有何高招？大部分企业的选择无外乎降薪或是裁员。降薪还是裁员？去年以来每个HR都被问过这样一个问题。08年，全球裁员无数，降薪频仍，许多被裁的或者被降薪的员工采取了一些极端的行为。人力资源管理者作为裁员和降薪的操刀者，成为这些极端行为攻击的对象。在压力之下，我们是否有其他的选择呢？这里有三个观点与大家分享。
第一，中国和美国是有文化差异的。美国的商业文化已经相当的成熟，在这样一种文化之下，所有的人都能够接受和理解，在公司不景气的情况下另谋高就；但是中国人不行，中国人喜欢铁饭碗，希望把自己牢牢地拴在一个单位中。所以我们会发现，去年很多中国企业纷纷表态，说自己企业不降薪、不裁员，说企业会承担社会责任。但这是真心的吗？我认为，一半是真心，一半是假话。真心就是因为我们真的不敢得罪人，因为这样对企业是很危险的。由此看来，在中国文化下，HR要传达这样的信息：员工众志成城、共渡难关。去年我们公司做的一个员工调查显示，很多员工对今年不调薪都可以接受。
第二，企业要想清楚降薪或裁员目的是什么。在西方企业的运行过程中，如果遇到经济危机，首先采取的是业务收缩和调整，进而会带来裁员。比如，UT斯达康宣布裁减一半的员工，就是因为业务上发生了变化。而如果业务没有发生变化，仅仅压缩成本，这就不再是人力资源需要考虑的问题了。那么，其替代的策略可以是，充分发挥企业的潜力，通过创新和优化达到企业的目标。由此，在经济危机时，将弱点转换成优势。通过管理创新和优化压缩成本空间很大，简言之就是发掘新的利润增长点。很多人力资源管理者在参与业务时发现，在中国一些具有10%、5%利润率的行业，企业是不会去投资的，因为利润率高达百分之十几、二十几、三十几的行业比比皆是，大家不屑于做低利润、成本的行业，这也是中国企业一窝蜂的去做一件事情的原因。对于一个企业来说，也是如此，我们原来都是把精力放在运营上，内部的管理极为松懈，但其实通过优化管理，能够压缩的成本也非常之大。
新奥集团在2001年做第一个咨询项目就花了200多万，当时很多管理人员不理解。他们问老板说：“这两百万值得吗？”老板说，管理咨询的效果可能一时发挥不出来，很多人员也不知道今年要推出哪些管理措施，但花200万做咨询项目体现出我对管理的重视，进而引起员工的重视，仅是畏惧之心节省下来的成本也不止两百万。这说明，在管理上，中国企业可创造利润的空间是非常大的。
第三，越在危机时刻，越要提高自己的核心能力。假设现在大学招生全部开始压缩，放严标准，学生将会如何应对？显然，他们会希望突出自己的优势，打造自己的核心能力。
以通用汽车破产为例，表面上是由于高待遇和高福利导致的劳动力成本居高不下，引起巨额亏损，但最实质的问题是通用对节能环保技术的漠视和对美国汽车文化的盲目崇尚。现在的汽车产业，已经完全向着节能、环保迈进，所以美国公司把悍马卖给中国，也没有伸张知识产权保护。
在新形势下，HR一定要重新反思与定位。首先，HR要学会定位自己，我们要成为老板的战略合作伙伴，而不是一个跑腿的。人力资源管理，就是解决人的问题。而实际上，很多企业没有考虑过人力资源的价值是什么。新奥集团也是如此，我们做招聘、绩效的价值是什么？2006年我们给人力资源做了定位——认为我们的价值在于激励、吸引和保留企业的优秀人才。但是，激励、吸引、保留企业人才，企业发展就得到保障了吗？答案是否定的。企业行为是一种组织行为，所有行为都是为了实现企业战略。因此，从2006年以后，我们做出转变，希望成为组织能力的提供者。什么是组织能力的提供者呢？我们回过头来看就是A+B+C，包括领导力、组织制度流程，还有员工的业务能力。我们就进入战略伙伴当中，我们公司每一次战略会议人力资源都要参加，就是所有人员说，我们要做这样一件事情，我们要投资几个亿，我们要在五个月收到18个亿，这时候人力资源会做详细的分析，就是最关键的组织能力是什么，我们具备不具备，如果不具备，我们通过哪些途径去获取，用哪些方法去培育？我们如果缺少这样一种途径和能力，这件事恐怕干不成，这就体现了人力资源对战略分析的支持性的作用。
人力资源是一个组织能力的提供者。关于这点，我想讲两个故事。我曾经问过业务类高管，你认为人力资源管理最关键的是什么？他毫不犹豫说，是人才管理。他的回答让我大吃一惊，因为在中国企业里，我们都是纵向地划分人力资源的环节和模块，而很少看到人力资源管理以横向划分出“人才管理”模块。
我们发现，中国企业的人力资源工作有一个有趣的现象，就是每年向领导汇报工作的时候，会提出现人力资源有这样、那样的问题。比如，营销人员能力不强，还缺多少个总经理等等。讲完之后，开始做工作计划，我们会提出响当当的口号，“打造三支队伍”，“奠定四个平台”，云云。但是提完了以后，落实具体的策略里面，就变成了要加强招聘和绩效管理，调整薪酬结构等。
仔细想来，因为我们已经把这个人力资源问题割裂了，人力资源就像一条生产线，在前端输入是原材料，即尚不具备满足集团战略需要的人才，终端输出的是满足集团战略需要的人才，给我们下订单的是集团的战略。我们的招聘、绩效、培训一系列职能就是人力资源的生产机器。从这个角度来看，我们原来所做的工作，只是把每一台机器的性能调到最优，而没有做出一个完整的生产计划，这个是最大的问题。
经过2006年的反思，我们决心把重心从下端转到上端，就是人力资源部门要以问题为导向，以能力提升为基础，具有战略导向型的供给性能，这就是集团人力资源的最后的定位。
基于此，我们建立了一个人力资源共享体系，思路就是把前台和后台全部分开，这样能够对客户需求更加敏感，举例来说，原来新奥集团有一个事业部，现在面临各种各样的问题：员工的薪酬要做调整，员工的绩效要做调整，等等。人力资源部人员忙的不可开交，他们上午要写单位2010年人才发展战略和规划，下午要考虑怎么和社保部打交道。但是任何人也不可能是全才，造成该单位享受的人力资源服务都不是最好的。现在，我们分成前后台，前台的人员负责拿到客户对于人力资源需求的订单，进行归类和翻译，对于频繁发生的事务性问题给予解决。如果遇到专业问题，翻译完了可以传递给后台，后台重新来进行客户的需求分析，找到相关领域专家，组合一个最好的团队来解决这些问题。
通过把胜任素质模型嵌入HR各功能模块，我们把人力资源的传统职能，按照新的定位做了一个整合。我们是怎样理解胜任素质模型的呢？我们认为，胜任素质模型的核心，就是员工素质，即能够对员工创造高绩效产生影响的个人特性。我们也把它叫作成功典范，就是一些特征怎么使人达到成功。首先个人最底层的一些特质，其次还要有一些特色和经验，反映这个行业，第三个就是行为标准。比如，作为领导，要善于与人交流。发展到现在，我们已经为每一个行为标准，建立了一个“发展辞典”。模型建立起来以后，我们会对应聘人员、内部的培训人员等，都会有一个评价。根据这一评价结果，我们判断这个职位的人岗是否能达到匹配。
通过这样的分解，我们人力资源部终于明白，其实我们管理的对象，不是人本身，而是人身上的能力。现在我们看到的不再是一个完整的人，而是张三、李四等分别有怎样的几项能力，以这样一种方式，能够更好地把合适的人放在合适的岗位上，把合适的人放在合适的团队中。
凡事预则立，不预则废，这就说明人力资源规划一定要做到位，这样就不至于在经济危机时措手不及。许多企业，在非经济危机时，对成本缺乏敏感性，人力资源部门手一松就聘用了太多的人。比如做一项业务只需要60个人，但是人一拥而上就麻烦了。比如，有一年我们总经理很急，今天要这样的人，明天要那样的人。我就与他沟通，说你到底需要哪些人，可不可以给我一个长期的规划。他说，一年内至少五百人。这就需要大家考虑，总经理处于经营层，在做业绩的时候，不惜任何代价，资源上也是越大越好，但是不会去考虑战略的需要和人员总体规划。最后，我们用了一上午时间，规划出一个方案，只需招聘78个人就够了，试想如果我们招了500人，到了经济危机时期，就得有422个人要被裁掉的，因此人力资源规划过程一定要提前做好，同时还要进行动态更新。
此外，人力资源还容易犯的一些错误，比如我们的规划做完了就放在一边，没有人当成一回事儿。所以，一定要把计划和预算当成法律来看待。白纸黑字、板上钉钉，一旦定下来就坚决执行，千万别说哪个领导说“招”就赶紧“招”。人力资源部是定规矩的，如果自己都不能把规矩守好的话，也不要幻想着其他人会遵守。《三国志》里有句话说，“轻诺似烈而寡信，多易似能而无效”，如果一个企业的人力资源部失信于人，员工就会说，“人力资源部又忽悠人了”。最后问“谁说的？人力资源部说的！人力资源部的话你也信啊……”所以，关键的问题就是，坚守规矩的底线。
很多明智的企业都开始了逆势招聘，这是因为，他们看到了经济危机既是挑战又是机遇。在经济危机低谷时期，恰恰是人才招聘的好时期。2005年开始到2007年时，我们发现招聘到研发人员很难很难，尤其在能源行业就更难。国外的研究机构和企业，要价非常之高。三大能源垄断企业，他们的福利待遇确实好，使其挖人猎才、无往不利。但到了去年、今年，情况完全不一样了，我们到硅谷、哈佛去做招聘会，被人追着投简历。经济危机使更多的留学者回国，给我们提供了很多优秀的人才。
索比光伏网 https://news.solarbe.com/200911/11/7315.html
