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案例解读—光伏企业如何去除呆滞库存

发表于:2017-07-14 15:43:38 来源:索比光伏网 作者:赵艳丰

“库存是万恶之源”这句话想必大家都听过,尤其指的是呆滞库存。这类呆或滞的库存很可能永远也无法被企业用到,不但占用了光伏企业大量的场地和资金,更可怕的是它掩盖了很多生产经营中的现实问题。过高的呆滞库存,甚至可以拖垮整个企业,所以呆滞库存管理是光伏企业不可忽视的重要课题。那么究竟库存多久不用就算呆滞呢?这个没有固定标准,通常光伏企业将3个月以上不流动的库存称为呆滞。本文以C公司为例来谈谈光伏企业如何去除呆滞库存,希望给业内带来启示。

附:C能源有限公司是国内颇具实力的光伏组件生产商,至今已稳步发展了十几年。但是最近5年,其公司的呆滞库存占总库存比重均高于5%,这是个非常危险的信号。特别是2015年,其呆滞库存占存货高达11.63%,2016年虽有回落,但控制效果并不理想,2017年依然处于平稳上升状态中。这种情况已经严重影响了C公司的资金周转、库存的有效使用,不断上升的呆滞库存使企业付出巨大的人力物力管理成本,这一问题必须得到尽快解决。

呆滞库存管理现存的问题

3~6个月的库存未划入呆滞库存管理

经询问C公司管理层,他们将6个月以上未动用的库存列为呆滞库存。但是C公司为接单式生产,接到客户订单后开始备料生产,从库存领用到产品生产完成的周期一般为一个月内,除去特殊因素外,产品如有订单生产,所使用原材料或半成品基本不会超过三个月不异动。同时,依据光伏行业库存管理经验,三个月未动用之库存应纳入呆滞库存管理。C公司因在库存管理上对呆滞存货范围的宽松,使得3~6个月内未动用的库存没有及时确认原因和处理对策,在管理上存在疏漏。经研究2016年6月到2017年2月C公司的3~6个月库存数据,金额已占到6个月以上库存的一半,占库存总额约5%,且呈上涨趋势。3~6个月库存已对C公司资金及仓储保管造成不小的影响,应速划分为呆滞库存进行处理。

新产品物料的呆滞库存日趋严重

C公司的产品有很多是出口海外的,前几年受全球经济危机的影响,部分客户订单锐减,C公司在产品开发和客户开发上面临严峻考验。在欧美市场疲软的行情下,其公司管理层决定放弃部分低毛利产品,加大研发投资力度,改变产品种类,开发符合当地市场需求的新产品。因投入大量研发材料,试产新产品,产生较多库存,但对这些库存并未制定合理管理策略,研发单位将试产产品入库之后就没再进行追踪管理,且在生产过程中不断发生设计变更,只有最终获得客户认可的高品质产品才有进一步接订单的机会。因为研发阶段不能用于生产出货的材料疏于及时管理,造成C公司新产品物料的呆滞现象日趋严重,成为公司急需解决的库存问题之一。

旧有呆滞库存未得到及时处理

C公司呆滞库存都是6个月以上未动用的,当财务和仓库反映出来时常常是市场早已无需求消化,只能等客户后续订单里面能否共用到部分料件,故都暂缓处置,继续等待。这些旧有呆滞库存未得到及时处理,新的呆滞又不断产生,使得呆滞库存越滚越多。因呆滞库存的责任单位是仓库,而导致库存长期存库不使用的原因却有很多,大部分与业务、研发、采购单位关系较大,而这些单位并未对库存呆滞负起相应管理责任,仅仅在仓库反映追踪时做些原因回复和建议对策,实际处理力度较弱。C公司目前使用的ERP系统也不能对呆滞库存管理工作提供有效支持,基本靠人工分析处理,时效性和准确性也不佳。

呆滞库存已经形成诸多不利影响

C公司对供应商货款一般付款期为30~90天,而呆滞库存最早反映时间为180天以后,这会导致供应商货款支付在前,发现呆滞在后,如呆滞不及时处理,会使公司垫资3个月以上,导致公司资金使用效率低,影响日常运营的现金流,具有极大的经营风险。甚至有些货款是C公司向银行借款支付,更使公司承担较高利息成本和承受到期支付的压力。

另一方面,光伏行业的竞争原本就非常激烈,而C公司所处区域人工费用还相对较高,利润空间有限,能支撑C公司在市场占有一席之地的是因为长年在业内的声誉。但随着竞争者越来越多,想要维持较好的竞争力,公司成本控制和内部管理优化显得更加重要。在用人费用每年持续高涨的形式下,成本控制更多来自材料降价及存货周转。如果C公司能将呆滞库存预防机制建立起来,减少或避免呆滞库存的产生,提高库存周转速度和资金回笼速度,减少仓储费用,那么C公司的市场竞争力将会得到很大提高。

去除呆滞库存的具体策略

面对复杂多变的市场环境,传统的库存管理模式早已不能给企业正确的库存管理资讯,甚至可能误导企业。库存的存在本身就是因为信息堵塞和封闭,这里不仅包括企业各部门之间的信息交流,更多的是企业和企业之间的信息共享与交流。为了避免“信息孤岛”和“各自为政”所产生的库存风险,笔者从供应链优化的角度提出“去除”呆滞库存的几点策略。

建立供应商库存管理模式(VMI)

C公司呆滞库存比重较大的是客户取消订单所至。因C公司库存管理采用的是传统方法,在需求预测发生变化时无法做出及时的调整,导致库存压力急剧变大。而上游供应商对C公司都是以PO采购单交货管理,未参与共享C公司的订单和库存信息,也不对C公司取消订单负相应责任。也就是说,C公司和供应商之间无共同的库存管理政策和目标,各自管理各自库存,在这种情况下,无论是C公司还是其供应商,都有库存问题困扰。

建议C公司引入VMI库存管理机制,要求供应商每次供货数量减少,使供应链上的企业共享生产、销售、需求等信息,在面临市场需求变化时,能够迅速做出调整,以避免产生呆滞库存。具体来说,实施VMI有如下三个优点:

第一,提高库存周转率,提升服务水平和客户满意度。在VMI管理模式下,供应商能够有效减少需求预测的不确定性,及时协调生产和配送,减少安全库存的储备,降低仓储和送货成本,从而提高整体服务水平。举个例子说,宝洁公司实施VMI 3个月后,销售数量增加40%,中心仓库周转时间降低50%,店面仓库周转时间降低17%,缺货率也降低了40%,大大提升了公司服务水平,降低库存成本和资金成本,提高了运作效率。

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